管理傳道大師湯姆.彼得斯(六)

　　顧客服務
　　彼得斯被迪瑪公司總裁拉里·哈蒙(Larry Harmon)用來達到上述目標的管理方式所吸引，比如早晨六點鐘進行培訓（這是其一直堅持的培訓的一部分），通常以哈蒙在“服務咨詢者”會議上高喊“我的服務是否至誠并得到了客戶的認可”為開場白。他們的工資依賴于對顧客服務六個方面進行衡量的量化評估系統。有關服務咨詢者的表揚性電話、表揚性來信，或顧客指定姓名要的咨詢者會獲得1000點或2000點；顧客抱怨性的電話和來信，或者是顧客“要求下次不要再來的咨詢者”通常會被減去1000點或2000點。
　　哈蒙并不善于招聘員工（通常一年半后他征用的人便會被炒魷魚），但他基本上可以說是個高效率的經理，并很善于激勵其雇員。然而，這里我們所熟悉的疑點又出現了：在一家公司、對一位經理或在一種貿易中起作用的方法，是否可被移植到另一家公司、另一位經理身上，或另一種貿易中去呢？彼得斯自己對這一問題的回答很奇怪的竟是：“不。”正相反，公司畢竟需要有其特色才能生存，應該“從不斷增加的彼此面孔相像的人群中顯露出來”。
　　然而，1994年彼得斯出版的幾部書中的觀點與他的這一主題是背道而馳的。如果管理不是一個普遍性的主題，彼得斯怎么能把其行為理論化？如果尼潑羅公司和威斯泰肯公司所運用的“顧客—供貨商合伙關系”使合作雙方都獲得了極大的好處，具有不同產品的別的公司就做不到這樣了嗎？如果像迪瑪公司那樣的企業，依靠報酬與顧客服務掛鉤的方式，能取得在顧客服務方面的杰出成就，為什么這一方法就不能被普遍推廣使用呢？彼得斯已經把自己的事業建立在了創造管理模式上，但他現在卻認為這一切都是不可能的了；不過，與此同時，他又違背意愿地繼續提倡著可被轉讓、模仿的管理程序。
　　
　　“在這個電子郵件時代，在這個電腦在辦公桌上、在因特網上、在嘈雜的地球村中顯示了強大威力的時代，仁愛——人類友善的象征——是我們可以給予別人的最好的禮物。”
　　 ——《“哇!”的追求》
　　
　　雜亂無章的與分散的
　　
　　彼得斯放棄了解決《“哇！”的追求》一書中出現的矛盾問題的企圖。這本書探索了分散瓦解公司組織而形成的所有問題。它幾乎未對公司的黏合性發表任何觀點。這一點與《湯姆·彼得斯研討會》中提倡的很不一樣，此書結構緊密、各章前后呼應，整體形成了一種管理學上的一體化理論。在《“哇！”的追求》一書中，彼得斯任由他長期的商務經驗帶著他的思
　　想自由馳騁，其結果是滿書的說教、語錄、逸事、典故及管理理念。這一點把人引向了痛苦的思索：“前來參加我講座的聽眾大多穿著單調乏味的外套、帶著地方口音。當我提出職業自救最有可能成功的道路是爭取被炒魷魚時，他們都發出了明顯可見的顫抖。你簡直難以想象他們臉上的表情有多么的沮喪！”
　　彼得斯從這樣的演講中掙來的豐厚收入沒能止住他的痛苦：“即使在我感到無所謂的時刻，它也是令人沮喪的。”他抱怨說。他覺得在面對這類不理想的聽眾時，自己常常得與“一種壓抑得想喊叫的沖動搏斗”——“你們這些閑散的家伙啊，醒一醒吧！吸口氣，讓精神振作起來，試著做些什么，隨便什么都行啊，看在上帝的份兒上讓自己活起來吧！”這位志愿的鼓動家擁有的是一幫不愿被鼓動的顧客，而他卻無法責備他們。在現實世界，人們仍會需要職業，經理們仍對其企業業務是否由有能力的、誠實的人管理者負有責任；工作計劃仍需有人來起草并讓人遵從；中層管理者仍被要求具有不帶瘋狂目的的各類工作行為。
