老沃森與幼年IBM的“科技神”文化

　　IBM的名字出現于20世紀20年代，那是科技新品讓美國人耳目一新、嘖嘖稱奇的時代。《(老)沃森傳》的作者說：　“當時的企業家們都覺得自己是神，他們中很多人還認為自己是帶領大家走進新時代的革命家。”在這一時代背景下，老沃森特別重視科技創新。他著力為幼年IBM所打造的企業文化，帶有濃厚的科技創新色彩，我們不妨稱之為“科技神”文化。
　　
　　以發明和專利推動銷售
　　
　　老沃森擅長銷售，但他并不認為“銷售技巧第一”。他確信：能說會道、敢于承諾、劣質產品也能賣出去的所謂“才能”，不僅不能提倡，而且是一種犯罪。他認為：更先進的技術就意味著更高的銷售額，發明和專利能夠推動銷售!
　　老沃森的這種認識，得益于他結識了一位發明家——查爾斯·凱特林。兩人都在全美收銀機公司(NCR)工作，一個是銷售經理，一個是科研人員，但結成深交卻緣自一項技術創新。老沃森知道手動收銀機難以滿足用戶需求，極力推動研發電動收銀機。電動收銀機是體現科技進步趨勢的機器，速度快，效率高，許多人都嘗試開發，但因為沒有找到一種體形小巧且馬力強勁的馬達，無法做到按動按鈕就可彈出收銀機抽屜。凱特林針對這一問題搞出一項發明，并給老沃森做了示范，老沃森說：“太好了，可是在潮濕的環境里，發動機還能工作嗎?”因為收銀機需要在水產市場以及其他一些長期潮濕的環境中使用。凱特林有點為難，但他果斷地提來了一桶水，把發明的機器浸到水里，第二天清早，他把機器從水里拎了出來，結果發現它依然能夠運行。二人從此結為好友，在凱特林離開NCR獨立創業后，二人仍保持著親密關系。
　　凱特林最偉大的發明是“汽車引擎電子點火裝置”。在此發明出現以前，汽車是用手搖曲柄來發動的，不僅費力，而且如果發動機意外起動，對搖曲柄的人非常危險。凱特林的發明完全消除了這種危險，使汽車發動易如反掌。凱特林將這一發明成功的喜悅讓老沃森第一個分享。當聽說老沃森將乘火車到達代頓市時，凱特林就開著轎車在車站等候，待老沃森一到就請他上車，沒轉動搖桿就直接坐到司機座位上，他一按按鈕汽車就啟動了，這令老沃森感到十分驚異……就這樣，凱特林向老沃森展示了技術發明的重大作用，使“發明和專利推動銷售”成為老沃森親身經歷、親眼看到的事實。而老沃森則從與凱特林的友好關系中，學到了如何與工程師們并肩工作和相互理解。
　　
　　向科技含量更高的產品傾斜
　　
　　老沃森打造科技神文化的第一項措施，就是分出更多的管理時間，投入更多的工程人員，調撥更多的資金設備，向科技含量最高的產品傾斜，以保證公司的產品總是處在科技領先的地位。怎樣評判產品科技含量的高低呢?老沃森用以下三條標準來衡量：
　　第一條標準：產品問世的時間，是新產品還是傳統產品，能不能使人感到耳目一新?
　　拿IBM當時的三種產品——計量秤、考勤鐘、制表機來衡量。“計量秤”給人的感覺是“似曾相識”，而不是耳目一新。　“考勤鐘”不僅沒有產生使人耳目一新的感覺，實際上還使某些員工產生了自己被監督的怨恨。　“制表機”則是“從來沒有出現”的，它確實使人耳目一新!所以三種產品中制表機的科技含量最高。
　　第二條標準：產品使用的結果，會不會使用戶感到“神”?
　　計量秤的使用結果，是能夠知道有關物質的重量；考勤鐘使用的結果，是可以知道一個職工進廠和出廠的時間；這些都不會使人感到“神”。但制表機使用的結果，卻可以使人感到“神”。早在1910年老沃森去看望一位在別的公司也擔任銷售經理的老朋友時，發現他通過使用制表機，對其下屬銷售員的業績動態了如指掌，老沃森當場就感嘆地說“大開眼界”，感到了“神”。隨后老沃森就買進制表機，并在下屬干部面前顯示自己對基層推銷員的情況了如指掌，令下屬對他欽佩!
