向印度企業家學點什么

　　用“印度方式”行動
　　
　　近年來，國際學術界探討的一個熱門話題就是印度企業的管理經驗。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的四位教授曾合著了一本名為《印度方法——印度的頂級企業家是如何實行管理革命》的著作。在書中，他們認為雖然印度企業常與美國企業家身處相同的環境，但除此以外，他們卻并沒有什么相似之處。
　　不論是印度企業家還是美國企業家，雖然都是企業的領導者，都主持著各自的行業領域，都對企業的發展之路有深謀遠慮，都對企業的經營和管理頗有心得，都要在必要時刻為公司的前途命運一錘定音。但即便如此，印度企業家和美國企業家卻走著兩條截然不同的發展道路。對印度企業家而言，正是因為這種差異，才使得他們成功地造福于印度和印度經濟。用印度最大的私營銀行ICICI銀行前總裁卡瑪特的話來說，實踐一次又一次地證明，照搬西方世界的企業經營方法在這里(印度)是絕對行不通的。
　　塔塔控股集團的總裁戈帕爾克里希南曾說：“我們是用英語思考，但卻用印度方式行動”。對于印度的企業家來說，他們的思維方式就像Y軸，是英美化的：他們的行為方式好比X軸，是印度化的。很多外國人來到印度，他們覺得印度企業家善于言辭、善于分析，非常聰明和有智慧——但是他們卻很難搞清楚，為什么印度企業家不能把這種西方式的思維貫穿到他們的行動中去。
　　
　　“印度式管理”有何特色
　　
　　為了理解“印度式”的經營管理方法，這四位教授訪問了印度市值最大的150家公司，并與超過100個公司最高層的總裁進行了企業管理方面的探討。通過這些訪問和一些其他渠道獲得的信息，總結出以下四個“印度式管理”的特點：
　　●促使員工全面發展
　　印度企業管理者把公司視為一個有機的整體，把“樹立員工的精神面貌、培養企業文化”視為公司經營運作的基本目標之一。每一個員工都在提高自身的同時為公司創造價值，而他們也不會被視為是要降低的勞動力成本。他們為公司提供各種解決問題的方案，并在各自的崗位上推動企業前進。每個員工自身實力的提高匯聚在一起，最終形成了公司發展的巨大推動力。
　　●創新與改進
　　在一個極為復雜、變化無常、缺乏創新意識又充滿官僚作風的環境中，企業領導者必須學會依靠創新和改進的思維，來越過一個又一個障礙。正如一臺超齡運作的機器要通過更換零部件才能繼續使用一樣，在印度詞匯中時不時地就加入幾句英語，“英一印”混搭的語言方式早已司空見慣，這在印度已經成為了一種主流的語言思維方式。
　　●創造性的價值定位
　　在激烈競爭的國內外市場中，消費者有很清晰的價值辨別能力，印度企業家必須懂得如何樹立極有創造性的價值定位。雖然印度和中國同屬四大文明古國，都擁有悠久的歷史文化，但是印度企業家卻在以一種更低廉的方式，創造出全新的產品和服務理念，來滿足市場消費者的需求。
　　●多元化的任務和目標
　　除了為股東謀求利益之外，每一個企業管理者會有一些更加廣泛的社會目標。他們不但只為公司的自身發展感到自豪，而且還會將家庭的幸福、所在城市的發展，乃至國家的復興視為己任。
　　把上述幾個特點綜合在一起，就形成了一種獨特的“印度式管理”方法。這種方法和其他國家的方法相比，特別是和美國的相比，它能夠更好地釋放出股東資產的價值。印度企業家更加注重社會目標，也具有高度的社會責任感，他們利用創造性的方式和積極的勞動力，克服了無數的困難和障礙。
　　在全球金融危機爆發以前，“美式資本主義”大獲成功，幾乎全世界的經營者都在學習像蘋果公司、通用電氣這樣美國巨頭企業的經營管理方法。但通過對印度企業的研究我們不難發現，以大型企業的迅速成長和發展來帶動經濟增長，同樣也是一個富有創造力并可行的貿易發展方法。
　　很多商學院的學者都認為，印度企業會通過跨國式學習，借鑒美國企業的經營方法，印度企業家會采用像喬布斯、韋爾奇等人那樣的美國式方式來運營自己的企業。但學者們卻發現，雖然印度企業家熟知西方的運營方式，卻依然采用“印度式”的發展模式經營自己的企業。
　　比如，2008年印度塔塔集團旗下塔塔汽車并購福特旗下的“捷豹”和“路虎”兩大知名汽車品牌，這起并購使得塔塔汽車和福特在企業效率和盈利方面獲得了雙贏。由此可見，這不但要感謝“印度式”方法創造出的巨大價值，更要看到“印度式”方法也能為西方企業創造更光明的未來。理解印度方法和它巨大的驅動力，這對全球的企業家來說都已變得至關重要了。
　　
　　“印度式”管理給我們哪些啟示
　　
　　毫無疑問，英語是印度企業家的優勢。作為當今世界上唯一通用的商務和科技語言，英語在印度企業中的重要性比我們想象的要大得多。在印度所有的大中型企業的工作語言均為英語，他們獲得的資訊與全球同步。與此同時，印度的管理者和普通勞動者，甚至是普通百姓，還在努力學習西方現代的管理理論，這樣他們就擁有了在全球馳騁的廣度和深度。
　　長江商學院院長項兵博士認為，中國民營企業在規模、產業分布、對中國經濟的影響力等方面都不及印度家族企業對該國的影響。而在全球競爭、跨國經營、全球視野等方面，可能也同樣遜于印度家族企業。那么，我們本土公司和企業家又該如何借鑒印度企業的管理方式和經營策略呢?