　　在現實中，一家公司能變得多瘋狂？《巫醫》（The Witch Doctors）一書的兩位合作者約翰·米克爾斯韋特(John Mickelthwait)和阿德里安·伍爾德里奇(Adrian Wooldridge)曾合著《經濟學家》批判了彼得斯的極端“反理性主義立場”。他們輕蔑地評述彼得斯的觀點：“整個世界都瘋狂了，他夸夸其談，口吐狂言，要對付他，我們也得變成瘋子了。”他們責備他錯誤地要求經理們拋棄科學管理的企圖、把他們自己由職業主義者轉變成了企業家；他們認為消除企業內的官僚主義和企業等級制度是老生常談；他們還反對他如下的觀點：企業最該做的是拋棄集中控制的企圖以釋放其員工的能量和原創性——讓他們自己想怎么瘋就怎么瘋——事實上是越瘋越好。
　　這一批評是公正在理的。彼得斯確實常常對理性的、人們普遍接受的主題采取極端主義的態度。他曾用較鎮靜的口吻寫道：“變化和經常性的改良，80年代的靈丹妙藥已不夠了，一點也不夠。”從這一點出發，彼得斯號召企業“進行革命，對那一點進行深入的革命”，他和大多數管理學大師一樣，唱起了同樣的歌，而這一條聲明中卻未包含任何“瘋狂”的因素：“只不過是對經常性的行動存有偏見（奇怪地回應了在《尋找杰出》所述的“成功八法”），并且勇敢地擁抱大大小小的失敗，會有助于公司更好地發展。”
　　
　　小的是完善的
　　佛瑾集團(Virgin Group)的理查德·布蘭森(Richard Branson)被彼得斯看成是一介“小團體”的代表，每當其公司擴大時，他便將其再分成“小團體”，他說“小團體”一旦超過50人到60人，“人們便會在能力的走廊上消失”。
　　
　　經常性地打破平衡
　　彼得斯引用了現代管理界泰斗彼得·德魯克的話：“最有可能成為現實的假設是：沒有一條現階段行之有效的企業管理理論會在今后十年中繼續有效。”彼得斯由此得出結論說，管理者得努力讓自己處于“經常性的失去平衡”的狀態之中。公司間競賽的終點線一直在變化著，即使是成功地實踐了“五大優點”的公司也不例外。以下是一些引自特別“具變化性的領導”的話，以作為支持性的例子：
　　■ “踏上金屬踏板”——把你的腳放到加速器上并堅持待在那里（“公司有能力擔當其領導者所給予的更多的任務”）。
　　■ 投入行動（“把我們的頭低下來，瘋狂地進行管理”）。
　　■ 擁抱失敗（“他沒把人給炒了……”）。
　　■ 積極熱切的反應（“把事情做得最好”）。
　　■ 關注混亂（“你只有12分鐘”）。
　　即使有些商界偶像露出了普通人的“泥腳”，彼得斯仍不會失去對他們的信賴，認為他們總會“一路披荊斬棘，毫不猶豫地發動革命，把公司內的無政府主義者集中到堡壘之中”。這令人很不舒服的“大人物”管理理論與彼得斯所崇拜的自我管理、自我實現的個人主義（“新創造的文明開始于新創造的你和我”）理論并起并坐，而這便是他自《尋找杰出》出版后所表現的一體化理論。
　　要獲得超乎尋常的結果而在公司上層沒有超乎尋常的人是不可能的，并且你還得知道他們是超乎尋常的，因為他們有超乎尋常的業績。這種啰唆累贅的話是彼得斯研究和講座的基本特點，就像任何一位福音傳教士一樣，他用寓言、小事故等來進行講演，在其中，信仰比邏輯更重要，熱情的分量超過了智慧的分量。然而，彼得斯的思想中蘊涵著邏輯與智慧，它們證實了其思想的持久價值。有關公司可能限制并扼殺個人才華和雄心的理論不是個新理論。但彼得斯這位先知預言家卻及時地刺激了經理們，使他們開始明白這是怎樣的一種愚蠢，然后便努力地改變現況以做得更好。
