國有商業銀行中年員工激勵機制建設

　　
　　【摘要】中年員工具備成熟的人格、較強的責任心和敬業精神，工作能力強，實踐經驗豐富。同時，也存在學歷層次普遍不高、知識結構老化、缺乏對自身的職業規劃、職業倦怠問題突出的缺點。國有商業銀行要建立使員工滿意的人力資源制度，以實現對中年員工的有效激勵，提高銀行的綜合競爭力。
　　
　　【關鍵詞】國有商業銀行中年員工激勵機制
　　
　　從四大國有商業銀行發布的2009年年度報告（A股）的數據中，我們解讀到40歲以上的中年員工成為四大國有商業銀行員工年齡結構比例中的最大部分。中年員工在二、三十年的工作中積累了豐富的經驗，他們技能嫻熟、忠誠度高、穩定性強，是國有商業銀行的中流砥柱，是企業發展的堅實后盾和不可復制的寶貴財富。因此，本文擬從國有商業銀行中年員工的特點和需求出發，結合這一群體面臨的職業壓力和危機，提出一些針對國有商業銀行中年員工激勵機制建設的粗淺建議。
　　國有商業銀行中年員工的特點分析
　　國有商業銀行中年員工在工作中的優勢分析。一、有成熟和穩定的人格。中年員工的人格表現為內省日趨明顯，在面對挫折和沖突以及突發事件時，處理問題的能力較強，方法也更加靈活、圓通。二、有較強的責任心和敬業精神，忠誠度高。國有商業銀行現今40歲以上的中年員工經歷過各種挫折和磨練，有著強烈的責任心和奉獻精神，忠誠度較高，對企業有較高的認知度、有較深的感情和較強的歸屬感。三、工作能力強，實踐經驗豐富，有較強的綜合素質，有廣泛和良好的客戶基礎，是年輕員工的導師。中年員工在多年的工作中累積了許多寶貴的工作經驗和客戶關系，這些是企業不可復制的無形財富資源。
　　國有商業銀行中年員工在工作中的劣勢分析。一、學歷層次普遍不高，知識結構老化，在一定程度上難以適應新業務和改革發展的需要。他們中受過專業、系統的高等教育的人僅占很少的部分，大部分人的學歷層次不高。隨著改革的加速，國有商業銀行新制度、新系統的不斷出臺，對于員工的工作能力和知識要求越來越高，大部分中年員工明顯感到自己的知識和技能逐漸跟不上快速發展的時代節奏，對工作上出現的一些新問題表現出心有余而力不足的狀態。二、缺乏對自身的職業規劃，目標不明確，普遍存在職業高原現象。現今國有商業銀行40歲以上的中年員工參加工作之初，有的是接班，有的是服從國家分配，一些人存在職業與個人興趣不相匹配的問題。隨著銀行業務流程改造速度的加快，電腦技術對人的替代作用明顯增強，因此一些員工被釋放出來，面臨轉崗或重新適應，許多中年員工出現了職業高原現象。這不僅是對中年員工能力提升的挑戰，更是對他們價值觀、自信心等的挑戰。三、職業倦怠問題突出。許多員工，尤其是一線員工在一個崗位上工作了十幾年甚至幾十年，在日復一日的重復工作中逐漸累積了職業倦怠情緒，表現為對工作和職業沒有激情，對客戶沒有熱情，工作效率不高，工作成就感低。
　　國有商業銀行激勵機制存在的問題
　　國有商業銀行的歷次改革發展對員工素質能力的要求不斷提高。隨著年齡的增長，個人體能心理的變化，中年員工面臨的來自工作和家庭的壓力越來越大，職業怠倦、職業高原期等中年危機問題在中年員工這個群體上表現的尤為明顯。然而很多銀行在實施激勵措施時，并沒有針對員工的特點和需求進行細致的分析和深入的研究。銀行在尋求激勵中年員工的途徑和辦法時，常常是將一種激勵機制應用于所有員工，這樣“一刀切”的激勵方式無法做到對癥下藥，難以產生預期的效果，甚至還有反作用。具體體現為以下幾個方面：
　　加薪、升職途徑狹窄。目前國有商業銀行員工薪酬標準的制定在很大程度上取決于其所擁有的的行政級別，取得行政職務似乎成為了獲得加薪的唯一途徑。而企業結構的扁平性、行政職務的有限性，決定了大多數員工沒有晉升的機會，也就切斷了提高薪酬的途徑，這嚴重挫傷了大多數員工的工作積極性。
　　薪酬結構不合理。有的銀行雖然提高了企業的整體薪酬水平，建立了績效考核體系，但是體系不完善，沒有真正建立起以編定崗、以崗定薪、以績取酬、崗變薪變的體系，導致內部收入差距并沒有拉大。同一職務同一崗位下，不論業績優劣，得到的薪酬相差無幾，起不到對員工實際的激勵作用，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結構方面特別突出，容易助長得過且過之風，難以調動員工工作積極性的發揮。
　　精神激勵不夠重視。商業銀行的發展離不開人，“以人為本”的核心理念受到廣泛的推崇。國有商業銀行雖然也談以人為本，尊重知識、尊重人才，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發展的制度環境。
