跨文化人力資源管理與開發(fā)

　　【摘要】經(jīng)濟(jì)全球化背景下，合理有效的跨文化人力資源管理是跨國企業(yè)成功運(yùn)營的保障。由于傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語言等差異，跨文化管理者面臨著經(jīng)營理念、價(jià)值觀、勞動(dòng)人事沖突等挑戰(zhàn)。保障人力資源管理和開發(fā)的高效運(yùn)作，就需要從人力資源的規(guī)劃、招聘錄用及培訓(xùn)激勵(lì)等角度入手，這也是跨國企業(yè)應(yīng)該考慮的重點(diǎn)。
　　【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)全球化 跨文化 人力資源管理 文化差異 經(jīng)營挑戰(zhàn)
　　
　　經(jīng)濟(jì)全球化與跨國經(jīng)營
　　經(jīng)濟(jì)全球化使人才的競爭與流動(dòng)超越了國界，全球性的人才市場就必然要求人力資源管理策略的全球化，要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)利用資源。跨國企業(yè)在面臨不同的文化背景、地域環(huán)境時(shí)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，如何有效地進(jìn)行跨文化人力資源管理，是跨國企業(yè)成功運(yùn)營的保障。
　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息時(shí)代的到來，世界統(tǒng)一大市場的形成和擴(kuò)大，跨國和跨區(qū)域投資不斷增加，全球金融市場的一體化和跨國資金流動(dòng)加快，信息交流和獲得日趨方便。進(jìn)行跨國經(jīng)營要求企業(yè)在全球范圍內(nèi)有效配置生產(chǎn)要素，充分利用人力資源與自然資源，實(shí)現(xiàn)“跨文化優(yōu)勢”。企業(yè)為了更加充分利用國外的資源優(yōu)勢，就必然選擇對外直接投資，在國外建立子公司或分支機(jī)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)開展跨國界的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營道路，是全球化背景下企業(yè)發(fā)展的必然選擇。
　　文化差異對人力資源管理的影響
　　跨國發(fā)展必然面對文化多元沖突的挑戰(zhàn)，跨文化經(jīng)營管理者所需要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金的籌集與投向、投資收益等問題，更重要的是解決跨文化背景下的矛盾和沖突，以促進(jìn)人力資源的產(chǎn)出效益。
　　據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議統(tǒng)計(jì)，1999年全球跨國兼并案6700起，涉及金額7200億美元。而美國麥肯錫公司的研究顯示：只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并購后企業(yè)的過渡和整合問題沒有處理好，特別是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源管理上存在分歧，導(dǎo)致失敗。
　　文化差異與經(jīng)營挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，會(huì)遇到一種文化背景進(jìn)入另外一種文化背景的情形，管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說：管理以文化為基礎(chǔ)，企業(yè)管理與文化密切相關(guān)。管理是一種社會(huì)責(zé)任，既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又必須根植于文化之中。
　　第一，文化與跨文化差異。不同文化背景（不同地域、民族、政體、國體）的群體之間交互作用和影響稱為跨文化。對于與本民族文化有差異或沖突的文化現(xiàn)象、風(fēng)俗、習(xí)慣等要有充分正確的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上以包容的態(tài)度予以接受與適應(yīng)。荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯特德教授認(rèn)為：文化是一個(gè)環(huán)境中的人“共同的心理程序”（collective mental programming），文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。
　　第二，文化差異的主要體現(xiàn)。文化差異主要表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境、價(jià)值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語言和溝通及種族優(yōu)越感幾個(gè)方面。一、環(huán)境差異：環(huán)境主要指所在地域的政治經(jīng)濟(jì)法律等情況，對于人力資源管理，法律環(huán)境主要體現(xiàn)在有關(guān)勞動(dòng)就業(yè)的規(guī)定上，各國的勞動(dòng)關(guān)系差別巨大，這些差異是跨國公司管理者重點(diǎn)考慮的因素。二、價(jià)值觀差異：不同國家的人們在價(jià)值觀上存在差異，并且導(dǎo)致不同國家或不同民族的管理人員在經(jīng)營管理、決策方式上的不同。三、傳統(tǒng)文化差異：歷史悠久的國家，人們思想會(huì)比較保守、行動(dòng)上比較怕冒險(xiǎn)，尋求穩(wěn)定；歷史短暫的國家，人們富有冒險(xiǎn)精神，有強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)致富的要求。四、宗教信仰差異：盡管宗教在當(dāng)今世界中，對組織生活和管理的影響減弱了，但眾多的人們?nèi)匀恍叛鲎诮蹋鳛楣芾碚撸枰紤]到宗教的因素。五、種族優(yōu)越感：種族優(yōu)越感是指認(rèn)定自己的種族和文化價(jià)值體系優(yōu)于其他種族。如果一位跨國公司的管理者持有這種觀點(diǎn)很可能遭到抵制，引發(fā)沖突，導(dǎo)致管理失敗。種族優(yōu)越感的另一種情況是依托經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢達(dá)到文化強(qiáng)勢，表現(xiàn)為對母國文化價(jià)值體系的高度認(rèn)可，這同樣會(huì)影響自身品牌在東道國的傳播。六、語言和溝通障礙：由于語言、價(jià)值觀、辦事習(xí)慣、禮儀、社會(huì)規(guī)范的不同，造成溝通的障礙。
　　跨文化帶來的沖突。戴維·利克斯認(rèn)為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是因?yàn)楹鲆暳宋幕町悺镜幕蛭⒚畹睦斫馑兄碌慕Y(jié)果。”