　　
　　付諸實踐的理念
　　■ 考慮“走出鐵盒子”，從而從根本上改進企業的體制。
　　■ 用提問方式不斷地檢查企業業務的各個方面、尤其是服務方面。
　　■ 在基本的、普遍性的客戶服務基礎之上，找到你自己的“瘋狂”的創造性的做法。
　　
　　■ 把顧客和供貨商聯合起來，共同提高效率。
　　■ 要想取得服務的超級成果，請將員工的報酬與顧客的滿意程度結合起來。
　　■ 只要你有機會，請試用激進的、新的、不同的設想。
　　■ 請明白這一點：你的公司能完成比你期望的更多的事。
　　
　　用“不守規矩”來代替理性
　　在《湯姆·彼得斯研討會》一書中，彼得斯宣稱“我在此書中沒有犯在別的一些書中曾犯過的一個錯誤是：覺得我已達到了用一個答案解決任何問題的地步”。
　　 花1000美元買一張票前去參加彼得斯的講座，聽他闡釋他的管理原則并散布其信念——對于這樣的人來說，事后無疑會對彼得斯所講的一切感到驚訝。他本人確實相信自己所說的一切，但只是在說的時候。在20世紀90年代初，他認為成功的企業必須大致遵從同一原理：沒有什么具有永久性，甚至不會持續太久。他帶著贊同地引用了一位名叫羅杰·馬丁(Roger Martin)的咨詢專家的話：“不管你建立了什么，你所能做的最好的一件事是每隔幾年便把它燒毀。……不要去改變它，只是把——它——燒——毀。”
　　在一個蠻橫者變成典范的時代，彼得斯把蠻橫也變成了他自己的典范，其彩色拳擊照片出現在了《湯姆·彼得斯研討會》一書的封面上，他在攻擊傳統管理形式上甚至顯得更為激烈。他開始通過講座、CD光盤等各種媒體鼓吹管理原則，在美國國內敲響了這樣一個主題：“瘋狂的時代要求有瘋狂的企業組織”，這也使他贏得了滾滾的財源和隨之而來的對管理學的熱情。
　　
　　具超凡魅力的表演者
　　彼得斯已成為最接近如耶穌般的管理之神地位的人，他的講座已等同于信仰復興者的宗教性會議而不是管理學講座。他已經學會了如何使自己的體力、精力、表現力與其發出的激烈的演講內容相協調。彼得斯拿著麥克風走進他的聽眾群，在富有戲劇效果的背景襯托下，對著聽眾口若懸河地發表演講，使得他們熱烈地拍手，但他們中的大部分人并不會把他的主張付諸于實踐。彼得斯現在已經是一名成功的演員，這一點削弱了他作為一名嚴肅的管理思想家的聲望。
　　彼得斯現居住于美國西部的硅谷，他擁有別人無法獲得的機會來觀察成功企業的管理方式，它們實踐著他喜歡的如輪子般隨意轉動的、反應敏捷的、高度企業家化的管理風格，開始組織精小型團隊、隨時細分企業以防止企業發展過大而受到損害。而他在1994年出版的兩部書對硅谷的靠微電子技術致富的百萬富翁或億萬富翁（如比爾·蓋茨等）來說并沒有多大的參考價值。
　　比爾·蓋茨之類的人對變化和挑戰的反應極其迅速、靈活，這正是彼得斯所要求的，但他們不是無政府主義者，他們是具有極高紀律性且能建立企業王國的企業家，他們受邏輯支配，而不是受“哇！”的支配。
