KaPlan訪談系列之十

　　前言：
　　
　　盡管一些先進(jìn)的工具如作業(yè)成本法(ABC)等對(duì)確定公司的真實(shí)成本和盈利能力有所幫助。但這些工作開(kāi)展起來(lái)仍然十分困難。在這本新書中，羅伯特·卡普蘭教授和埃康系統(tǒng)的創(chuàng)始人史蒂芬·安德森提出了一個(gè)時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法(TDABC)的簡(jiǎn)化體系，大大優(yōu)化了現(xiàn)有的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。一些關(guān)鍵的概念包括：
　　作業(yè)成本法系統(tǒng)發(fā)展于19世紀(jì)80年代。后續(xù)的衰落源于多方面的原因，其中包括在收集數(shù)據(jù)過(guò)程中要對(duì)雇員進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的訪談和調(diào)查。
　　企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的誕生使得重要數(shù)據(jù)可被自動(dòng)輸入至TDABC系統(tǒng)。
　　要建立一個(gè)有效的TDABC系統(tǒng)，管理者必須解決兩個(gè)問(wèn)題：組織中每個(gè)業(yè)務(wù)流程需要耗費(fèi)多少資源產(chǎn)能?執(zhí)行公司的各項(xiàng)交易、產(chǎn)品和客戶工作需要多少資源(時(shí)間)?
　　通過(guò)實(shí)施時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法，銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)率在不到一年的時(shí)間內(nèi)可以提高百分之二。
　　為了改善業(yè)務(wù)，管理人員必須了解生產(chǎn)一個(gè)盈利的產(chǎn)品的耗費(fèi)是多少。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的任務(wù)，其獲取和分析數(shù)據(jù)的過(guò)程卻極其復(fù)雜和繁瑣。
　　哈佛商學(xué)院羅伯特S·卡普蘭教授和埃康系統(tǒng)的創(chuàng)始人及主席史蒂芬安德森(哈佛商學(xué)院95年工商管理碩士)引入了一個(gè)系統(tǒng)，可以快捷和簡(jiǎn)便地計(jì)算產(chǎn)品、客戶、地區(qū)的損益。這項(xiàng)工作將卡普蘭和羅賓庫(kù)珀在20世紀(jì)80年代開(kāi)發(fā)的作業(yè)成本法系統(tǒng)，與埃康系統(tǒng)公司安德森所為客戶開(kāi)發(fā)的時(shí)間改進(jìn)方法結(jié)合在一起了。
　　我們?cè)儐?wèn)了卡普蘭傳統(tǒng)成本計(jì)算方法所存在的問(wèn)題，TD-ABC帶來(lái)的改進(jìn)，以及TDABC如何與卡普蘭和大衛(wèi)諾頓所開(kāi)發(fā)的平衡計(jì)分卡相結(jié)合。
　　莎拉·簡(jiǎn)·吉爾伯特問(wèn)：是什么激發(fā)了您提出時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法這個(gè)概念?
　　羅伯特卡普蘭答：我和羅賓庫(kù)珀在80年代中期引入作業(yè)成本法時(shí)，是受到戰(zhàn)略顧問(wèn)們的很大影響的。他們通過(guò)會(huì)談和調(diào)查的方法將員工的成本分配到作業(yè)。我們自己也寫了一些案例，這些案例公司采用的也是這種訪談的方法。
　　這種時(shí)間調(diào)查的方法在現(xiàn)在看來(lái)是作業(yè)成本法的致命弱點(diǎn)。時(shí)間調(diào)查工作執(zhí)行起來(lái)十分費(fèi)時(shí)且成本很高，員工對(duì)表格的填寫十分惱火，并且員工對(duì)時(shí)間的主觀估計(jì)容易出錯(cuò)。此外。在80年代中期，我們并未充分明白生產(chǎn)能力在成本動(dòng)因率估算過(guò)程中的關(guān)鍵作用。直至1990年前后，我們才對(duì)生產(chǎn)能力的這一關(guān)鍵作用有了比較深刻的了解。
　　因此，盡管相對(duì)于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中武斷的制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǎ鳂I(yè)成本法肯定是比較先進(jìn)的，但是當(dāng)公司需要更新作業(yè)成本法模型的時(shí)候，由于作業(yè)成本法花費(fèi)的時(shí)間和成本比較多，加之其主觀性和潛在的不準(zhǔn)確性，許多公司放棄了作業(yè)成本法或者很少去更新其模型。
