檢察院績效管理新探索

　　探索：圍繞可行性、確保公正性、維護權威性
　　
　　2008年5月，湖濱區檢察院從三個方面探索推行績效管理：
　　
　　(一)科學量化職責，確保績效管理的可行性
　　一是緊扣發展戰略。詮釋績效意圖。在績效計劃制定階段，結合院黨組提出的“業務爭先、隊伍爭榮、保障爭力、重鑄輝煌”總目標，把績效考評體系的主要指標與總奮斗目標融為一體，讓全體干警充分明確考評指標背后的戰略意圖，同時讓績效管理引領檢察工作正確的發展方向。二是科學設定指標，確保計劃合理。《湖濱區人民檢察院績效考核實施辦法》和《績效考核實施細則》把績效考核指標確定為工作實績、創新能力、作風紀律和素質提升四大項。涵蓋隊伍建設、業務建設、檢務保障、信息化建設、管理機制建設以及檢察形象建設等諸多方面，并根據各個方面在整體檢察工作中所發揮的不同作用設定不同的分值。三是完善考評體系，增強干警認同。在績效考核指標制定過程中，堅持民主協商，召開部門負責人座談會聽取意見，制定全院績效評價指導性意見，明確績效評價的價值導向等原則問題：內設部門據此組織干警制定本部門績效指標。部門的具體績效指標每一項都認真征求干警本人的意見，確保績效指標成為干警的共識，增強了干警對績效指標的認可程度。四是突出考評重點，促進“主業”創新。堅持把檢察業務的創新發展作為績效考核的重中之重，在工作創新項特別加分，鼓勵、引導干警更新執法理念、創新工作方式。五是關注可控指標。確保考評公正。在績效考核設定上堅持“可控變量”，排除不可控變量。對以往考核中的重點如案件數量、案值的大小等非人為可控的因素都未納入績效指標。在績效考評指標中剔除不可控制因素。考核公正度得到極大的提高。
　　
　　(二)健全運行機制，確保績效管理的公正性
　　一是規范考評程序。變“年終考”為“天天考”。為避免因主觀人為因素造成評估結果的不盡科學，院專門成立績效考評辦公室，依據綜合收集到的考核信息，及時、客觀、公正地考核評估，全面反饋，接受監督。二是改進考核模式，變“考干警”為“人人考”。將全院人員分成四個層次進行考核管理。檢察長的考核結果由本院在全市基層檢察院量化考核的位次確定：主管領導的考核結果由分管部門在全市基層檢察院量化考核的位次確定：部門負責人的考核結果由本部門干警考核的平均名次確定：一般于警則根據本人年度績效考核的總分來確定。從而形成了部門職責法定化、責任主體明確化、崗位責任具體化、責任層級清晰化的考核管理模式。三是加強績效輔導。變“硬考核”為“軟引導”。目標量化考評強調技術力量和制度系統，常會因過分依賴考評機制而忽視管理者的作用和干警個人的價值：考核指標的螺旋式調整，往往會因為干警不知情或不理解而增加實施難度。所以，應通過加強績效輔導來加強目標量化管理的人性化內容，同時最大限度地擴大干警對修訂考核內容的知情權，幫助干警調節在工作中產生的各種壓力和不良情緒，引導干警完成那些無法量化、不易量化或屬于開創性、附加值的軟指標、軟任務，解決“硬”管理帶給干警的工作觀念僵化、工作行為機械等問題，做到軟任務硬化、硬任務細化、細任務量化。盡可能化定性為定量。爭取對每一個部門、每一位干警作出客觀公正的評定。四是強調過程控制。變“暗箱操作”為“陽光作業”。首先，對績效指標提倡適時調整，反對一成不變，允許部門在充分征求干警意見的基礎上，根據部門在目標實現過程中的具體情況，對工作標準適時作出調整。其次，績效考評成績通過網絡運行，每月考核一次，強調過程性積累，績效指標和考核的結果隨時都在網上公開發布，使各個部門和每名干警能夠及時調整自己的工作重點和努力方向。再次，強化監督管理，考評辦對整個績效考評過程進行監督管理，每月通報一次考評情況及干警排序，使每名干警都時刻清楚自己的動態位次和工作短板，及時加以修正和彌補。五是建立信息化管理平臺，變管理上的“繁瑣”為“簡約”。包括：績效考核信息采集和績效公示兩部分。績效考核數據主要來源于以下兩個方面。一方面對績效考核系統數據庫中已有的數據直接調用，一方面是共性目標考核數據，每月由考評辦錄入。績效公示主要是通過個人業績查詢功能獲得所需信息。可以查詢個人在某一時期內的業績，也可以查詢一定范圍內不同考核指標的各種排位情況。信息化網絡技術固定了績效考核的工作流程，減少了人為的隨意性，增強了工作的透明度。
　　
　　(三)強化結果應用，確保績效管理的權威性
