不想整合的李書福

　　沃爾沃汽車的復興方式好故事總耐人尋味，有一千個觀眾就可能有一千個李書福。
　　這是好萊塢式的勵志題材，窮小子李書福，不乏夢想，憑借讓人跌破眼鏡的奇思妙想和有些冥頑執拗的個性，在弱肉強食的汽車世界里，完成了一連串幾乎不可能完成的任務。
　　“私企造車第一人”、“四輪沙發之父”、“土炮企業家”、“草莽英雄”、“預測天才”、“車瘋子”、“狂人”……或許，我們太愛用自己習慣的坐標系來設定“李書福”這個角色了。就好比，我們喜歡揣摩沃爾沃汽車公司CEO斯蒂芬·雅各布為老板李書福“更衣照”的戲說部分，卻忽略了照片上兩個人間的某種默契。
　　李書福說，吉利和沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系。既然是兄弟篇，也就意味著沃爾沃絕不是吉利的續集，吉利有吉利的起落，沃爾沃有沃爾沃的轉折。
　　但從一開始，我們就陷入慣性思維，用并購來解釋兩個企業的關系，從某種意義上是對李書福的誤讀。
　　“所有這些東西，都不會因為一個股權交易，就能夠改變得了。”《英才》記者眼前的李書福認為外界對吉利并購沃爾沃轎車的理解“太直白、太簡單”。
　　甚至從并購本身談沃爾沃汽車，李書福會流露出一些煩躁，反復用無奈的表情強調，這是“最簡單”的部分。他更愿意談的是人類多元文化中的共性。
　　這是李書福一開始就為沃爾沃汽車的未來梳理出的邏輯。
　　就在兩年前，面對代表著“文化沖突”的工會“考官們”的刁難，李書福似神來一筆的“I love you”，現在看來不像是臨場的即興發揮，而是在展現他預謀已久的企圖心。
　　旁觀者的視角總是落在并購與被并購，整合與被整合的熱鬧故事上，但李書福要講的則是一個彼此尊重，相互認同的商業文化的命題。
　　沃爾沃轎車全球海選董事會的舉措，如果從文化融合的角度來看，李書福則是在做一次大膽的文化實驗——將歐洲人、美洲人、亞洲人融為一爐。
　　2011年4月，沃爾沃汽車在上海車展上全球首發的“天地”概念豪華車，被外界評論為“妥協的產物”——統籌吉利與沃爾沃在造車理念上的差異，以及董事長李書福與沃爾沃汽車“拼盤”董事會磨合的代表作。
　　或許是因為李書福鮮明的個性束縛了我們的想象力，使我們總在控制權格式下尋找答案。但“天地”更應該被視為是其文化實驗的第一個正式產品。
　　“遇到看法、意見有分歧的時候，他（李書福）會反駁，也會爭吵，甚至反復吵，但很多人并不了解他的地方是，這其實是李書福掙扎著去學習對方、接受對方的過程。”與李書福相熟十多年，也和李書福“吵”過很多次的汽車產業評論家吳迎秋對《英才》記者，用“很愛學習”來評價其眼中的李書福。
　　“掙扎著去學習”不是為了股權關系層面的控制，也并非對跨國公司經驗的復制，李書福希望的是通過建立一套“跨國界、無國別”的全球型企業文化系統，使各個利益相關方在共同的行為準則和游戲規則上，獲得共贏的結果。
　　在問“這可能嗎？”之前，有必要厘清的是李書福所要描繪的沃爾沃到底會是怎樣的一家跨國公司。
　　像個粉絲一樣，李書福對于沃爾沃在造車領域里的那些開創性的技術，如數家珍，也明白以“安全”二字著稱于世的沃爾沃，在現在瑞典人的心目中仍然是國寶級的品牌，是生活傳統的一種標志。
　　盡管不復當年勇的沃爾沃讓人略感唏噓，但對于李書福來說，向偶像致敬的最好方式莫過于還原沃爾沃的好車本質。“尊重成熟的商業文明”，這是李書福提出“沃人治沃”的本源，也是幫助沃爾沃汽車在全球市場重現輝煌的路徑設計。李書福會成功嗎？
　　沃爾沃汽車這個“一國兩制”的商業版本，最終能否與李書福理想中的“全球型企業文化”對接?
