不想整合的李書福

　　沃爾沃汽車的復(fù)興方式好故事總耐人尋味，有一千個觀眾就可能有一千個李書福。
　　這是好萊塢式的勵志題材，窮小子李書福，不乏夢想，憑借讓人跌破眼鏡的奇思妙想和有些冥頑執(zhí)拗的個性，在弱肉強(qiáng)食的汽車世界里，完成了一連串幾乎不可能完成的任務(wù)。
　　“私企造車第一人”、“四輪沙發(fā)之父”、“土炮企業(yè)家”、“草莽英雄”、“預(yù)測天才”、“車瘋子”、“狂人”……或許，我們太愛用自己習(xí)慣的坐標(biāo)系來設(shè)定“李書福”這個角色了。就好比，我們喜歡揣摩沃爾沃汽車公司CEO斯蒂芬·雅各布為老板李書福“更衣照”的戲說部分，卻忽略了照片上兩個人間的某種默契。
　　李書福說，吉利和沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。既然是兄弟篇，也就意味著沃爾沃絕不是吉利的續(xù)集，吉利有吉利的起落，沃爾沃有沃爾沃的轉(zhuǎn)折。
　　但從一開始，我們就陷入慣性思維，用并購來解釋兩個企業(yè)的關(guān)系，從某種意義上是對李書福的誤讀。
　　“所有這些東西，都不會因為一個股權(quán)交易，就能夠改變得了。”《英才》記者眼前的李書福認(rèn)為外界對吉利并購沃爾沃轎車的理解“太直白、太簡單”。
　　甚至從并購本身談沃爾沃汽車，李書福會流露出一些煩躁，反復(fù)用無奈的表情強(qiáng)調(diào)，這是“最簡單”的部分。他更愿意談的是人類多元文化中的共性。
　　這是李書福一開始就為沃爾沃汽車的未來梳理出的邏輯。
　　就在兩年前，面對代表著“文化沖突”的工會“考官們”的刁難，李書福似神來一筆的“I love you”，現(xiàn)在看來不像是臨場的即興發(fā)揮，而是在展現(xiàn)他預(yù)謀已久的企圖心。
　　旁觀者的視角總是落在并購與被并購，整合與被整合的熱鬧故事上，但李書福要講的則是一個彼此尊重，相互認(rèn)同的商業(yè)文化的命題。
　　沃爾沃轎車全球海選董事會的舉措，如果從文化融合的角度來看，李書福則是在做一次大膽的文化實驗——將歐洲人、美洲人、亞洲人融為一爐。
　　2011年4月，沃爾沃汽車在上海車展上全球首發(fā)的“天地”概念豪華車，被外界評論為“妥協(xié)的產(chǎn)物”——統(tǒng)籌吉利與沃爾沃在造車?yán)砟钌系牟町悾约岸麻L李書福與沃爾沃汽車“拼盤”董事會磨合的代表作。
　　或許是因為李書福鮮明的個性束縛了我們的想象力，使我們總在控制權(quán)格式下尋找答案。但“天地”更應(yīng)該被視為是其文化實驗的第一個正式產(chǎn)品。
　　“遇到看法、意見有分歧的時候，他（李書福）會反駁，也會爭吵，甚至反復(fù)吵，但很多人并不了解他的地方是，這其實是李書福掙扎著去學(xué)習(xí)對方、接受對方的過程。”與李書福相熟十多年，也和李書福“吵”過很多次的汽車產(chǎn)業(yè)評論家吳迎秋對《英才》記者，用“很愛學(xué)習(xí)”來評價其眼中的李書福。
　　“掙扎著去學(xué)習(xí)”不是為了股權(quán)關(guān)系層面的控制，也并非對跨國公司經(jīng)驗的復(fù)制，李書福希望的是通過建立一套“跨國界、無國別”的全球型企業(yè)文化系統(tǒng)，使各個利益相關(guān)方在共同的行為準(zhǔn)則和游戲規(guī)則上，獲得共贏的結(jié)果。
　　在問“這可能嗎？”之前，有必要厘清的是李書福所要描繪的沃爾沃到底會是怎樣的一家跨國公司。
　　像個粉絲一樣，李書福對于沃爾沃在造車領(lǐng)域里的那些開創(chuàng)性的技術(shù)，如數(shù)家珍，也明白以“安全”二字著稱于世的沃爾沃，在現(xiàn)在瑞典人的心目中仍然是國寶級的品牌，是生活傳統(tǒng)的一種標(biāo)志。
　　盡管不復(fù)當(dāng)年勇的沃爾沃讓人略感唏噓，但對于李書福來說，向偶像致敬的最好方式莫過于還原沃爾沃的好車本質(zhì)。“尊重成熟的商業(yè)文明”，這是李書福提出“沃人治沃”的本源，也是幫助沃爾沃汽車在全球市場重現(xiàn)輝煌的路徑設(shè)計。李書福會成功嗎？
　　沃爾沃汽車這個“一國兩制”的商業(yè)版本，最終能否與李書福理想中的“全球型企業(yè)文化”對接?