　　在20世紀(jì)90年代，許多公司引入ERP系統(tǒng)來(lái)搜集交易數(shù)據(jù)。自然而然地，我們也開(kāi)始思考修改作業(yè)成本法，以便于利用在ERP系統(tǒng)中比較容易獲得的訂單、產(chǎn)品和客戶交易數(shù)據(jù)。這是戰(zhàn)略成本系統(tǒng)理論基礎(chǔ)方面的一個(gè)重要發(fā)展。
　　這種突破源自于我在撰寫《成本與效益》那本書的時(shí)候就有的一個(gè)思想以及史蒂夫安德森的一個(gè)創(chuàng)新。他是哈佛商學(xué)院MBA，當(dāng)時(shí)他還是一個(gè)學(xué)生，選修了我給二年級(jí)學(xué)生開(kāi)的一門選修課程《成本計(jì)量與管理》。我的想法是企業(yè)可以建立只有兩個(gè)參數(shù)的成本系統(tǒng)。一個(gè)是資源成本率(如人工和機(jī)器流程每分鐘的成本，或倉(cāng)庫(kù)每天每立方米的成本)。第二是交易、產(chǎn)品和客戶對(duì)資源的預(yù)計(jì)需求量(通常為對(duì)間)。
　　安德森1995年畢業(yè)后在麥肯錫工作，在那里他產(chǎn)生了一個(gè)想法。即使用時(shí)間方程來(lái)估算在各種可能的情況下，一項(xiàng)交易對(duì)資源能力的需求情況，并將各種可能情況的差異性考慮到交易時(shí)間的流程中。其后安德森離開(kāi)麥肯錫，創(chuàng)立了埃康系統(tǒng)公司，并發(fā)明了將時(shí)間方程植入作業(yè)成本法的軟件。例如，這個(gè)軟件展示了針對(duì)不同類型的顧客訂單所要花費(fèi)的時(shí)間應(yīng)該如何變化，這取決于這份顧客訂單究竟是標(biāo)準(zhǔn)訂單還是個(gè)性化訂單、是緊急訂單還是標(biāo)準(zhǔn)交付訂單，是國(guó)內(nèi)訂單還是國(guó)際訂單等等。
　　時(shí)間方程通過(guò)簡(jiǎn)單地增加一些布爾邏輯的條件，根據(jù)測(cè)試到的具體特征在總流程時(shí)間的基礎(chǔ)上增加或減少時(shí)間，這樣可以將復(fù)雜的作業(yè)時(shí)間調(diào)查問(wèn)題簡(jiǎn)單化、輕松化。正如書中一個(gè)案例所描述的那樣，在以往，公司采用非常復(fù)雜和考慮多項(xiàng)可能的情況來(lái)反映引起流程時(shí)間增加和減少的因素。
　　問(wèn)：TDABC和企業(yè)資源規(guī)劃有何關(guān)系?
　　答：在80年代，我們無(wú)法推廣時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法的實(shí)施，即使那時(shí)我們已經(jīng)發(fā)明出了這種方法。當(dāng)時(shí)的舊式信息系統(tǒng)無(wú)法提供每筆交易事項(xiàng)及其特征等詳細(xì)信息給TDABC模型。
　　如今，大部分公司都有某種形式的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的系統(tǒng)，時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法(TDABC)軟件可以輕松地從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)入所有交易記錄的大量數(shù)據(jù)，其中包括我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)間方程時(shí)所需要的具體的交易特征數(shù)據(jù)。利用這些有效數(shù)據(jù)，軟件可以更高效地計(jì)算產(chǎn)品、客戶和區(qū)域或分部的損益，且成本更低。
　　一般來(lái)說(shuō)，時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法項(xiàng)目的實(shí)施可在不到一年的時(shí)間里收回成本。
　　非常令人印象深刻的是，采用時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法的公司，盡管有著數(shù)百萬(wàn)的交易和顧客。但是在月末結(jié)賬的數(shù)天內(nèi)，就可以在公司的各個(gè)層面進(jìn)行匯總，編制出詳細(xì)和準(zhǔn)確的利潤(rùn)表。如果沒(méi)有ERP系統(tǒng)的力量這是不可能的。許多公司在他們的ERP系統(tǒng)中投資了上千萬(wàn)或數(shù)億，卻沒(méi)有什么回報(bào)。安裝分析軟件，比如時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法或平衡計(jì)分卡，有利于管理者獲得在沒(méi)有ERP信息基礎(chǔ)條件下難以獲得的好處。
　　問(wèn)：是不是只有采用了ERP系統(tǒng)的公司方可使用時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法?