　　在全球汽車制造業的大格局下，吉利并購沃爾沃汽車對于中國汽車制造企業整體的“東風漸勁”有著怎樣的現實意義？
　　與TCL、聯想、華為等企業海外運營的方式不同，李書福aa05315c8accf2198b170d66f7dd8950f7cfe0cda9ce27b14cb7b96d5e5ba43f的“放虎歸山”能否實現沃爾沃汽車的復興，從而開創出中國企業跨國運營的一條新思路？
　　不論這些問句的答案如何，李書福在國際化中所付出的心血和代價無疑會給中國企業帶來寶貴的樣本價值。
　　
　　煩惱才開始？
　　“并購之后，煩惱才開始”，李書福說。
　　對于李書福可能的“煩惱”，外界早有一些判斷。譬如并購帶來的高負債率問題、吉利持續輸血與沃爾沃自身造血的問題，當然也有沃爾沃汽車新團隊磨合過程中的“陣痛期”的問題……
　　在完成對沃爾沃的收購后，截至2010年底，吉利集團資產總額967億元人民幣，負債總額710億元人民幣，資產負債率上升至73.4%，較國內車企同行平均60%左右的負債率偏高。
　　“吉利18億美元買下沃爾沃汽車主要靠的是銀行貸款，李書福的上市公司一年利潤也就1個多億美元（2010年吉利控股利潤為13.7億元人民幣）。也就是說，十幾年的利潤才能還清負債。”一家金融業公司董事長從風險控制角度向《英才》記者分析。
　　根據最新統計資料顯示，中國企業500強的平均負債率水平為79.8%，歐美大型車企的資產負債率也在70%-80%的區間。因此，吉利集團的負債率水平仍屬正常范圍。
　　而2011年合并吉利汽車和沃爾沃汽車的報表后，上半年吉利集團銷售收入已達到700億元人民幣，預計全年收入將在1400億-1500億元人民幣。這一數據將可以支撐吉利集團進入世界500強。
　　不過，市場普遍的評論似乎還是為李書福“捏了把汗”——在當前信貸環境愈發緊縮之下，吉利能否如計劃中的持續向沃爾沃汽車投入后期建設的資金，避免重蹈塔塔收購捷豹路虎的覆轍？
　　“我們到2015年投110億美元，不是盲目的投入，是通過商業模型翻來覆去算過的。”李書福認為外界對吉利集團資金鏈的擔憂“很天真”，因為這不是資金的問題，而是個戰略的問題。
　　“確定了案子，就得有戰略安排、組織架構、執行方案。就像打仗一樣，飛機、大炮、坦克車，在制定戰術的時候，就要配置好資源。上了戰場再說缺東少西的，這個仗就不要打了。”
　　6月間，吉利控股集團成功發行10億元7年期利率為6.40%的人民幣公司債券，成為國內汽車行業第一家發行債券的民營企業。單就吉利的融資能力來講，小試牛刀的李書福底氣十足。
　　今年上半年，比亞迪（002594.SZ）與長城汽車（601633.SH）兩家民營車企先后回歸A股市場以補充現金流。但李書福卻對《英才》記者肯定的回答，“沒有想過”吉利A股上市的問題，“我們就認認真真做汽車，我不會做資本，也不懂資本”。
　　對于巨額的后期持續投入，李書福更希望依靠沃爾沃自身的“滾動投入”來完成，但他也坦言就目前的狀況，沃爾沃汽車自身造血能力“只能說比較強，而不是很強”。
　　汽車行業評論家賈新光和鐘師也向《英才》記者表示，報表上反映出來的財務狀況對于吉利集團來說并沒有多大的風險，即便缺錢，也仍然可以發債或向其他大股東融資等辦法解決，現在要看的是沃爾沃汽車計劃在建的項目能否縮短投入產出的時間周期。
　　沃爾沃汽車的觸底反彈無疑是個利好消息。從2010年第一季度起，沃爾沃就終結了此前的虧損，恢復盈利，截至今年上半年，沃爾沃汽車已經連續6季度保持盈利，并且收入與利潤增長達到兩位數。
　　“沃爾沃今天的全球銷量和財務狀況的轉暖，并不能說就是李書福的功勞，但一定證明了李書福‘識貨’。”吳迎秋認為，正是李書福準確的判斷到了沃爾沃汽車的最低點并完成收購，同時沃爾沃自身產品調整周期結束，新一輪產品周期保障了可預見的增長，“這為他下一步計劃的推進，贏得了時間。”
　　
　　除了資金鏈的問題外，另一個惹人關注的是沃爾沃內部的磨合。“大小車之爭”則是外界所描述的李書福與沃爾沃管理層之間存在“嚴重分歧”的焦點。