　　一是把考核結果作為評優評先、干部任用的依據。建立部門與干警考核檔案，與部門評先、干警獎懲、任免使用、典型推薦直接掛鉤，月錄季考，年終兌現。特別是在領導干部的提拔使用上，專門下達《湖濱區人民檢察院領導干部選拔使用辦法》，明確規定按照績效考核得分排序，以應配領導干部職數1：2的比例推選領導干部候選人。二是把考核結果作為領導干部獎懲的依據。實行院分管領導和部門負責人“一崗雙責制”，院領導對分管部門負有連帶責任，部門負責人對本部門負有連帶責任。所屬干警因違反規章制度受到通報批評或勒令檢查、給予紀律處分的，部門完不成工作目標的，出現錯案、無罪判決、賠償案件(當年)或引發涉檢赴省集體訪或進京上訪案件的，均扣除院分管領導和部門負責人的績效考核分數。三是把考核結果作為末位淘汰的依據。院里規定。完不成年度工作目標且排名末位的部門和干警，干警不能評先，對部門負責人給予通報批評。連續兩年排名末位。免去部門正副職的行政職務，其部門干警一年內不得晉職，主管領導向黨組寫出檢查并負責整改。干警年終考評成績低于60分且排名末位者，予以通報批評。出現上述情況，屬試用期的中層干部，取消任用資格，已任用者降職使用。
　　
　　成效：從理念到行動、從業務到隊伍
　　
　　績效管理的推行和實施，有效增強了檢察隊伍的凝聚力、戰斗力和創造力，實現了檢察工作持續快速發展。
　　
　　(一)績效管理引領著執法理念的自覺更新
　　實施績效管理，使全體干警的執法思想進一步端正，執法理念得到進一步更新，三種意識明顯增強：“主體意識”增強，即人人都是管理者，人人參與管理，把個人的發展與組織的發展有機結合起來，為實現共同的目標而努力：“競爭意識”增強，即通過不斷的學習與實踐增強自身競爭力，并以良好的競爭機制充分激發個人潛能：“成本意識”增強，即在日常工作中重視提高工作效率，控制和降低訴訟成本。觀念是行動的先導。正因為具備了這些新的理念，在績效管理中，全院干警都能積極投身于其中，認真參與管理的每一個過程。使檢察隊伍的業務技能和實戰能力明顯增強。2009年，反貪污賄賂工作位居全市第一，先后查處了市國稅局原局長楊書方(正處級)等15人系列案、市國土資源局土地整理儲備中心主任代躍進(副處級)受賄案、開發區公安分局數名民警徇私枉法案，職務犯罪大要案率90.9％，超出全省平均值十二個百分點，貪污賄賂犯罪被告人被判處高刑期人數之多創建院以來歷史之最，瀆職侵權犯罪案件實刑率居全省前列。在全省基層檢察院量化考核的14項工作中，13項獲得滿分，實現了歷史性的跨越。
　　
　　(二)績效管理加速著檢察業務的自覺創新
　　績效管理實施以來，湖濱區院打破常規，采取了自上而下、自下而上共同制定目標、計劃的形式，持續溝通，不斷修正，及時改進，確保各項業務建設目標的最終實現。在打擊“兩搶一盜”犯罪專項斗爭中，偵監、公訴工作分列全市第一、第二，被市委政法委授予“先進集體”榮譽稱號；輕刑判決率大幅度降低(從2007年的18.2％到2008年的5.6％，到2009年的3.7％)。這一體現保護人權和節約司法資源的良性指標優于全省平均值十六個百分點；在不批準逮捕的110人中。適用無逮捕必要96人，這一體現執法能力和司法水平的比例高出全市平均值二十七個百分點。對雙方自愿的68件輕微刑事案件依法適用刑事和解。102名犯罪人通過真心悔過、真誠道歉、經濟賠償，使被害人情感傷害得以撫慰、物質損失得以彌補、和諧關系得以恢復。回訪表明，無一出現反復，無一引發上訪，無一重新犯罪。立案監督、追訴數量全市第一。名列全省訴訟監督案件之首，入選“全國百優訴訟監督案件”。
　　
　　(三)績效管理激勵著干警素質的自覺提升
　　2008年以來，先后有10名干警通過司法考試，1名干警代表市檢察院參加全省檢察技術比賽榮獲第一名，1名法警獲得全省警務技能競賽亞軍，2名檢察官被授予市級“優秀公訴人”榮譽稱號。碩士、本科學歷干警比例升至93.15％，檢察官比例升至63.38％。在2009年底人事改革中，依據績效考評排序，綜合量化考核和民意測評情況，提拔11名正、副科級干部，選聘11名部門正職、26名部門副職。
　　
　　(四)績效管理增強著團隊精神的自覺凝聚
