危機進化及其管理

　　圍觀正在改變傳播。以微博為核心引發的群體圍觀和媒體裂變，正在改變許多社會和品牌事件的傳播軌跡。無論從傳播速度、波及范圍、爆發頻次乃至殺傷力上，都有顛覆性的改變。有統計表明，目前搜索次數累計上億次，圍觀乃至評論人數超過數百萬人的危機事件，正在以平均每兩天一次的速度爆發。
　　危機正在走向常態化。處于輿論風口浪尖的機構就像得了傳染病的個體一樣，“危機”正在一波又一波傳染著其他相關個體。與傳染病一樣，危機傳播也有3個基本環節：傳染源、傳播途徑和易感人群。拿傳染源來講，機構所面臨的危機不再是孤立事件，在人肉搜索和圍觀效應的作用下，與機構產生關聯交易、利益往來乃至行政關系的其他機構還會被感染，形成新的傳染源和危機攜帶者。
　　從危機的傳播路徑上看，之前的危機傳播途徑相對簡單并且固定。當危機發生時，機構只要控制住重要的傳播節點，阻斷主要的傳播途徑，就能有效地遏制危機升級擴散。然而微博改變了這一點。以微博為核心的傳播平臺正在成為信息和媒體的實時流動、聚合和分發平臺。即便局部傳播鏈被阻斷，但新的傳播節點迅速冒泡，傳播路徑變得相當復雜且難管理。
　　易感人群也在發生變化。根據人民網輿情監測室自2009年起針對企業危機的研究，近一年來央企的輿情危機事件數量大幅增長，其中2010年較2009年的增長率為308.3％，遠超過此前危機的主要易感人群：民企和外企。今年上半年央企更是丑聞纏身，超過20多起惡性危機讓央企成為社會矛盾關注的焦點之一。除了央企之外，地方政府、事業單位和其他的商業機構也是圍觀時代中的危機易感群體。這些機構都具備“三高”特征——即高隱蔽、高權益、高民怨。“高隱蔽”是指這些機構不透明或者利益關系復雜，公眾很難了解組織內部運營真相；“高權益”是指這些組織往往權力很大，并且依靠這種權力獲得巨大的收益；由于前面兩“高”的存在，產生民怨自然是很正常的事情。
　　新形勢下獲得危機的適應性或免疫力，不能只關注危機爆發時的應對戰術和輿論引導。這樣的危機管理往往冶標不治本。中醫講究“冶未病”，今天的危機管理也應如此。
　　首先，任何機構要有正確的價值觀。一個運作健康的組織要遵循社會的普適價值制定、踐行和考核行為準則，比如，Google所遵循的“不作惡”理念。如果機構能夠嚴格履行這種規范，那么至少可以降低一半以上的風險。
　　其次，并不是所有危機都是突發的。實際上，有80％的公關危機可以稱為“積發性危機”，即危機在最終爆發之前經歷了一個很長的積累階段，就如同慢性病一樣。這就需要機構內部建立起針對危機的信號檢測系統和決策系統，包括如下子系統——輿情監測系統、議題和風險分類評估系統、利益相關方的評估系統、以及媒體和利益相關方的溝通系統。有了這些系統，機構可以防患于未然，在危機信號的萌芽期就可采取有效行動加以治理。在此基礎上，應急預案和延續運營預案也能確保機構在危機發生時，依舊能夠相對平穩運作。
　　第三，只有很少比例的危機是突發的。當危機真正發生時，機構最需要注意3件事。一要放下身段，調整心態，換位思考，以情動人，真正站在消費者和公眾的立場上，感同身受理解他們的意見和抱怨來進行回應；二要保持透明，第一時間分享事實和行動進展，不要奢求利用任何手段來壟斷輿論和引導事實真相；三是要盡快行動，拿出一整套超越消費者和公眾期望的解決方案。
　　第四，絕大多數機構只重視危機的應對，而忽略對危機的反思和學習，更沒有危機之后的恢復和重建策略。這樣經歷如果無法進化為經驗，那么歷史還會重演。
　　從進化的角度來看，危機也是轉機，企業應該視其為一種壓力測試。適應了這種壓力，其外部競爭力將大為提升，內部更容易凝聚共識。牛津大學的一項研究表明：對于危機處理得當的公司，股價在危機過后反而能夠獲得5％的提升；反之，處理失敗的公司一年后會有平均15％的損失，整體市值縮水在5％～50％的范圍