　　第一，管理決策的沖突。文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致不同的決策機(jī)制，有的企業(yè)習(xí)慣于集體決策和集團(tuán)管理，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)分層決策，獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)。
　　第二，經(jīng)營理念沖突。對于一個(gè)企業(yè)來說經(jīng)營理念至關(guān)重要，經(jīng)營理念展現(xiàn)的是企業(yè)形象、概括的是企業(yè)精神、提煉的是企業(yè)特色、昭示的是企業(yè)方向。從某種意義上說，有什么樣的經(jīng)營理念，就有什么樣的企業(yè)；有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的經(jīng)營理念。
　　第三，價(jià)值觀沖突。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀沖突往往表現(xiàn)為更深層次、更廣范圍的矛盾。不同國家和社會(huì)的價(jià)值觀有著很大的差異，表現(xiàn)在對待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度上，跨國公司必須高度重視這些差異對企業(yè)的運(yùn)營管理所帶來的影響。
　　第四，勞動(dòng)人事沖突。每個(gè)國家都有不同的勞工結(jié)構(gòu)和勞工成本構(gòu)成，這既給跨國公司提供了機(jī)會(huì)，也提出了挑戰(zhàn)。有些企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等，有些企業(yè)更多強(qiáng)調(diào)能力素質(zhì)及貢獻(xiàn)等，這都會(huì)給雙方管理者造成較大壓力。
　　經(jīng)濟(jì)全球化背景下的跨文化人力資源開發(fā)
　　人力資源管理在全球競爭中面臨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、社會(huì)知識化、人才國際化、以及企業(yè)管理廣泛變革的挑戰(zhàn)，在全球化背景下，人力資源管理和開發(fā)的高效運(yùn)作成為跨國企業(yè)考慮的重點(diǎn)。
　　跨文化人力資源規(guī)劃。跨文化人力資源供給主要有四種情況：一、母國公司派遣駐外人員，特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排；二、從東道國選聘人員，以當(dāng)?shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源，實(shí)現(xiàn)人員選聘的本土化；三、從第三國選聘人員，人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，考慮的是人員的經(jīng)營管理能力和創(chuàng)新精神。一般來說，跨國公司會(huì)根據(jù)發(fā)展階段的不同而采取不同的人員配置方式。
　　跨文化人力資源的招聘與錄用。外派人員的招聘與甄選是跨國經(jīng)營管理中的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)為國內(nèi)和國外的經(jīng)營機(jī)構(gòu)甄選管理人員的操作程序是類似的，但無論何種方式，候選人都必須具備相應(yīng)的技術(shù)知識和技能，以及作為一位成功管理者的智力和人際關(guān)系能力。
　　與國內(nèi)人員甄選相同，對外派人員的甄選需要制定與職位相匹配的甄選標(biāo)準(zhǔn)。各種外派職位要求具有一定的共性，均要求員工掌握專業(yè)或技術(shù)方面的技能，具備國際化溝通交際的能力，符合國際化發(fā)展的需求，掌握必要的語言技能，同時(shí)還要得到家庭的支持。以上五種要素缺一不可。不同的外派環(huán)境對外派人員的要求各不相同，外派人員的甄選環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)結(jié)合各種環(huán)境因素進(jìn)行員工甄選。外派應(yīng)考慮以下幾個(gè)主要因素：任職時(shí)間長短、文化差異、與東道國雇員溝通的能力、工作的復(fù)雜性和責(zé)任等。
　　跨文化人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)。第一，跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是跨文化管理的重心所在。由于各自工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，有必要對跨國企業(yè)員工進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。例如，日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國際人才。現(xiàn)在，該公司為期四個(gè)月的跨文化管理課程，除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還用于其它公司和國家跨文化管理人才的培訓(xùn)。
　　第二，針對性的績效考核。對于不同東道國外派人員的績效考核，除了區(qū)別于母國公司的考核系統(tǒng)，應(yīng)視不同經(jīng)營情況、市場環(huán)境的復(fù)雜性，采用有針對性的績效考核方式。其中定性考核與定量考核的結(jié)合比較適用于外派人員的績效考核。在實(shí)際考核中，可與外派人員相關(guān)的上下級考核、自我考核、顧客評價(jià)等相結(jié)合，也可由總部派出專業(yè)的考核審計(jì)小組，對所有外派人員進(jìn)行系統(tǒng)評估。
　　第三，有效的激勵(lì)策略。跨國經(jīng)營企業(yè)在制定考核和激勵(lì)制度時(shí)，要正確理解和認(rèn)識文化差異，把母公司企業(yè)文化與東道國文化有機(jī)融合，在形成本企業(yè)獨(dú)特文化內(nèi)核的同時(shí)，將企業(yè)成員的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，讓來自不同文化背景的成員盡心盡力地為本企業(yè)工作。
　　第四，合理的薪酬激勵(lì)。國家之間存在勞動(dòng)力成本的差異，跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本制定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)力來選擇企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，然后再根據(jù)員工的績效制定員工的可變薪酬。尤其是外派人員的薪酬，要與當(dāng)事人的績效能力以及所在國的生活環(huán)境水平相適應(yīng)。基于員工文化、信仰、生活方式的不同，企業(yè)可以提供除基礎(chǔ)性福利外的選擇性福利。（作者單位：北京城市學(xué)院）
　　
　　注釋
　　①德斯靳：《人力資源管理》，北京：人民大學(xué)出版社，2007年。
　　②伊恩·貝爾德維爾：《人力資源管理——現(xiàn)代管理方法》，胡昱等譯，2008年9月。
　　③道林：《國際人力資源管理》（第5版），北京：人民大學(xué)出版社，2010年1月。