　　通過持續有效的互動溝通，檢察干警在提高個人績效的同時，積極致力于建設心齊、氣順、勁足、高效的工作團隊，以實現全院的戰略績效目標。黨組班子成員和各部門負責人努力當好檢察干警的績效輔導員，實行考核溝通與日常談心相結合，成為檢察干警的伙伴和知心人，從而實現管理職能和角色由傳統型向現代型的良性轉變，進一步協調了干群關系。同時，全員參與績效管理全過程，在不斷溝通中發現問題、分析原因、改進績效，激發了檢察人員工作和學習的積極性，使檢察干警個人目標、部門工作目標和全院戰略目標有機融合在一體，成為一個榮辱與共的整體，進一步增強了全院的凝聚力。正是憑借這樣一種動力支持。在極端困難的情況下，省級文明單位創建一舉成功：全體干警自覺接受執法監督，執法行為更加規范，執法水平顯著提高，紀律作風明顯改進，無一人違紀，無一輛警車違規，公眾滿意率全省排名較2008年前移5個位次，辦理的八件實事在全市26個基層政法部門中名列前茅。
　　
　　啟示：走出績效管理四個認識誤區
　　
　　誤區一：過于注重績效評價的精確計算，忽視了績效計劃的導向功能。績效考核作為績效管理的重要環節。某種程度上也是績效管理中難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目，它主要影響被考核對象的行為導向：考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同干警之間績效相對差距的手段，如果考核的導向錯了，這種差距的區分就沒有了意義。只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實踐中，很多單位往往對第一層面的東西——考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西——考核標準的確定上，不自覺地陷入技術細節。走出這一誤區的關鍵是要時刻謹記績效管理的目的：不是為了去精確計算干警的績效得分，而是通過區分干警間績效的相對差距和考核內容的選擇，將干警的行為引導到管理者所希望的方向。
　　
　　誤區二：過于追求考核指標一成不變的量化，輕視績效管理的動態調控過程。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的隨意性，但由于客觀情況千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績。績效考核的過程不是按公式計算的僵化過程，考核者主觀因素在績效評價中必須具有。這種能動作用主要表現在，根據既變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
　　
　　誤區三：過于注重面面俱到，未能突出最重要的績效考核指標。實踐中，一些單位在推行績效管理時，都試圖將方方面面的內容納入績效考核范疇。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效范圍，關注主要業績指標，處理好績效管理與其它方面的關系。
　　
　　誤區四：過于注重績效管理過程，輕視績效結果的運用。績效管理是一種戰略思維，它不僅僅是工作考核的簡單變形，而是一個由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環。績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現在：及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失：及時發現先進，推廣經驗，肯定干警工作成績并給予明確的贊賞，維護和提高干警的工作積極性：積累干警的績效資料，可以使下一環節的績效考評更真實可信，避免偏差；有助于干警及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助干警相互促進與提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。在績效管理整個循環中，績效結果運用既是舊一輪績效循環效果的肯定，又是新一輪績效循環提升的起點，因此是績效管理成敗的關鍵。沒有結果的運用，干警就失去了執行的動力；沒有結果的運用，績效管理的所有過程都無意義。
　　
　　結語
　　
　　績效管理在西方國家已是一門成熟的學科。面對浩如煙海的管理學理論，我們深感知識的淺薄。在推行績效管理過程中我們還有許多不盡人意的地方，需要在不斷的探索實踐總結中加以完善和修正。可喜的是，高檢院已把績效管理納入《人民檢察院基層建設綱要》，隨著綱要的落實，績效管理必將在更大范圍內、更深層次上推進檢察工作的科學發