　　在《尋找杰出》一書中，彼得斯提高了大公司業務的地位，他對此一直“忠貞不渝”，盡管在好多年中他為此受到了越來越多的批評。而后他把自己的忠誠轉向了中型和小型企業，列出了洋洋灑灑的一大群公司典范。然而，中上型公司的聽眾并未一直沿著他指引的革命道路向前走，拋棄理性化管理的觀點使彼得斯失去了支持者。為了改變困境，讓跟從者仍對他充滿崇拜，彼得斯仍一直在努力著。當然，那兒已經沒有了教堂，有的只是一位感情熱烈的傳道士，不知疲倦地傳授著容易被人遺忘的教導。
　　
　　“我們正在拆平我們的公司組織形式、擺脫我們官僚主義嚴重的部分，這是件好事——并且是等待已久的事。但是要說到進入理想的時代，我們幾乎還沒有入門呢。”
　　 ——《湯姆·彼得斯研計會》
　　
　　大師課堂3
　　在瘋狂中找到方法
　　彼得斯的預言“瘋狂的時代要求有瘋狂的公司組織”本身就顯得有些瘋狂，但作者本人卻是絕對心智健全的。他的話中包含著一條所有經理人員都須重視的告誡：要準備好重新設計你自己，并學會擁抱變化。
　　
　　新的正統做法
　　照彼得斯的話說，沒有什么是永久性的。傳統本身便在經歷著變化，所以要想在管理中取勝，你該走向新的正統做法——或者說是當前的正統做法。經理們已開始學習如何在這樣一種公司（即已決斷地從傳統性的垂直［縱向］管理結構走向平行性［橫向］管理結構的公司）中工作。在這種更具靈活性的公司內部，自主性部門或者說是暫時性的部門，將是建筑公司的最關鍵的磚塊。
　　
　　提高技能
　　新的正統管理方法要求經理人員具有全面的企業管理技能，你得像一名獨立簽約人一樣博學多才，而這是許多人已經做到了的。還有，你對公司內外人際關系網的依賴，已遠遠超過原先幾代人了。另外，你的日常工作和你最終須生產和銷售的東西，會涉及到更多的知識（或者說是“軟件”）及相對較少的“硬件”。
　　
　　變化的確定性
　　這種“高技術、高智慧含量”的產品是現在的市場所需求的，它極大地強調了“什么是新的”這一點，它要求你必須是智慧的、好奇的、善于詢問的、有效率的。
　　有效地進行管理是很重要的，但現在這已經不夠了。在今日的環境形勢下，唯一確定的因素是社會在持續地發生著變化，要迎接這種挑戰，人們得加倍努力以達到更高水平的效率和適應性。
　　
　　革命化的管理
　　彼得斯把這一過程稱作是“永久性的革命”。要對付這種新的形勢，彼得斯認為你就得成為一名特別有效率的、有成就的企業管理者，并且具有革命性。
　　
　　1 理解企業的意義
　　要掌握企業的原則非得變得瘋狂不可。彼得斯強調說，所有經理必須“懂得企業”，你不僅要努力全面地理解你自己的職責，而且要全面了解你的企業。
　　
　　了解企業
　　了解企業意味著理解你自己的行動帶來的經濟和金融結果，意味著理解整個公司的經濟狀況。要做到這一點，你需要有以下幾項管理技能：
　　了解并能夠寫出一份企業經營計劃。
　　了解并能夠寫出一份預算報告。
　　能夠區分直接成本和非直接成本。
　　能夠區分利潤和投入。
　　能夠分析邊際成本。
　　重視“機會成本”的概念。
　　能夠確定并實施標準的金融措施，比如資本回報率、股票回報率、資金流通情況，以及總邊際利潤等。
　　知道如何運用佩雷托法則(Pareto’s Law)
　　能提供給你的信息是無限的，但除非你擁有并善于運用上述所列的基本技能來弄懂你的企業及相關設施，否則你便會陷于效率極其低下的境地。
　　
　　運用知識
