企業并購中的公關力量

　　公關的實質在于認知管理，建立互信。對于一個組織而言，公共關系在其生命周期的任何時刻都重要。對企業來說并購無疑是關鍵事件，公關更是不可或缺
　　
　　5月18日，盛大旗下酷6傳媒宣布，為了精簡運作和管理成本，提高效率，公司計劃減少酷6員工總數量的20%左右，全部為銷售部門員工。消息傳出后，酷6多名員工在微博上發布消息表示不滿，主管銷售的副總裁郝志中和曾興曄亦通過微博表示拒絕執行裁員。郝志中在微博上發言稱管理層是在“摧毀酷6”，并指責盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”。其后，郝、曾兩位副總“被離職”，同時盛大任命陳昊為酷6網副總裁，主管銷售業務。
　　酷6方面派出人員要求被裁員工簽署協議，補償方案為“N +1”，勞資雙方在期權、提成等問題上發生分歧，其后談判現場更出現肢體沖突。酷6員工將沖突視頻上傳其他視頻網站，事件引致警方介入。
　　繼3月份酷6創始人兼CEO李善友閃電辭職后，酷6再次陷入輿論焦點。“暴力裁員”風波也折射出盛大并購酷6之后，雙方整合過程中的公關缺失。
　　盛大酷6整合之觴
　　2009年11月26日，盛大旗下的華友世紀與酷6進行股權合并，合并后的酷6網成為華友控股集團全資子公司并繼續保留其品牌。隨后，華友世紀將無線和音樂兩大核心業務置出，出售給盛大，僅保留酷6視頻業務。華友世紀更名為酷6傳媒，酷6正式完成借殼上市。
　　然而，聯姻后的酷6與盛大并沒有“從此過上幸福的新生活”。雙方在企業發展目標、企業文化等方面都存在一系列分歧，最終導致暴力裁員事件的發生。在凱旋公關中國區副總裁楊為民看來，酷6在裁員上缺乏溝通，并且力度過大，過激，過快。裁員前一個月還在鼓吹大力拓展銷售，表彰銷售團隊，突然大規模裁員讓大家措手不及。
　　據了解，在爆發裁員風波之前，時任酷6高級運營副總裁的郝志中在給銷售團隊進行培訓時，還特別提到了“盛大已經把酷6從干兒子視為親兒子”。其實，貌似當時的一句無心之言，實際反映的恰是酷6與盛大從未真正融合的現狀。
　　“現在回看盛大并購酷6的公關，可以說走了一條高開低走的曲線。并購之初的公關可圈可點，不僅事件本身的傳播強度足夠，而且有大量的輿論領袖支持并購并看好并購后的未來。尤其難能可貴的是，并購公關中還注意了產業友好度的打造。”宣亞國際傳播集團高級策略顧問黃明勝告訴記者。
　　“但這一良好趨勢并沒有保持多久，事實上，自從酷6創始人李善友以‘友好分手’方式離開，就已經隱現公關的困境。因為盡管雙方都有默契的掩飾，敏感人士還是能嗅出其背后的裂痕。在新酷6所謂暴力裁員事件曝光之后，即宣告其并購公關的整體失敗。而對事件的處理，新酷6風格過于激情，不夠從容，公關溝通上更是有失水準。”
　　
　　文化整合事關成敗
　　業內人士認為，酷6與盛大未能真正融合的原因之一，在于李善友和陳天橋不同的管理氣質以及由此形成的企業文化上。李善友重感情，偏感性，在管理團隊時喜歡用激情與夢想激勵團隊，與員工打成一片；而陳天橋更重理性與執行力。他曾經說，“一切商業模式，本質只有一個，最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值！”
　　并購之后的整合，最大的難點在于文化的整合。黃明勝表示，由于并購雙方的成長背景、品牌基因及企業文化都有差異，并購之后的文化整合將會是一個長期的過程。從這個角度講，并購后酷6創始人李善友的離開，顯然是盛大并購酷6后最大的失策。因為創始人通常是企業文化的靈魂，李善友如此快速的離開，具有強大的暗示效應。老酷6人員會在內心深處感到不安，并且為自己的職業前景擔憂。而這種暗示效應，事實上是對企業凝聚力的巨大破壞，由此而帶來潛意識里的對抗情緒。一旦某個事件或信號對其產生觸動，這種對抗情緒就會帶來極強的反彈和不滿。
　　在國際并購案中，文化整合更成為一個決定成敗的重要因素。福萊（中國）國際傳播咨詢高級副總裁李宏表示，全世界的國際并購案中80%是失敗的，其中一個重要原因就在于企業文化整合方面。盤點國際上并購整合成功的案例，他們都是將文化整合放在了首要位置。
　　優尼科收購案中，雪佛龍派出了50多名高管，和優尼科公司相應職位的人進行溝通，傳播自己的收購意圖、管理思想，第一時間將企業文化傳播到優尼科，加深了相互間的了解和信任，為此次競購成功和以后的文化整合做足了工作。
　　英國石油公司（BP）在大規模收購阿莫科、阿科和嘉實多等公司后成為世界上最大的石油和石化集團公司之一，它的成功也并不是一日之功，在收購前BP曾花了幾年的時間為文化整合做準備，包括生產、銷售、渠道等方面的調整。
　　思科也是一家通過并購實現快速增長的企業。1993年收購第一家公司后，10多年間并購了大大小小70多家公司。研究調查表明，企業并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。據了解，在進行并購時思科對文化整合非常重視，在并購團隊中設有“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性。
　　
　　內外溝通同等重要
　　公關的實質在于認知管理，建立互信。對于一個組織而言，公共關系在其生命周期的任何時刻都重要。對企業來說并購無疑是關鍵事件，公關更是不可或缺。研究表明，企業并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業在公關方面需要內外兼具，才能為并購后的企業營造良好的生態環境。
　　盛大并購酷6在內外的公關上并沒有“一碗水端平”。黃明勝表示，盛大在并購酷6后，在公關上內外有別，對外重視，對內忽視。內部溝通上，思想上欠缺重視，策略上沒有到位，方式上過于粗魯。
　　在并購中，無論是并購方還是被并購方，首先應該對企業愿景達成一致，在企業發展模式、并購整合上做良好的溝通，并盡可能地促成相互的文化認同。在細節上，還需要做相應的情緒管理。在對外公關上，雙方要統一立場，輸出同一個聲音。
　　凱旋公關中國區副總裁楊為民建議，在內部溝通方面，企業要主動和員工進行溝通，使員工意識到公司的并購與整合是未來公司的長久發展，公司每一位員工都將受益，而不是利益受損。凡事要循序漸進。在整合前，要讓大家知道公司的戰略，并購和整合帶來的影響，歷史上一些大型的并購案例，以及成功經驗要和大家分享。
　　具體做法上，找到核心管理者，和骨干進行溝通。大家達成一致的看法。通過一些場合，將這種信息透露給大家，看大家的反應；根據大家的反應，及時制定相應的措施。