　　2010年11月，李書福在某論壇上公開表示“對沃爾沃的品牌價值，我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解”。
　　李書福希望沃爾沃在中國造的車大一些，而沃爾沃高層堅持認為小型、節能、環保，才是未來汽車產業的必然趨勢。董事會會議上，李書福也都曾建議針對中國人消費特點，引進能夠和奔馳S級和寶馬7系抗衡的車型，但包括沃爾沃汽車CEO斯蒂芬·雅各布在內的董事會成員都投了反對票。
　　直到上海車展上，“天地”概念豪車被斯蒂芬·雅各布定義為“進一步提升沃爾沃汽車在中國消費者心目中的豪華品牌形象”。此時，外界認為這是沃爾沃管理層最終向老板李書福“妥協”的結果。
　　“這一年來，我們開了好多次會，為了這個事情的確爭論不少。”但李書福告訴《英才》記者，最終能達成一致并不是誰向誰妥協，“反復討論之后，我認為他們講的有道理，不能為眼前利益而損傷沃爾沃的品牌形象和長期利益。因此，我支持他們。”
　　李書福與沃爾沃管理層現在達成的一致意見是仍然堅持“小型化、電動化，但是是大功率、大扭矩的”，代價則是“光開發發動機方面就投了好幾百個億，僅一次在發動機車間的技術改造方面就投了60多億克朗。”
　　“成本殺手”李書福并不是只會做減法，巨大的投入之下帶來的將是可能改變全球汽車工業的理念。“未來再講汽車有多少排量，發動機有幾缸，那就是一個過時的概念了。沃爾沃全球首創的環保型架構（VEA）及可擴展平臺架構（SPA），實際上將汽車模塊化生產提升到了一個新高度。”
　　這項被李書福當作是沃爾沃汽車未來能夠重新定義好車概念的關鍵性技術，也暗合了他多年前的一句狂言：“我以前說汽車就兩個沙發裝四個輪子，其實就是這個道理。它就像搭積木一樣，你要大一點就大一點，小一點就小一點，各個零件的尺寸可大可小，按比例進行縮放。”
　　換句話解釋，堅持小型化和電動化意味著更為節能環保的動力組合和更為先進的整車電子控制系統，并且它既能配置于空間大的車，也能裝在空間小的車上。所以，這就化解了李書福要造大車和沃爾沃堅持低能耗“小車”間的“分歧”。
　　
　　李氏平衡法
　　“大小車之爭”可以通過技術來消弭分歧，但涉及公司發展戰略的問題，似乎就很難以技術來變通。
　　2010年12月，英國《金融時報》引用多名知情人士透露的消息稱，李書福與沃爾沃汽車的管理層就在華擴張計劃上，再次產生了“激烈，但沒有鬧翻的爭論”。李希望在中國建3家工廠，但哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業理由。
　　事實上，在華建廠的理由早被李書福從一開始就捆綁進了收購計劃中。因為吉利收購沃爾沃汽車的一部分資金正是來源于地方政府的支援。
　　資料顯示，收購沃爾沃轎車公司所成立的上海吉利兆圓國際投資有限公司，除了吉利出資的41億元人民幣外，大慶國資委和上海嘉爾沃（上海嘉定開發區為參股吉利收購沃爾沃汽車成立的投資公司）分別出資30億元和10億元，此外，上海嘉定區還為沃爾沃項目特批了1700畝土地。
　　作為交換條件，大慶國資委在沃爾沃汽車中國的生產基地選址上有一定話語權，而沃爾沃中國總部、研發、采購、銷售要落戶在上海嘉定。所以，在當地設廠也似乎就成了一個必須的回報。
　　表面上看，這是小股東與大股東之間的利益關系，但李書福與沃爾沃管理層的“爭論”，還包含著沃爾沃汽車在中國市場和全球市場戰略資源配置以及長短期利益之間的平衡問題。
　　李書福要如何拿捏？
　　2月25日，李書福在沃爾沃中國戰略發布會上稱，沃爾沃成都基地和大慶基地的投建都已經獲得沃爾沃汽車董事會的通過，而上海嘉定也將以研發基地及管理總部的角色出現。
　　也就在此次發布會上，董事長李書福、CEO斯蒂芬·雅各布、中國區董事長沈暉率沃爾沃汽車中國公司高管團隊集體亮相，并打出了“到2015年，沃爾沃中國銷量達20萬輛，占據20%的市場份額；到2020年，中國銷量再翻番至80萬輛的目標。”