　　通過運用這些技能，你便已處于將彼得斯的觀點付諸實施的良好處境了。舉個例子說，佩雷托法則劃分了“無意義的多種做法”與“有意義的幾種做法”之間的界限。這是一條20/80的法則，即你的顧客中有20%給你帶來了80%的銷售額和利潤。要成為一名有效率的經理，你必須把你的大部分精力放在有意義的1/5的顧客身上，并找到以比較低的成本為其余顧客服務的方式。效率低下的經理才會對所有顧客一視同仁。
　　
　　附加價值
　　有關金融方面的技能是保證你獲得真正利潤并改善你的資金收益狀況的基本工具。以有關非直接成本或企業日常開支方面的技能為例，企業日常開支與銷售收入之比越大，企業獲得利潤便會越難。理想的做法是定一個最有可能的好價格，同時對成本保持嚴格的控制。
　　然而，彼得斯強調說，成本削減不是唯一必須首先考慮的條件。有些費用是必要的，比如革新方面的費用，質量和顧客服務方面須花費的費用等。會損害顧客對你公司的看法的任何做法，肯定會有損于你的企業，所以追求杰出意味著不斷努力以增加企業的價值。
　　
　　
　　實施控制
　　經理們常被要求必須將公司看做是自己的，要有主人翁責任感。問一問你自己，如果企業真是你自己的，你會怎么做？你可以按自己的意愿來組織管理它：
　　 1、你個人將擔當的是什么任務？
　　 2、你會需要或須加強什么樣的額外技能？
　　 3、你如何衡量自己是否成功？
　　 4、你會如何做來使你的顧客滿意？
　　 5、你會組成怎樣的人際網絡？
　　 6、你想使企業在一年內達到怎樣的位置？
　　
　　知識就是力量
　　如果你真的成了一名獨立簽約人，你肯定要回答上述這些問題——這是今日越來越流行的做法。你要不斷地向自己問這些問題，直到這些問題成為你的自覺行動。與此同時，你要利用一切機會增加自己的知識積累——并且不要讓自己停止這樣做。管理界的“公開書本”做法使每個人都能通過查詢資料掌握關鍵數據、結果和企業計劃，而每個人對有關企業的知識了解得越多，他們便能把更多的知識運用于實踐之中，從而使整體操作更加有效。
　　
　　2與變化共存
　　你現在生活在一個動蕩不定、不斷變化的世界中，在這個世界中變化顯然是常事。你可花一分鐘時間列一張你最近做的最有意義的采購以及你目前所獲得的利潤清單，想一想它們中有多少會在十年前也被列上同樣的清單？五年以前呢？去年呢？即使采購的東西和利潤與現在一樣，你購買或獲取它們的方式可以說肯定已發生了變化。
　　
　　以不同的方式思考
　　這些變化同樣也會影響你的顧客，因為他們總是在尋找新的、不同的東西。彼得斯強調了以新的、不同的方式思考的必要性，他要求你為自己培養一種新的精神或心態：
　　■ 列出你公司提供的產品和服務清單，問一問“它們是否是閃亮誘人、令人目眩的？”
　　■ 公司在向注重服務、注重知識能力的方向轉變，你和你的同事須清楚自己對此是贊同的，要調整你的工作重點，使之反映出這些“軟性產品”的重要性。
　　 ■ 要充分發揮想象力。
　　 ■ 使管理過程和產品服務持續化，運用客觀的監管法，去除過 時的管理方法。
　　
　　采用不同的行動方式
　　除非你對變化采取開放的態度，否則你無法對日益變化的市場需求作出及時的反應。你要采用新方法來順應新形勢。
　　■ 把你的大部分時間花在辦公室以外
　　■ 盡可能與新同志一起工作
　　■ 運用電腦網絡來拓寬你的個人接觸面
　　■ 在為你的新項目招兵買馬時，先看外部，而不是內部