　　答：很顯然，如果有自動(dòng)生成數(shù)據(jù)的話，我們?cè)谟?jì)算產(chǎn)品和客戶的損益時(shí)會(huì)便利很多。但是公司并非一定需要一個(gè)非常完善的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)才能獲得這種便利。TDABC系統(tǒng)可以從一些單獨(dú)的系統(tǒng)中導(dǎo)入數(shù)據(jù)，例如，每月的總分類賬、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)和客戶的訂單文件，而且也可以計(jì)算成本和利潤(rùn)。但企業(yè)需要整合從這些互不相同系統(tǒng)中所獲取的數(shù)據(jù)，這個(gè)工作可能會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間，而且也不大會(huì)每月及每季自動(dòng)運(yùn)行。
　　問(wèn)：公司規(guī)模大小對(duì)其使用效果會(huì)有影響嗎?
　　答：公司安裝和實(shí)施TDABC模型的效果不會(huì)受到公司規(guī)模大小的影響的。我們看到過(guò)一些年銷售額低于～千萬(wàn)的公司通過(guò)實(shí)施TDABC，發(fā)現(xiàn)了那些虧損的產(chǎn)品和顧客信息。當(dāng)高管人員發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)虧損的原因之后，很快采取措施將這些虧損的產(chǎn)品或顧客扭虧為盈。
　　如果公司的平衡計(jì)分卡法顯示該公司采取的是低成本戰(zhàn)略，則必須要采用作業(yè)成本法來(lái)準(zhǔn)確地計(jì)量關(guān)鍵流程的成本。
　　我認(rèn)為影響TDABC使用的關(guān)鍵因素是產(chǎn)品和客戶的多樣化。如果你只有一種產(chǎn)品賣給少數(shù)的一個(gè)或兩個(gè)大客戶，你就不太需要成本系統(tǒng)來(lái)幫助你分析哪里賺錢，哪里虧損。但是通常情況下，公司有數(shù)百種不同的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列以及數(shù)百或成千上萬(wàn)的客戶。在這種情況下，傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)很難準(zhǔn)確地將公司的費(fèi)用追溯到公司每個(gè)產(chǎn)品與顧客，導(dǎo)致對(duì)公司經(jīng)濟(jì)模型的高度扭曲。即使一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法的模型也可從根本上改變公司管理其流程改進(jìn)、產(chǎn)品多樣性以及客戶關(guān)系的方法。
　　通常，采用TDABC之后的一段時(shí)間內(nèi)，公司每個(gè)月的銷售毛利會(huì)增加1％到2％，這樣的話，時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法項(xiàng)目的投資回收期一般不超過(guò)一年。這些改進(jìn)對(duì)大企業(yè)和小企業(yè)都是十分顯著的。
　　問(wèn)：應(yīng)用TDABC模型給組織帶來(lái)的關(guān)鍵利益是什么?是否可以比較和評(píng)估這個(gè)利益?
　　答：應(yīng)用TDABC的利益來(lái)自于對(duì)公司的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)和準(zhǔn)確理解。一旦管理層發(fā)現(xiàn)是什么導(dǎo)致了公司賺錢或虧損，他們就可以很容易地找到多種行動(dòng)方案將虧損或保本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)化為盈利性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
　　這些行動(dòng)方案包括改善內(nèi)部流程和消除浪費(fèi)、與供應(yīng)商和客戶之間更加友好地合作，以減少對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上對(duì)生產(chǎn)能力的需求。對(duì)于那些需要特定產(chǎn)品特征和服務(wù)的客戶引入“菜單式”的定價(jià)方法，對(duì)于那些訂貨批量比較大，而且沒(méi)有什么特殊要求的顧容，則可以給予其折扣。最后，重新定義客戶關(guān)系，使雙方都可以獲得財(cái)務(wù)上的利益。
　　正如我前面所說(shuō)的，采用TDABC通常會(huì)在一年內(nèi)給公司帶來(lái)高達(dá)2％的銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)。一些公司削減通過(guò)TDABC發(fā)現(xiàn)的不必要的產(chǎn)能，或者削減那些沒(méi)有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)能，集中于最盈利的產(chǎn)品和客戶群從而可以獲得數(shù)千萬(wàn)美元的收益。
　　問(wèn)：如何將這項(xiàng)工作與平衡計(jì)分卡結(jié)合?
