國有施工企業績效考核重點放在哪

　　提高企業運行效率，增強企業競爭活力，績效考核的有效性至關重要。施工企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。筆者總結和吸收一些有代表性國有大型施工企業的績效考核經驗，希望對同行進行考核工作有一定的借鑒。
　　
　　考核誰——理清對象
　　
　　雖然在同一個組織工作，但不同部門分工、重點各不相同，績效表現形式也有很大的差別，對于業務部門來說，創造價值和利潤是他們的使命，對于職能部門來說，提供優質服務和保障是考量其工作質量與成果的標桿。對于施工企業來說，總部管理部門、下屬生產單位及其各項目部考核的方向和側重點都有所不同，在考核對象上要進行劃分，不能一概而論。國有大型施工企業考核對象的典型劃分如下：
　　(1)將考核對象劃分為利潤中心、成本中心、投資中心、職能部門，分別制定不同的考核籬理辦法。利潤中心主要考核的是公司下屬的負有利潤責任的全資子公司和分公司負責人；成本中心主要考核的是公司下屬的負有成本責任的施工項目部或事務性、經營性分公司負責人；投資中心主要考核的是公司控股(或實際管理控制)的BOT項目公司經營班子，職能部門主要是考核公司本部部門負責人及管理人員。
　　(2)績效考核體系由兩個層面構成一個是公司對下屬生產單位和管理者的考核，對下屬生產單位的考核決定了管理者的年薪；另一個層面是下屬生產單位對各下屬項目部的考核，考核結果決定了項目負責人和項目相關人員的收入。
　　從總體上看，對于績效考核對象的劃分一般是根據其在組織結構中的定位來確定的。大體上分為業務部門和管理部門。業務部門的考核比較容易量化，可以用數據說話；管理部門則更多強調管理效果，多用“軟性指標”，只能基于事實說話。對于施工企業而言，比較特殊的是各項目部的考核，一般采用通過對項目采取標后預算控制成本和零利潤包干，對項目施工過程進行階段考評和項目竣工考評，以項目竣工審計后超額完成的利潤分成和綜合考評得分來確定獎勵金額。
　　
　　考核什么——指標體系
　　
　　考核指標的選擇對于一個具體的績效考核方法來說是最為關鍵的環節。考核指標是企業戰略導向的風向標，是企業傳達對員工工作業績和行為期望的有力工具，考核指標的選擇是企業戰略意圖的體現。在選取考核指標上，一般都是基于平衡計分卡的理念，將定量指標和定性指標結合起來，然后根據業務特點和戰略要求增加一些特定的指標。在施工企業，典型的指標體系有以下幾種類型：
　　(1)經營指標：一般包括新簽合同額、營業額和利潤總額。
　　(2)財務指標：一般包括凈資產收益率、成本費用占主營業務收入比重、資產保值增值率、應收賬款周轉率、經營生產活動的凈現金流增長率、三項費用比率、凈利潤增長率等。
　　(3)管理指標：包括產品質量、合同履約率及項目生產管理系統運行率、設備完好率、技術開發及業務建設目標、安全責任、精神文明建設等。
　　(4)輔助指標：可以根據單位特色具體設置，該指標因管理重點而不同。
　　(5)項目部考核以創造項目效益，約束項目成本，為顧客提供滿意服務為導向。具體考核內容一般包括：項目預算、成本核算、工作量統計、效益情況、質量安全、項目部責任目標完成情況等。該層面的考核制度由各生產單位根據自己的情況自行制定。
　　可以看出，具體考核指標雖然五花八門，考核重點也有差別，但指標體系總體上又趨于一致，基本上從經營、財務、管理等指標進行考核。考核指標的設定一般是每年年初根據當年的生產經營形勢以及集團總公司下達的各項指標，并結合上年的成本費用開支及預算執行情況，提出本年各生產單位和部門的預算考核指標。對于項目部的考核指標，則根據項目的工程內容、難易程度、合同工期、投標報價等方面的情況，測算項目的采購成本和管理成本，參照類似項目的盈利情況，主管部門提出考核指標，經審核、批準，以公司目標責任書的形式下達給項目部。需要注意的是，有些企業在考核時已經陷入絕對量化的誤區，什么都想量化，有時會帶來毫無意義的指標。好的指標是可見的，是能夠被核實的。雖然不能都用數據表示。但可提供用文字來描述判斷一項工作是否優秀的標準。
　　
　　考核重點——經營單位負責人
　　
　　集團企業業務基本上都分布于下屬經營單位，考核經營單位負責人的業績，核算其收入就成為考核工作的重中之重。經營者收入普遍實行了年薪制，一般分為固定收入和浮動薪酬。固定收入，或者叫基本收入，一般是根據市場薪酬水平和本企業生產規模、效益以及職工平均薪酬等情況進行合理確定。浮動薪酬部分是根據經濟效益來確定。干得好，才能拿得多，干得不好，拿得少甚至沒有。體現了市場經濟按勞分配，按能力分配，按業績分配的原則。以下是一家國有施工企業的做法：