　　國有商業銀行中年員工激勵機制建設
　　激勵是企業實現戰略目標的有力杠桿，是促使戰略目標得以實現的重要手段，是企業管理中看不見的手。馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的滿足是分層次的。當一種需要得到滿足后，這種需要便不再具有激勵作用，而另一種高層次的需要就會占據主導地位，因此激勵機制也必須隨著需要的提升而升級。國有商業銀行中年員工這一群體因所處職位不同、受教育程度不同、經濟狀況不同，他們在一定時期的主導需求也不盡相同，對來自企業的激勵的期望也不同。根據國有商業銀行的實際情況以及崗位職責和義務特點，國有商業銀行的崗位被劃分為四大職類：管理類、專業類、營銷類和操作類。筆者認為國有商業銀行中年員工激勵機制的建設應在崗位分類的基礎上，針對工作性質、業務特點的不同而設計側重點不同的激勵方式，同時注重對中年員工這個群體的人文關懷，具體體現在企業的福利計劃上。
　　國有商業銀行中年操作類員工的激勵機制。據調查研究得出，在這四大職類中，最易產生職業倦怠問題的是操作類員工，而操作類員工也是國有商業銀行中年員工數量分布最多的職類。與年輕的操作類員工相比，中年操作類員工的學歷層次普遍較低，知識結構也相對老化，升職空間狹窄，對此類中年員工的激勵可以橫向職業發展道路為側重點，主要有工作輪換和工作豐富化。通過多樣化的職業活動，提高中年員工的工作新鮮感，調節因日復一日枯燥重復的工作帶來的職業倦怠。適當的工作輪換能使中年員工保持對工作的敏感性和創造力。但是工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎上，并設置相應的考核標準，對在工作輪換中業績表現優秀的員工給予物質上的獎勵。同時對操作類員工實行計價工資制，制定計價工資標準，將操作類員工的工作業績同工資薪酬掛鉤，最大限度激勵操作類員工的工作積極性。
　　國有商業銀行中年營銷類員工的激勵機制。行業的特殊性以及銀行產品的特點，決定了銀行營銷人員不同于一般行業的營銷人員。中年營銷類員工經過長期的鍛煉，具有一定的營銷技能和推銷技巧，擁有廣泛的客戶基礎，有豐富的工作經驗和圓滑的處事經驗，是銀行發展營銷業務的重要力量。中年營銷類員工一般身居營銷部門要職，其工作的方法和對待工作的態度勢必會潛移默化地影響到這個部門的績效。對于中年營銷類員工的激勵，要以合理的、有競爭力的薪酬機制為基礎，以富有吸引力的福利政策為核心，穩定營銷隊伍并激發中年營銷類員工的工作熱情，以期其帶領團隊取得更好的成績。應建立營銷人員的計價浮動工資制，將營銷人員工資與商業銀行總體經濟效益和營銷效果直接掛鉤，使其收入與銀行收益緊密相連，對于表現出色的營銷人員，銀行可以提供高于其上司的工資和獎金，使他們能夠在本職工作中獲得滿足感，將所有的才華和精力都投入到適合自己的工作中去，而不是一心只想往領導崗位上發展。福利政策方面推行套餐式的福利計劃供員工根據自身情況選擇，讓員工最大限度地參與到其中，增加其對銀行的歸屬感和認同感。
　　國有商業銀行中年管理類員工的激勵機制。據調查研究得出，國有商業銀行的各級管理層中，中年員工所占比例最高，他們是國有商業銀行的核心員工。對管理層的激勵應以股權激勵和長期的福利計劃為主，以穩定管理隊伍。股權激勵的思路為現股、期股、期權相結合。長期福利計劃主要有在職福利計劃和退休福利計劃。在職福利計劃包括針對不同職能的管理者制定適宜的職業生涯規劃，提供針對性強的培訓學習，在幫助中年管理類員工實現自身價值的同時增強銀行的競爭力。退休福利計劃主要為除國家規定的強制性社會保險外，銀行再為其實施補充保險計劃，包括補充養老保險計劃、補充醫療保險計劃、各種商業保險等。
　　國有商業銀行中年員工特別福利機制。中年人上有老下有小，處于生活壓力和責任最重的時期，長期的工作和生活壓力得不到疏解，導致工作效率低下，質量不高，只是機械地應付日常工作，長此以往給銀行的整體競爭力帶來嚴重損傷。針對中年員工的特別福利機制應從人文關懷入手，更具有針對性。銀行應為中年員工提供特別的心理培訓課程，重視中年員工的職場心理健康；在帶薪休假方面，銀行可提供員工家庭出游計劃，例如規定每個員工可攜帶一位家屬一同參與銀行組織的旅游休假，家屬出游的價格給予優惠等。
　　總之，國有商業銀行要不斷創造條件滿足中年員工各種合理的需要，建立使員工滿意的人力資源制度，以實現對中年員工的有效激勵，并以此來調動中年員工的工作積極性、創造性，發揮其中流砥柱的優勢作用，提高銀行的綜合競爭力。（作者單位：四川師范大學）