　　“企業發展就像人在賽跑一樣，實力相當的五個汽車企業賽跑為什么總會排出個一二三四五？差距出在哪？里面可能有很多原因，其中一個重要的原因就是在中國市場上的發展。”沒有把握住中國汽車工業這20年增長過程中的先發優勢，是李書福向《英才》記者解釋沃爾沃汽車之所以落后的一個重要原因。
　　“那些先來到中國市場的汽車公司，賺取了大量的利潤，然后通過資本市場的放大效應，再支持他們的全球發展。”讓李書福頗感遺憾的是當年沃爾沃汽車由于在福特汽車旗下，無法單獨來中國建合資企業，否則“今天的大眾、奧迪就是沃爾沃了。這并不是技術上的差距，也不是品質上的差距。”
　　如今，“德系三強”牢牢地把持著中國這個全球最大汽車市場的高端車領域。李書福還有機會為沃爾沃汽車填補上這塊“中國短板”嗎？
　　“國內豪華車的市場總量仍在一個增加的過程中，甚至還遠沒到出現井噴的時候。”鐘師認為現在正是需要有一個“攪局者”來打破德系三強控制市場的局面，而沃爾沃應該能“敲掉一個小角”。
　　成立沃爾沃中國公司，似乎已經開始發揮效力。上半年沃爾沃中國銷量2.1萬輛，同比增長36%，中國已經成為僅次于美國和瑞典的沃爾沃全球第三大市場。不過，同期的奧迪（13.9萬輛）、寶馬（11.3萬輛）、奔馳（9.2萬輛）豪車三強在中國市場上也分別取得了28%、60.8%和59%的增幅。
　　與對手的現實差距并沒有讓李書福感到著急。“沃爾沃汽車要提銷量，那太簡單了，做廣告、降價、把零配件賣的便宜些，一下子量就能上去了。但我認為長遠的利益比眼前的利潤更重要，追求長遠就必須考慮把眼前的路走得更扎實，心里會更踏實。”
　　民營企業家的影子在李書福身上漸漸消退，取而代之的是跨國公司老板的思考方式。
　　在全球市場規劃下，將中國市場提升到占沃爾沃全球市場份額的30%，以匹配汽車消費第一大國的地位。但這并不代表李書福認同“得中國者得天下”的說法，“中國市場當然很重要，但是不能把所有的希望都寄托在中國市場。應該想到，假如沒有中國市場，沃爾沃汽車也應該能很好的生存和發展。”
　　鞏固和加強沃爾沃汽車在歐洲和北美地區的市場地位，開拓和發展包括中國在內的新興市場國家。這是李書福的平衡點所在。
　　“要把沃爾沃汽車在比利時和瑞典已經形成的產能充分發揮出來，不裁員、不轉移產能，繼續支持沃爾沃汽車在安全與環保領域保持領先地位，進一步推動沃爾沃在全球能力建設方面的發展。我們這么說，也在這么做。”
　　李書福告訴《英才》記者，不算中國市場，沃爾沃今年已經招募了1200多人，全球研發工程師已經增加到6000多人，“這跟寶馬奔馳的規模相當，研發投入每年都十幾億美元。我們的戰略很清楚。”
　　沃爾沃汽車在全球市場的表現也給了李書福很好的回報。歐美經濟動蕩令市場整體增長乏力，但今年上半年，沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛，同比增長20%。
　　這僅僅是個開始，李書福更長遠的目標是幫助沃爾沃汽車找回“上世紀60－80年代在全球的那種地位、那種輝煌。”
　　“沃爾沃本來就是一只老虎，它有歷史底蘊，又有超強的創新能力。關鍵是怎么能夠讓它找回自我，恢復斗志，重新回到市場上去競爭。”李書福要做的，只是“放虎歸山”。
　　
　　
　　整合的假命題
　　“我們沒有在整合，也整合不了。不要總是帶著一種常規的想象，好像我買了，所以我就要整合你。這可是兩回事。”李書福有點急了。
　　吉利-沃爾沃，這場圍觀者眾多的中國企業海外并購大戲，在李書福的腳本中壓根就沒有“東風壓倒西風”這一出。何來的誤讀？
　　偏差或許是由此前中國企業海外并購的“蛇吞象”而起。2003年TCL重組法國湯姆遜、2004年聯想收購IBM個人電腦業務，連續兩起標志性的中國企業主導的跨國并購案受到空前的矚目，也被定義為中國企業大規模國際化的發端。