　　1.經營者年收入
　　經營者年收入由基本收入和風險收入兩部分構成：
　　●基本收入
　　以當年全公司和本單位在崗職工平均工資(各占50％)為基數，根據資產和經營規模分檔確定，數值控制在當年綜合平均工資2倍以內。計算公式為：
　　經營者基本收入=2×(公司當年在職職工平均工資×50％+本單位當年在職職工平均工資×50％)×基本收入綜合調節系數
　　基本收入綜合調節系數=資產規模調節系數×50％+經營規模調節系數×50％，其中：具體的資產規模調節系數與經營規模調節系數，根據企業的資產和經營規模進行設定，文中不進行特殊說明。
　　●風險收入
　　以當年基本收入為基數，根據生產經營考核指標完成情況，參考其經營管理責任輕重、難易程度等因素確定。計算公式為：
　　風險收入=基本收入×風險收入綜合調節系數(0≤風險收入綜合調節系數≤1.5)
　　風險收入綜合調節系數考核指標為：國有資產保值增值率(此項為否決指標，如該指標沒通過，其它指標均為0)；凈資產收益率(占25％)：施工產值(占20％)；成本費用占主營業務收入比重(占10％)；三年主營業務平均增長率(占5％)：工程質量(占15％)：安全生產(占15％)；精神文明建設(占10％)。
　　2.實行風險抵押金制度
　　將風險收入的30％作為風險抵押金，專戶存儲，執行滿三年后，第四年返還第一年抵押金，逐年依次類推。
　　3.特殊獎勵和經濟處罰
　　對做出突出貢獻的單位，如效益突出、生產經營規模跨過具有象征意義的臺階、對公司發展起到拉動作用，給予特殊獎勵；對發生重大安全質量事故、發生虧損等，給予經濟處罰。
　　4.管理與考核
　　(1)領導班子基本收入由各單位發放：黨政主要領導風險收入由公司發放，風險抵押金由公司抵扣，專戶存儲。
　　(2)領導班子其他年收入一般控制在經營者年收入的60％～80％以內，由各單位自行確定，報公司備案。其風險抵押金在各單位抵扣，專戶存儲。
　　(3)每年年初，公司組織企業發展部、人力資源部、財務部、審計部等部門參加聯合審計小組，對各單位進行審計考核。審計考核依據為：經營者年收入管理辦法；當年下達的生產經營考核指標。考核內容主要包括：生產經營考核指標的完成情況；領導班子年收入發放和管理情況：各單位基礎管理工作情況。
　　考核結束后形成書面匯報材料，同時提出對經營者年收入兌現的初步意見，報公司總經理辦公會和董事會研究確定。
　　對經營單位負責人的考核與分配屬于“初次分配”。體現了公司的分配原則和薪酬哲學，與公司戰略是緊密相連的。如果說經營單位內部的“二次分配”主要是按勞分配的話，那么“初次分配”主要是按貢獻分配，對于公司的發展承擔了更多的責任，貢獻了更多的智慧與汗水，理應得到“獎賞”。有責任必然有風險，風險收入體現了對經營單位負責人付出程度、能力水平的評價。
　　
　　誰來考核——組織機構
　　
　　考核對象及考核內容清楚之后，接下來的問題是誰來考核。對于一些小公司或者在人的傳統觀念中，考核就是人力資源部的事情。人力資源部從收集數據，到計算收入，到工作評價，甚至績效反饋，一條龍服務，其他部門都是配合。可對于國有大型施工企業來說，考核工作復雜繁重，遠非人力資源部一個部門可以搞定。在集團層面，甚至要成立專門的預算考核部，專職負責考核工作。在下屬經營單位，典型的考核小組組成如下：
　　●以總經理為組長，分管副總經理為副組長，機關各職能管理部門負責人組成的考核小組。小組成員主要有：生產管理部、市場營銷部、財務部、人力資源部、總經理辦公室、技術質量部、黨委工作部等部門的經理或部長。
　　●由企業發展部牽頭，會同生產經營部、財務部、監督部、人力資源部、技術開發部、工會等對生產單位經營業績指標完成情況進行綜合評價和考核。其中，生產經營部負責對新簽合同額進行考核；財務部負責對營業收入、利潤總額、凈資產收益率、資本保值增值率、應收賬款周轉率進行考核；監督部負責對安全工作進行考核，并對成本和財務指標完成情況進行審計；生產經營部負責對執行質量管理體系和成果質量情況進行考核；其他有關部門將根據輔助指標的內容進行考核。企業發展部根據考核和審計的結果，按考核辦法的規定，計算績效考核系數并報公司辦公會審定。人力資源部將按照公司辦公會審定的結果，按照《生產單位管理者年薪管理辦法》和《生Z8GgFLb51NHJPy8hYGKi27ngF0EwMXVQydtZKDFtlqE=產單位工資總額計算辦法》的規定，計算生產單位管理者的年薪和生產單位的工資總額。