　　還有最重要的一點是，你要為你的同事和你的顧客創造激動人心的工作氛圍。彼得斯要求你問一問自己：“用1—10的打分標準衡量一下你的部門、你的公司、你最近的競爭對手有多沉悶枯燥？你自己又有多么沉悶？”要如實地回答——然后下大決心去徹底改變這種局面。
　　
　　3 管好你的職業
　　不管你是否選擇待在企業界，你都有責任干好、發展好自己的職業——別把這個任務留給你的公司。彼得斯對此的建議是：“要獨立地思考。”
　　
　　管理你自己
　　要有計劃地使工作和公司都得到發展，爭取每六個月更新一次你的個人簡歷。請聽從彼得斯的建議，對自己的職業負責，控制好你自己的命運：
　　把培訓當成自己個人研究和個人發展的必需。
　　學會在家中有效率地工作。
　　每天都要在你的聯系人名單上加進有用的或可能會有用的人的名字。
　　接受這一點，即首先要對你自己忠誠。
　　由于終身制的工作保障已成為過去，你得學會在今日亂哄哄的市場形勢下求得生存，要盡可能完備地裝備好你自己，以求得一個“非一次性的、機會主義”的好職業。
　　
　　能力是關鍵
　　彼得斯提出了一個很關鍵的問題：“你要出名為了什么？”答案應該是“提高能力”。你要真正實現自己的職業理想，得備好各種各樣的能力，獲取并善于運用那些能力同時也會使別人認同你的工作，因為這表現了你是如何對他們履行自己的責任的，所以要利用一切機會提高你的能力。
　　■ 起草一份學習計劃并嚴格照它來做，要每三個月檢查一次。
　　■ 設計好自己的工作（盡你所能）。
　　■ 只要有可能，按自己的意愿行動。
　　■ 從同事處學習其成功的秘密。
　　更重要的一點是，你要自己尋找職業發展的機會，而不只是等待必然的提升，這樣你會學到“新的、特殊的東西”。要讓自己多與有才華的人接觸，要敢于迎接將會面臨的各種挑戰。
　　
　　4 用刺激性方法來管理
　　彼得斯之所以采用外向、實際主義的做法有一個很清醒的理由——驚人的策略得能夠刺激行動才行。要在混亂中求得繁榮，你就得以全新的方式思考并行動。
　　
　　激起反應
　　彼得斯的教導大部分似乎與管理無關、與矛盾論倒有很大關系，請看看以下這些出自他的格言：
　　■ 成功招致失敗。
　　■ 虛構的戰勝了非虛構的。
　　■意想不到的結果超過了預料的結果。
　　■ 抵制簡單的解釋。
　　 與之相反，傳統性的管理教人們運用實際的統計數字，
　　例如：佛拉姆(Forum)公司的一項研究告訴人們，70%的顧客之所以遠離產品的主要生產廠家，原因不是價格或質量問題，而是他們不喜歡與供貨商進行交易時的“人的因素”問題。其實這兩個方面的問題都刺激著你去采取行動。
　　
　　■在顧客證實他們不想與你做生意之前便弄明白他們是否喜歡與你做生意。
　　■運用成功的例子作為刺激因素，促使自己加倍努力以改正不足之處。
　　■通過閱讀刺激自己的想象力。
　　■ 計劃做意想不到的事。
　　■ 尋求一個以上的答案，并對所采取的行動的好的方面保持樂觀心態。
　　
　　尋找杰出
　　刺激會把你推出常規道路，促使你用新的更有效的方法去行動。“一分鐘杰出”是彼得斯所倡導的所有激勵法中最有用的一種方法，它意味著決定現在就采取行動：“你現在就干，便會把它干完……就在這一刻，馬上停止再做較不杰出的工作。”這便是這位演講大師和表演者專有的語言，為什么不接受這樣的挑戰呢？