　　盡管在頗高的期許中，TCL和聯想都因對并購對象的整合不利，很快陷入國際化的困途之中，但兩起海外并購也確實助長了中國企業的整體自信。至金融危機后，昔日歐美列強勢減，更讓中國企業有機會“吃掉”比自己更大的國際對手。
　　當吉利收購沃爾沃消息傳開后，媒體愈發喜歡用“狂人”、“瘋子”來描寫李書福的冒險精神，以烘托吉利與沃爾沃之間的懸殊差距。
　　一位長期研究并購案例的專家向《英才》記者分析：除了200億元人民幣和1100億元瑞典克朗（1元瑞典克朗約合1元人民幣）的銷售規模差距外，在市場話語權、產業鏈地位以及國際經驗和能力等方面上，吉利與沃爾沃之間的落差遠比聯想和IBM在PC業務上的落差要大。
　　兩者的巨大落差所帶來的戲劇化效果，很容易使人用“小吃大”、“弱勝強”的思路去解讀吉利并購沃爾沃的后續故事。
　　相比之下，李書福的演繹要平淡很多。“沒有說一定要誰把誰擺平才行。《孫子兵法》里邊講的百戰百勝，非善之善也，不戰而屈人之兵，善之善者也。用在今天就是說，經濟活動要建立在一個合作共贏的前提上。否則，誰把誰擺平了，都不是贏家。”
　　是前人的整合之痛帶給了吉利一些警示，還是李書福決意自己另辟蹊徑？
　　“因為要走出去，你就去看看人家的經驗教訓，為自己提供借鑒。似乎很有必要，但事實上，有些事情不能簡單地進行比較或者學習。就像婚姻一樣，怎么比較？只能根據自身的實際情況來研究合作方案。”
　　李書福說，接過沃爾沃汽車后，基本還是沿著原來福特的戰略在走，但這并不是為了拷貝福特，“我覺得福特管理沃爾沃也管得很好，只是過程中遇到了一些困難，又碰到了金融危機。”
　　反感與整合相關的強勢詞眼的李書福，希望找到的是并購雙方企業建立共贏關系的技術手段或者共性規律。
　　“奧迪和大眾互相持股的方式，是今后全球化企業會認同的、規律性的、很有生命力的一種做法。當然，這需要建立在一個法制健全、公平透明的環境里面。”雖然一些趨勢會被逐漸認同，但在李書福看來，這仍然是一個很艱難的過程，因為“不同的文化和法律背景、社會環境與民眾素養的差異”，同樣構成了企業間合作的鴻溝。
　　在跨國并購中，消除文化差異的障礙，被認為是最難做到的事情。70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化融合，這也就是所謂的“七七定律”。
　　“如果兩個企業的文化差異太大，那么就迅速扔掉。”GE前董事長杰克·韋爾奇說他在每一次并購前，首先考慮的就是兩家企業的文化能否融合。
　　柳傳志也曾坦承，并購最大的困難就是文化差異。盡管聯想在并購之前就做過充分的文化研究，但在真正體驗過“東西方人做事的差異”之后，直到今天聯想還在做著并購后的文化融合的工作。
　　實際上，即便是歐美人之間也未必能夠很好的進行文化融合。1998年，當時歐洲最大的工業公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業史上最大的并購案，最終敗在了文化的關卡上。
　　在沃爾沃員工眼中，曾經的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在文化上的隔閡。
　　布局如同三葉草圖案的沃爾沃卡爾瑪工廠，位于瑞典歌德堡。這家工廠的特點是只要在規定時間內把規定的汽車從一個緩沖區送到另一個緩沖區，其他工作可以自作主張。極富創意的生產方式，把人從機械往復式勞動中解放出來，激發了人的勞動熱情和創造性。
　　這是沃爾沃汽車強調實踐的工程師文化的一個徽征，但與福特創造的流水線生產方式所代表的控制力文化相比，顯然格格不入。現在，李書福面對的狀況似乎更加復雜一些。
　　主管沃爾沃汽車全球營銷的副總裁RichardMonturo是美國人，他在內部介紹自己時說：“我是一個美國人，老板是德國人，服務的是一家瑞典公司，發薪水的是中國人。”
　　“我們只是說在尊重成熟的商業文明的同時，能再進一步發揚沃爾沃優秀的企業文化。并沒有說要把吉利的文化融合過去，這個也融合不過去。”這個答案，被外界評論為李書福降低并購帶來的風險，而采取的“回避”策略。