　　答：這兩項(xiàng)工作不同，但互為補(bǔ)充。
　　它們的區(qū)別在于，TDABC為企業(yè)提供一種精確模型，來(lái)衡量生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品及服務(wù)、管理客戶關(guān)系的成本與盈利能力。TDABC為公司提供了重要的成本信息，但是不太關(guān)注客戶價(jià)值。
　　平衡計(jì)分卡則展示了公司如何為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值。填補(bǔ)了它的空缺。平衡計(jì)分卡法計(jì)量了客戶的價(jià)值主張，并將關(guān)鍵的流程和無(wú)形資源與客戶和股東的價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系起來(lái)。因此，作業(yè)成本法提供了一個(gè)成本模型，平衡計(jì)分卡則展示了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造模型。它們?cè)诠緫?zhàn)略的衡量和執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)揮著不同的杠桿作用。
　　如果公司的平衡計(jì)分卡表明，他們采取的是低成本戰(zhàn)略，那么就需要作業(yè)成本法來(lái)準(zhǔn)確估算關(guān)鍵流程的成本。否則，他們根據(jù)錯(cuò)誤的成本動(dòng)因計(jì)算錯(cuò)誤的成本信息，這樣來(lái)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略，會(huì)面臨相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。如果公司的平衡計(jì)分卡法表明，他們采取的是差異化戰(zhàn)略，那么同樣也需要作業(yè)成本法來(lái)衡量他們這些差異化的客戶所創(chuàng)造的價(jià)值是否超過(guò)了為實(shí)現(xiàn)這種差異化所花費(fèi)的成本。
　　當(dāng)公司考慮將顧客盈利能力信息增加到平衡計(jì)分法的顧客維度時(shí)，這兩種方法的互補(bǔ)性就更加顯而易見(jiàn)了。TDABC可以簡(jiǎn)單和準(zhǔn)確地計(jì)量每個(gè)客戶的獲利能力，從而可使公司衡量一些新的客戶指標(biāo)，例如不盈利客戶的百分比，不盈利的客戶關(guān)系所帶來(lái)的損失。這些顧客指標(biāo)對(duì)傳統(tǒng)的客戶成就指標(biāo)(如客戶滿意度、客戶保持率和客戶成長(zhǎng)率)進(jìn)行了補(bǔ)充。這些指標(biāo)表明如果某個(gè)客戶關(guān)系不能夠帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)，那么這個(gè)客戶關(guān)系就是不必要的。
　　在這本書的有關(guān)章節(jié)中，我們對(duì)平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法之間的聯(lián)系進(jìn)行了最新，而且也是最有力的說(shuō)明。時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法架起了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略焦點(diǎn)與預(yù)算之間的橋梁。通過(guò)預(yù)算，將公司的資源配置到建立、支持和滿足公司的戰(zhàn)略計(jì)劃中。時(shí)間驅(qū)動(dòng)作業(yè)成本法可以用來(lái)衡量和管理公司的能力資源成本，并且能夠?qū)⑦@種能力資源與公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)之間建立緊密的聯(lián)系。正如公司戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡所表明的那樣。
　　問(wèn)：您現(xiàn)在正在忙些什么?
　　答：我希望與一些公司合作，能更多地了解如何應(yīng)用TD-ABC模型將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算聯(lián)系起來(lái)。這是我和大衛(wèi)諾頓目前正在寫作的下一本書的中心。這本書的內(nèi)容是如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)建立聯(lián)系。我們之前寫作的四本關(guān)于平衡計(jì)分卡的書幾乎都是關(guān)注戰(zhàn)略及其執(zhí)行的。現(xiàn)在，我們明確了通過(guò)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)之間的聯(lián)系，能幫助企業(yè)建立一個(gè)全面的、整合的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)不僅可以管理短期成果，而且也可以管理公司的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。諾頓和我對(duì)于這些即將形成的整合感到非常興