　　第三條標準：潛在市場和利潤空間大不大，會不會使公司未來的前景無限光明?
　　老沃森認為：計量秤部門已經是賺不到錢的行業，應該退出。考勤鐘部門管理有方，利潤豐厚，但是其發展前景似乎有限。“今后許多年，制表儀行業的發展都不會有終點”。
　　如此衡量，老沃森為IBM確定了向制表機傾斜的政策，投入了更多的人力、物力和財力。
　　
　　深刻理解高科技產品的本質
　　
　　“制表機”，當時人們也稱之為“制表儀”、“打卡機”、“會計機”等，所有這些名稱都只是反映了這種機器的某個具體用途，并沒有反映它的本質。那么，制表機的本質究竟是什么呢?CTR公司的創始人弗林特(Charles Ranlett Flint)，則對這個問題第一位作了回答。在他看來，“其他的機器能使體力勞動實現自動化，從而提高雙手的生產力；可是制表儀能使腦力勞動實現自動化，從而提高了大腦的生產力。世上還從來沒有出現過這樣的東西。　‘它們實際上就像能夠思考的機器’。”這一回答盡管大方向正確，但未免太籠統。而老沃森通過自己的深入思考，認為“制表機”的本質是“數據處理機”。盡管老沃森沒上過大學，沒受過多少科技教育，而且在IBM上市時已經有50歲了，但他沒有被低學歷和年齡所束縛，而是努力與時俱進，深入思考，最終將制表機的本質界定為“數據處理”。
　　一個組織或一個人，可能不使用表格或卡片，可能不涉及會計事務，但卻不可能不接觸信息，以及對接觸到的信息進行加工，而這正是數據處理。因此，每一個組織，乃至每一個人，都是數據處理機的潛在用戶，因而數據處理機的市場前景十分光明!老沃森把制表機定為IBM的研發目標，就是把“數據處理機械化”定為IBM的發展方向，從而決定了IBM后來發展成為計算機巨人的光明前途。
　　
　　向研發團隊下達高目標的創新任務
　　
　　在認識到“制表機本質上是數據處理機”之后，老沃森的腦子里就經常冒出關于數據處理的新想法，然后就像扔手雷一樣，扔給他所器重的工程開發團隊。所謂“扔手雷”，是一種比喻性說法，它有兩層含義：
　　一是高調宣傳制表機的科技本質，強調它是數據處理機，其領域遍及人類一切領域，人類活動的范圍有多大，制表機的市場就有多大。這種宣傳就像在節日之夜燃放鞭炮，噼里啪啦的響聲，炸得科技人員心花怒放；跳躍閃爍的光芒，照得全體員工腦醒眼亮。
　　二是搭建科技創新的高水平競賽平臺，不斷向科技人員下達目標更高的創新任務，以致研發人員就像看到手雷突然滾向自己腳下，不得不迅速采取應對措施，高高跳起，登上那高聳入云的競爭平臺。以上兩層含義結合起來，就是要通過“深入理解”和“頻繁參賽”，來激發全體員工特別是科技人員的創新激情。
　　我們且看老沃森扔出的“手雷”的具體內容吧：
　　“手雷”之一，是要求把制表機開發成適用于火車票管理信息系統。
　　“手雷”之二，是要求把制表機開發成適用于銀行信息管理系統。
　　老沃森所扔出的這兩個“手雷”確實是面向未來、非常超前、難以辦到的。對第一個“手雷”，五年后工程師們還沒有搞出來；對第二個“手雷”，也是在十多年后才開發出來。有人認為，老沃森扔出這種短期內無法實現的“手雷”是一種錯誤!但老沃森堅持說：“我還是認為自己是對的，雖然沒有任何人同意這一點。”
　　老沃森在IBM幼年時期扔出的“手雷”，其實是給公司確立了高遠的科技創新目標，這種目標雖然在兩三年內沒有實現，但他作為總裁并不放棄，更不因此就埋怨、責備、辭退科技人員，而是從財力物力上大力支持，鼓勵科技人員繼續鉆研下去，最后終于獲得了成功，并由此培育出了優質的科技創新文