　　耶魯大學陳志武教授認為，中國企業跟外國企業之間文化上存在大差別時，收購后不做真正的整合，短期之內應該是更優的選擇，可以減少摩擦和沖突。
　　麥肯錫的研究成果發現，越來越多的亞洲企業并購后不會立即進行整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。
　　不過，李書福并沒有在回避，他正在醞釀“中國的吉利如何走出一條與眾不同的道路”，并因此而發愁。
　　“假如一個企業不是以國家、以民族為它的文化背景，而是一種跨國界、跨區域、跨民族、跨人種的，沒有歧視和優越的，嶄新的文化載體。它是能夠全球一個標準，一套體系，服務于本土化用戶的全球型本土化的企業文化。我們正在研究這些東西，如何把理想變成現實。”
　　資本層面的控制權與并購后的整合，是否一定存有必然的聯系?不同的企業文化是否一定需要強弱的對撞，才能達成求同存異的融合？“沃人治沃”的跨國運營方式，是否一定要被注解為中國式的“無為而治”才算穩妥？企業家個性色彩與組織的規律性，難道一定會存在矛盾之處？
　　很多疑問或許只是源自于我們對中國企業國際化思維的想象之中。所以，當實踐者已經展開行動時，我們共同探討李書福們的當前發展，可能要比不斷地杞人憂天更有商業價值。即便未來果真不測，他們交的學費也是中國企業走出去的一筆財富。
　　
　　誰的沃爾沃汽車——身份的尷尬
　　沃爾沃汽車到底是中國企業？還是外國公司？對于正在努力建設跨國界企業文化的李書福來說，這問句聽起來真像是個冷笑話。
　　“在瑞典，沃爾沃被看做中國企業；在中國，它又歸于中外合資。”沃爾沃汽車中國董事長沈暉說，“沃爾沃應該是真正的自主品牌”。但沈暉的話沒能給沃爾汽車沃確定身份，反倒引起了各方的大討論。
　　有網友甚至發起對沃爾沃汽車身份的網絡調查，回復者中有人認為沃爾沃汽車本質上是一家不屬于任何一個國家的跨國公司；亦有網友調侃說“沃爾沃是洋媳婦嫁給了中國漢，嫁過來了，就得算是中國企業”。
　　某位領導也私下跟李書福講過，如果將沃爾沃汽車定為中資企業，那奧迪、奔馳等合資車企肯定不會樂意；但李書福顯然認為將沃爾沃汽車劃為合資企業不夠準確，“吉利沃爾沃是一張皮下的融合，合資企業是兩張皮下的融合。”
　　根據國際通行慣例上，公司國籍的確定主要有三種方法：“法人住所地”說，即是公司的國籍按法人的住所地來決定；“資本控制”說，即是公司的國籍按法人的資本實際被哪個國家公民所控制來決定；“注冊地”說，即是公司的國籍按法人所注冊登記國來決定。
　　歐美很多國家采用的是前兩種方式，中國則是依據注冊地標準，來認定公司的國籍。也就是說，沃爾沃汽車仍然是瑞典公司。
　　
　　盡管從沃爾沃汽車公布的計劃看，以沃爾沃汽車的名義建立成都、大慶、上海基地，都是以中國公司的身份來申報的，但業內人士分析，目前相關部門認定沃爾沃汽車是外資企業，因此，成都、大慶建廠之事，都需要按照外資公司程序來審批。
　　但若是將沃爾沃汽車按照外國公司來審批，那么實際上沃爾沃汽車是無法單獨在中國建廠，或者只能在中國做代工，本土化也就無從談起了。何況公司國籍的不同，審批的復雜程度自然有很大的差別。
　　“沒有說因為吉利收購了沃爾沃，所以沃爾沃汽車在中國就會有優惠政策。都是按照外資企業的標準去嚴格要求的，我們既尊重中國的法律和政策，同時又要讓沃爾沃有一個更好的未來，所以，也還在平衡的過程中。”李書福告訴《英才》記者，沃爾沃在國內建設基地雖未最終審批，但也“基本上應該在預計的時間范圍之內。”
　　此前，TCL和聯想的海外收購，包括華為的國際化擴張，都不曾或直接觸碰到這樣的尷尬，現在，李書福為更多準備走出國門去并購的中國企業補上了這一課。
　　“現在，重新定義中資企業的跨國公司在中國身份至關重要，當前我國對外投資存量、增量與年劇增，收購則越來越多，未來還會出現更多類似沃爾沃這樣的案例。”國研中心企業所所長陳小洪評論認為，相關部門有必要開始建立起以控制權原則確定公司國籍的概念。