　　●培養有國際視野的人才
　　據統計，在印度前25位頂級企業家中，有12名在歐美一流大學如哈佛、麻省理工學院、賓夕法尼亞大學、劍橋大學等，讀過MBA或其它專業，如被美國《時代》周刊評為2011年度最具影響力百人之一的信誠工業集團董事長穆克什·安巴尼就在斯坦福大學讀過MBA。在海外一流大學留學的這些印度精英，在海外培養了真正的全球視野，與國外一流企業領導人一起交談時更具信心。
　　再以塔塔集團為例，該集團2010財年收入約為674億美元，其中57％來自于印度本土外業務，海外員工占集團全體員工的40％左右。塔塔集團的戈帕爾克里希南認為全球化的企業領導人表現在如下四個方面：
　　首先，具有跨國運作能力；其次，有處理地區和文化差異的能力；第三，能迎接多元化的挑戰；第四，在復雜的市場環境下表現得更加卓越。在此指導原則的推動下，塔塔集團成功并購并且管理了歐洲第二大鋼鐵廠康力斯，還有“捷豹”、“路虎”等等，僅2010年，塔塔集團在中國的銷售額就達到50億美元左右，這一切都應得益于塔塔培養的有國際化視野的人才和管理團隊。
　　此外，目前在全球500強企業中的不少高管都是印度人，如百事可樂、花旗銀行、沃達豐、空中客車、聯合利華等，這充分表明印度的國際化人才數量和質量不亞于甚至超過中國。
　　●創新、創新還是創新
　　印度前商工部部長納特先生，在他的《21世紀是印度世紀》一書中盛贊了印度人的創新精神，他認為這起源于印度“Jugaad”的傳統。“Jugaad”本意是指在架子車上裝個拖拉機車頭，表明了印度人在缺少資源的情況下，總會想出可供選擇、臨時湊合和勉強應付的方法，這也從一個側面說明印度人善于在有限的條件下進行創新。印度裔管理大師普拉哈拉德曾指出，創新的出發點應該是開發人們買得起且具有可持續性的產品和服務。在“Jugaad”傳統的影響下，印度人創造了很多“最低”的奇跡，如塔塔集團推出世界上最便宜的汽車(僅銷2000美元)、每分鐘僅收費1美分的電話、30美元就可以進行的白內障手術等等。
　　普拉哈拉德更喜歡“甘地式”創新的說法，這基于圣雄甘地的兩大信條，其一：“我鼓勵為全民造福的科學發明”，其二：“地球能滿足人類的需求，卻滿足不了人類的貪婪”。他把“甘地式”創新分為三種類型：第一，顛覆商業模式，如印度的幾大IT巨頭——INFOSYS、TCS、WIPRO等，他們實施了以人才為基礎的全新商業模式，獲得全球競爭力。他們精心設計的工作分配方法，使許多工作都能外包完成，從而以更低的價格發揮印度工程技術人才的成本優勢。第二，變革組織能力，這方面的證明是印度計算研究實驗室(CRL)，他們通過技術融合，變革了自己的組織能力，如設計技能或大規模快速調度資源的能力。第三，打造獲得新的組織能力。如印度巴蒂電信為了在價格上具有競爭力，只保留客戶管理、人員激勵、財務管理、法規事務、品牌管理和戰略制定這六個職能部門，沒有用大把的精力去建立自己的分銷渠道，而是借用了GODREJ和聯合利華的分銷渠道——這兩個集團在印度有半個世紀以上的運營經驗和網絡，并和競爭對手合作共享印度農村市場的通信塔、空調設備和發電機等。如此種種創新措施，巴蒂電信成為世界上利潤最高的移動業務運營商之一，也創造了世界上收費最低的通信服務。
　　●重視無形資產
　　中國的經濟界權威人士分析，我國出口產品大多數不具備高科技含量和品牌影響力，能夠獲利本質上仍然依靠規模。中國許多企業還沒有充分認識到包括品牌和商業信譽在內的無形資產的重要性。眾所周知，在知識經濟的驅動下，無形資產如知識產權、品牌、客戶關系和擁有人才的價值，勝過有形資產如資金、土地、建筑物和工廠的價值。根據英國一家研究機構的調查，印度大企業的無形資產占總資產的比例超過了除美國和瑞士以外的所有發達國家，其無形資產占總資產的74％，僅低于美國企業的75％，明顯高于中國的58％。
　　仍以塔塔集團為例，根據美國聲譽研究所推出的“全球最具聲望企業”排名，塔塔集團名列第11名，與微軟、GE、豐田、可口可樂等齊名，塔塔集團是第三世界國家唯一具有全球影響力的品牌。塔塔人認為“塔塔”二字就是他們獨一無二的資產，象征著值得信賴的領導力。在此品牌精神的鼓舞下，塔塔人以秉承寶貴資產、加強集團協作、擴展全球競爭力、實現可持續發展并取得長期成功為使