以能為本的善意績效管理

　　績效管理作為人力資源管理的核心，在管理中的重要性已被當今社會廣泛接受和認可，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。不僅是企業，公共事業單位和政府部門也進行績效考核，績效管理的重要性由此可見一斑。
　　但是，績效管理作為一項系統工程，由于其高度的專業性以及管理過程的復雜性，企業在實施后往往效果不理想，有的甚至出現負面效應，造成管理者的被動。
　　李某是某機械公司的人力資源經理，在年初的工作會議上，公司給銷售部確定的目標銷售額是3億元。為了促進這個目標的完成。總經理要求人力資源部制定一套銷售系統的考核體系。
　　該公司實施的是季度考核，公司根據考核成績發放季度獎金，目標完成度低于60％，下一季度的基本工資將降低20％。在去年的銷售中，雖然有幾個銷售人員工作很努力，但是由于市場情況不好，沒有完成指定目標，工資屢屢被降級。
　　李某根據公司往年的銷售淡旺季情況，將3億指標按季度進行了劃分，然后與銷售部門的負責人一起開會討論。
　　會上，負責華東區的王經理說，他們的市場在冷門地區，分給任務又多，很辛苦也沒能完成去年的任務。可以盡力朝這個目標邁進，但不同意采取這種考核方式，太損害員工積極性。負責華北地區的張經理說。公司產能已經對銷售造成了嚴重的影響，上季度簽訂的單子70％都發不出貨，對外影響極壞，導致銷售任務無法完成。為什么不對生產、供應部門進行硬性考核?
　　會議不歡而散，這次績效考核計劃也被擱淺。李某很郁悶，公司制定考核指標，就是為了激勵大家、讓大家爭取創造更高的銷售額，為什么就推行不下去呢?
　　在現實中我們可以發現很多和上述案例相似的實例，筆者也曾遇到過類似的問題，如設計得很好的績效考核辦法，在推行過程中往往得不到員工的積極響應，甚至部門經理也帶頭反對。企業投入很多的精力進行績效管理的嘗試，人力資源從業者試圖通過各種途徑引進最新的績效考核方式，絞盡腦汁設計完善的考核指標，收集大量數據獲取最科學的考核標準。但是，到最后的結果是，設計了一大堆精美縝密的表格，績效考核淪為“填卷子”，要么在推行過程中得不到員工的積極響應無法推行，要么流于形式失去實際意義。
　　
　　我們常常陷入認識的誤區
　　
　　是什么導致類似問題的出現，讓績效管理成為食之無味、棄之可惜的“雞肋”呢?其實，如果我們仔細觀察文中的案例，就不難發現，李某績效管理思想的錯誤正是導致績效考核工作流于形式的根源，要使績效考核真正落到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識的問題。
　　正確的觀念是引導我們通向正確管理之路的航標。現實的績效管理當中，往往存在以下誤區，如同茂密叢林里一道道的霧障，阻礙著我們接近績效管理的真相。
　　誤區一：錯把考核結果的運用當作目的。縱觀很多企業的績效考核，都是和員工的獎金、工資增長、職務晉升等緊密相連的，久而久之，就形成了“考核就是發獎金”的思想意識。誠然，績效考核結果在薪酬管理、人員配置、培訓開發等方面都有非常重要的作用。但是，這些都只是績效考核結果的運用，而不是目的。如果績效考核體系缺乏公平、公正性，那么，上述各個環節工作都會受到影響，從而使績效考核無法推行。
　　誤區二：績效考核就是挑員工毛病。不少企業認為，員工的績效是可以不斷改進的，所以任何員工都存在或多或少的不足。人力資源管理的工作職責就是要把員工的問題找出來，發現問題，解決問題。結果往往是一味的挑員工的毛病，給員工找“茬”，忽視了員工的進步和成績，即使努力工作的員工也得不到好的評價，形成“多干不如少干、少于少出問題”的思想。嚴重影響了績效管理的推進。
　　誤區三：為了考核而進行考核。績效管理需要和企業戰略規劃相結合，通過一定的方式提升員工技能，進而提升組織的績效。績效考核本身并不能直接改善組織績效，作用于企業戰略。而是需要通過每個員工的技能提升和改善，最終完成企業目標。