　　不過，相比較中國企業的國際化能力的提升速度，政府在相關政策等方面的配套服務工作的到位遠非一日之功。陳小洪向《英才》記者坦言，這其中的復雜性在于，中國相關概念體系從計劃經濟時代一脈相承而來，一旦更改就必須系統性梳理建立在老標準之上的一系列政策，這個工程沒有5、10年的光景難出效果。
　　回過頭來再看吉利并購沃爾沃的樣本價值時，李書福帶給我們的已經不只是中國企業在海外并購整合思路上的突破，還有對以我們自己為軸心的國際化思維的反詰。
　　
　　獨家高端領袖對話
　　李書福“我正在學會講道理”
　　
　　關于磨合
　　《英才》：你在跟包括歐洲人、美洲人搭班子的時候，覺得西方人最值得學習的地方是什么？是否也有一些你不太能接受或者接受比較慢的東西？
　　李書福：西方人是講道理的。我們中國人也要學會講道理，所以我現在正在學會講道理。他有道理，我們就要聽他的，我有道理了，他們一定會聽我的。所以不是以哪一個人講了算，而是以事實為準。
　　我基本上沒有什么不能接受的東西。當然，一開始有些地方不能適應，是什么呢？就是他們太講究事物的本質，他們不太追求事物的表面。比方，他們的酒店看上去不豪華，像農村的民房一樣。但住起來很舒服，跟在自己家里一樣。慢慢你就習慣了。而我們要學會尊重事實，追求事務的本質，而不要太過分的追求表面的東西。
　　《英才》：在戰略上，目前沃爾沃汽車管理層和你是高度統一的嗎？
　　李書福：我們參與這場并購，準備怎么做，并購完成以后又會怎么做，事先要跟他們的高層反復討論，我們要去演說，他們要聽，他們要提問，我們要回答。這個過程中不可避免有一些討論或者分歧，比如外界報道出來的說是產品的開發上有不同的意見，但我們已經達成一致了。
　　我當初的意思是中國這個汽車市場是一個不成熟的市場，其實大部分用戶對汽車技術是不了解的，就認為汽車大、馬力大、價錢高、看上去豪華，表面看上去好看就是好車。我覺得這個和我們的成長背景不協調，和我們整個企業文化也不協調。
　　
　　關于分歧
　　《英才》：沃爾沃汽車現在在中國主打豪車市場，這是否與在歐美成熟市場主導的“小車”概念，有矛盾的地方？
　　李書福：我說在中國市場要投放大的，他認為全球趨勢是小排量環保型的，這不一致了。最后決定就是說既能達到我的要求，可以生產大的車，又能符合他們的理念，就是小排量，環保的。這需要在技術上進行投入，今后可以生產大的車，但是發動機很小，功率很大。也就是說這個人很大，飯量是小孩子的量，一點點就夠了。
　　今后汽車工業如果再講排量那是一個落后的概念。再過5、10年，其他人也會學起來。就向沃爾沃以前首先發明和使用汽車安全帶、ABS、安全氣囊、安全玻璃、安全車廂以及尾氣排放控制系統等等。它始終在技術創新方面走在前面。
　　《英才》：你現在的全球C E O雅各布是北歐人，你們兩個人之間已配合默契，還是說你要不斷去說服他，或者放權給他？
　　李書福：不是說服他。我現在對經營這攤管的比較少。也不是我一個人說放權就能放的，我們董事會是一個全球董事會，中國人就兩三個，大部分都是外國人，所以，董事會是一個決策團隊，我是其中一員。我怎么可以直接說服CEO呢？什么權力屬于經營管理層的，什么權力屬于董事會的，這個分工很清楚。完全不是個人意志，如果我講的不對，董事會也通不過的。
　　
　　關于并購的價值
　　《英才》：當年福特花了64億美元收購的沃爾沃，而你只用了18億美元就接手了沃爾沃，如果你們的角色互換一下，你是福特，福特是吉利，你覺得這生意值嗎？
　　李書福：這個太正常了。你說64億資產賣18億好呢，還是讓它變得一文不值好呢？通用千億資產破產變零了，福特這個決定就是為了保證福特這個公司不會破產，所以它采取了資產剝離的戰略行動。這不是要賣多少錢的問題，是你還能不能活下去的問題。
　　《英才》：但也有一種說法沃爾沃當時只值15億美元，你怎么看？