　　可以看出，在大型企業，考核工作是“多兵種作戰”，各司其職，在領導的指揮下協同完成。這樣做有幾點好處，一是可以讓更多的人參與到考核工作中，對于公司戰略的分解和考核工作的重要性有更深的認識。二是樹立考核管理的理念，考核不僅是年終的“一錘子買賣”，它也和我們日常的工作息息相關，各部門都需要為考核提供相應的數據和材料。三是多部門參與可以相互監督，讓考核工作更加公開透明。當然，這些功能的實現有賴于考核領導小組強有力的管控與指揮，上下一盤棋，才能達到預期的效果。
　　
　　考核流程——抓住要點
　　
　　績效考核在一些人的印象中就是填表、打分。至于填表有什么用，分是如何打出來的，打出來的分和自己的收入是如何掛鉤的，則有點摸不著頭腦。只是知道我今年的工資漲了還是沒漲，如果還行，就繼續干。如果沒有達到預期，就硬著頭皮干，偷懶或者干脆“卷鋪蓋走人”。對于國有大型施工企業來說，大家辛辛苦苦干了一年，到了年終“論功獎賞”的時候，都指著能過個好年。如果搞不好，可能第二天領導的門就將被擠破。所以一般都對考核工作不敢怠慢，可謂是認認真真，聲勢浩大。
　　在考核流程方面，有幾點值得注意，一是考核動員會的充分準備是考核成功的起點和保證，一定要加以重視。二是核算結果要提前與被考核人進行復核與確認，避免事后“鬧騰”。三是考核紀要、考核制度與《績效責任書》是考核的依據，一定要隨時備查、核對。另外，充分溝通是考核成功的基石，要將績效反饋融入到績效考核的過程中。減少因為溝通不暢造成的“誤解”。
　　
　　待突破的考核難點
　　
　　考核他人工作，評價他人貢獻，也許是最難的事情。所謂“公說公有理，婆說婆有理”，很多事情確實沒有絕對的是非曲直。你說憑什么給我定這么高的指標，憑什么給我的提成是這個比例，憑什么……總之，沒有一種理由你可以100％說服對方。規模大的單位總是強調自己的貢獻，規模小的總是突出自己的高增長。利潤不好的總是拿營業收入說事，利潤可觀的總是說賺錢才是硬道理。所以考核時，每個人都想往自己臉上貼金。在國有大型施工企業中，有待突破的考核難點主要存在于以下幾方面：
　　第一，預算管理如何充分考慮規模和效益的關系、絕對值和增長率的關系。所以，必須上下溝通，使目標確定既滿足公司發展戰略需要，又符合各單位自身實際情況。要扎實做好全面預算，把預算數據與實際生產的誤差盡可能地降低，使之更加貼近實際。
　　第二，考核過程中如何確保公平與合理性問題。由于重大虧損或效益目標較大時，被考核人往往獲得的總收入較低，在橫向比較時出現巨大的反差：在為公司生存、發展上個人做出的努力和付出很多，而效益就是上不去，非主觀原因造成績效收入低下，使得在不同的公司中管理層收入差距較大，對于統一任命和考核體制下的子公司負責人，因為不同公司的差別而影響到個人收入，這在績效考核中難以平衡。
　　第三，指標體系及針對性的指標仍然亟待改進。對子公司的考核操作中，發現規模小、盤子小或原來基礎較低的單位比較容易突顯而出，取得較高的考核分數；而較大的單位或者效益水平較好的單位，由于考核基數較高，想要再上一層樓取得新的突破，難度更大，因而考核得分有時并不能客觀全面反映被考核單位的效益和管理水平。
　　第四，績效考核中如何平衡財務類與非財務類指標，以及如何確定對非計量目標的考核方式有難度。
　　第五，由于對跨年度工程項目的盤點工作不細，對被考核單位的年度界限很難劃清，潛虧、潛盈的情況依然存在，造成對年度業績衡量不夠準確。如何將年度績效考核與任期績效考核相結合，增加任期績效考核，以有利于持續發展。
　　考核確實很難，甚至可以說是一個博弈的過程，其中也難免會有有失公允的地方。沒有哪一種考核體系能做到完全公平公正。但我們也不能以此為借口，讓考核成為一種形式。考核千難萬難，工作還是要做的。通過總結國有大型施工企業績效考核的實踐經驗，我們可以看出：考核對象是需要區分的，工作性質有差異，考核的方向應該也有所區別；考核指標的遴選要結合業務特點和公司戰略的需要；考核的重點是對經營單位負責人的考核，“初次分配”至關重要；考核組織要根據公司規模和工作量大小，在組織上得到保障；考核程序要“按部就班”，保證考核不偏離軌道。多年的經驗告訴我們，只要本著公平公正的心態。按照既定的程序嚴格執行，堅持一定的原則性與靈活性，做到符合公司戰略需要，得到大部分人的認同，績效考核工作就可以達到高