　　誤區四：過分追求績效體系的完美。企業管理層和人力資源部門往往會陷入過分追求完美績效體系的誤區，追求績效表格的規范性和完整性，追求績效工具和績效方法的先進性，追求績效考核流程的規范性等，希望考核面面俱到，盡善盡美。結果往往是陷入技術細節的泥潭無法自拔，一葉障目，不見森林，反而忽略了績效考核的真正意義。
　　所以，筆者認為，如果要順利實施績效管理，就要消除對績效管理錯誤的認識。轉變觀念，采取善意績效管理，以提升員工能力為根本，這樣才能達到員工與企業的共同進步。
　　
　　善意管理讓績效回歸實質
　　
　　績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是通過促進員工能力的持續提升，從而實現組織績效的改善，最終實現企業戰略目標。績效管理的實質就是提升員工的能力，只有員工能力得到改善，組織的績效才能提高，企業的利潤才能增加。
　　“善意績效管理”就是將善意管理引入到績效管理中，強調以提升員工能力為根本，不以懲罰員工為目的，采取對員工有益、對部門管理者有益的績效管理方法。建立對自己有益也對他人和組織有益的管理制度，企業為員工著想，員工同樣會知恩圖報，為企業甘心付出，這樣績效管理就可以順利實施。
　　那么，什么樣的績效管理才能稱得上是善意績效管理呢?善意績效管理具有以下特點：
　　首先，所有的績效考核措施，都是善意的。“善意”突出了我們實施績效考核的目的是為了幫助員工和主管，提升員工的能力，進而提升部門的績效，方便主管的管理。幫助員工彌補缺陷，提升能力。
　　其次，績效考核指標具有利他性。在實際操作中，管理者往往會過分注重企業的利益，而忽視或者“犧牲”員工的利益。善意績效管理要求在注重企業利益的同時，必須有利于員工，有利于部門，這樣才有利于激勵員工、提升績效。
　　再次，溝通目標在前，考核獎懲在后。要先向主管和員工做好溝通，根據每個人的工作性質和能力的不同，共同確定能力提升目標，讓其知道努力的方向，然后再進行考核，尋找差距。績效考核結果的獎懲要建立在能力提升的基礎上，而不是單純地以考核成績的高低而論。
　　最后，強調為員工提供技能培訓的重要性。善意績效管理要求我們必須做好績效反饋，并根據反饋結果，結合員工、部門主管共同制定績效改進計劃。但是，這些還遠遠不夠，對于績效改進計劃，公司必須提供必要的支持手段來提升員工技能，通過組織專項培訓、部門主管指導等方式，將員工能力的改善作為績效管理的重要內容。
　　彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，“對績效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。由于企業經常違反這個原則，因此績效評估往往是管理工作中最弱的一環。只要企業繼續濫用績效評估、把衡量標準當作控制的工具，績效評估始終都會是管理者工作中最弱的環節。”由此可見，績效管理不是為了控制員工、懲罰員工，讓其緊張、讓其聽從，而是為了分析員工的能力、改善員工的績效。
　　“能”為用人之本，能之于人，好比根之于木，刃之于器，水之于源。如果把企業比作大海，員工能力之河的大小決定了能對組織付出貢獻的多少。強調善意績效管理，就是要讓績效回歸實質，著眼于員工的能力，以能為本，持續提升員工能力，創造企業和員工的“多贏”。
　　績效管理就像是蒙娜麗莎的微笑，你可以把她看得很復雜、很神秘。薪酬、績效、招聘、崗位評價等無論哪一個模塊的書籍專著都可以說是汗牛充棟，數不勝數，人力資源從業者窮其畢生精力也未必能夠研究透徹。當然，你也可以把她看得很簡單、很透亮，管理是一門實踐的藝術，一切的管理理論都是來源于實踐、服務于實踐的。能在萬千劍影中撇清幻象、直擊本源，才是人力資源管理者的至高境