　　李書福：這是沒有一個標準的價格。市場經濟是變化的，今天15億，明天可能要20億，后天可能變成2個億，所以它不存在值和不值的問題。
　　《英才》：那你覺得，吉利并購沃爾沃的案例是可復制的嗎？
　　李書福：我不知道，也沒有研究過能復制還是不能復制。但是全世界就一個沃爾沃和一個吉利。所謂復制，在標準化的前提下才能叫復制。像這個案例，它不存在標準化的問題，企業形態不同。《英才》：是否還有并購其他汽車企業的想法？
　　李書福：想，我什么都想過，這叫想入非非，關鍵是做不做的問題。
　　
　　關于資金鏈
　　《英才》：并購之后，吉利的負債率大幅上升，難道你一點都沒有資金鏈方面的壓力嗎？
　　李書福：衡量資金風險，還得看效益，如果能產生效益，產生正現金流，那就沒有資金風險。如果沒有效益，不會產生正現金流，那當然有風險。我們是非常注意的，也不是我在把關，整個董事會都是專家。原來奧迪的全球C E O、老沃爾沃的C E O、還有一些財務專家都是我們的董事。他們具有豐富的經驗。
　　《英才》：沃爾沃汽車后續還要有大的投入，眼下全球經濟又持續低迷，這是否會有很大的問題？
　　李書福：全世界所有企業倒閉，最終都是因為現金流斷了。哪一個企業倒閉了、破產了還能說它有好多錢。所以，現金流斷了的這個說法不準確，因為這都是表面形式。都是應付款付不了，逼債了，打官司了，廠房門給封了，肯定是這樣子。
　　全球經濟持續低迷，這是一個風險，但這是全人類所共同面臨的，不是沃爾沃汽車一個公司。我們只能做到，內部基本上不會有太大風險，因為我們的安排是科學的。
　　
　　關于投資方
　　《英才》：很多投資方對于投資項目的短期業績要求很高的，高盛的投資對你來說，有很大的資本壓力嗎？
　　李書福：資本市場也是要看你這個企業的前景，你企業的生機和活力、追求和使命，愿景也很重要。高盛當然追求利益，但也是有追求帶有使命感的利益的。
　　《英才》：你覺得高盛對于吉利的投資是有使命感的嗎？
　　李書福：資本就像水一樣，它滲透到每一個產業的每一個角落。滲透的路徑、方式不一樣，目的也不同。資本要想成長，當然要產生效益，要推廣自己的理念。
　　
　　關于新能源汽車
　　《英才》：現在說新能源車，國內很多車企都在做，但始終雷聲大，雨點小。為什么大家都認同新能源車，也寄予厚望，但國內總是做不起來？
　　李書福：這很簡單。第一，我們的政策補助沒有人家的大；第二，政策補助的方向有誤，我們補純電動汽車。純電動汽車到今天為止，本來就沒有一個國家，沒有一個企業在這方面真正的形成商業價值。所以，現在中國想一步到位，搞純電動汽車，沒有人有能力搞起來。
　　《英才》：有一種說法是，新能源車是中國汽車工業與世界汽車工業同步發展的，借力新能源車的發展，我們可以實現對傳統汽車強國的“彎道超車”，你認同這個說法嗎？
　　李書福：彎道超車，這是很天真的說法。小學都沒念完，直接念研究生，有可能嗎？
　　
　　關于個性變化
　　《英才》：很多人覺得以前你很有個性，很敢講，但現在，大家覺得你變得越來越理性了，你自己有這種意識嗎？
　　李書福：我現在說話確實要稍微理性一點，不理性，讓你們一寫就變瘋子了。我沒有花天酒地，就是想默默為社會做點貢獻，做個孺子牛。
　　《英才》：你是一個很有想象力的人，很多想法被認為是“天馬行空”，但后來一一實現了，是什么賦予了你的想象力？
　　李書福：我的想象力就是基于基本的人性，然后再看看世界各國不同的文化、經濟、政治和社會變化，這些東西要綜合起來思考決定，包括行業的變化。
　　《英才》：現在的社會環境也賦予企業家很大的壓力。在你的人生過程中，是否有失望甚至感到絕望的時候？
　　李書福：有，怎么會沒有呢。《英才》：大概是在什么時候你有這樣的感覺？
　　李書福：這也不是在哪一個階段上，就是精神崩潰的時候或者思考、想象的過程中突然出現這樣一種情境。我想可能每一個人，在不同的時期，在面臨某一些事情的時候，都可能會感到絕望，但也不是說真去采取行動。
　　
　　（本刊記者和陽對本文亦有貢獻）