　　在全球汽車制造業(yè)的大格局下，吉利并購沃爾沃汽車對于中國汽車制造企業(yè)整體的“東風(fēng)漸勁”有著怎樣的現(xiàn)實意義？
　　與TCL、聯(lián)想、華為等企業(yè)海外運(yùn)營的方式不同，李書福aa05315c8accf2198b170d66f7dd8950f7cfe0cda9ce27b14cb7b96d5e5ba43f的“放虎歸山”能否實現(xiàn)沃爾沃汽車的復(fù)興，從而開創(chuàng)出中國企業(yè)跨國運(yùn)營的一條新思路？
　　不論這些問句的答案如何，李書福在國際化中所付出的心血和代價無疑會給中國企業(yè)帶來寶貴的樣本價值。
　　
　　煩惱才開始？
　　“并購之后，煩惱才開始”，李書福說。
　　對于李書福可能的“煩惱”，外界早有一些判斷。譬如并購帶來的高負(fù)債率問題、吉利持續(xù)輸血與沃爾沃自身造血的問題，當(dāng)然也有沃爾沃汽車新團(tuán)隊磨合過程中的“陣痛期”的問題……
　　在完成對沃爾沃的收購后，截至2010年底，吉利集團(tuán)資產(chǎn)總額967億元人民幣，負(fù)債總額710億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率上升至73.4%，較國內(nèi)車企同行平均60%左右的負(fù)債率偏高。
　　“吉利18億美元買下沃爾沃汽車主要靠的是銀行貸款，李書福的上市公司一年利潤也就1個多億美元（2010年吉利控股利潤為13.7億元人民幣）。也就是說，十幾年的利潤才能還清負(fù)債。”一家金融業(yè)公司董事長從風(fēng)險控制角度向《英才》記者分析。
　　根據(jù)最新統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)500強(qiáng)的平均負(fù)債率水平為79.8%，歐美大型車企的資產(chǎn)負(fù)債率也在70%-80%的區(qū)間。因此，吉利集團(tuán)的負(fù)債率水平仍屬正常范圍。
　　而2011年合并吉利汽車和沃爾沃汽車的報表后，上半年吉利集團(tuán)銷售收入已達(dá)到700億元人民幣，預(yù)計全年收入將在1400億-1500億元人民幣。這一數(shù)據(jù)將可以支撐吉利集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)。
　　不過，市場普遍的評論似乎還是為李書福“捏了把汗”——在當(dāng)前信貸環(huán)境愈發(fā)緊縮之下，吉利能否如計劃中的持續(xù)向沃爾沃汽車投入后期建設(shè)的資金，避免重蹈塔塔收購捷豹路虎的覆轍？
　　“我們到2015年投110億美元，不是盲目的投入，是通過商業(yè)模型翻來覆去算過的。”李書福認(rèn)為外界對吉利集團(tuán)資金鏈的擔(dān)憂“很天真”，因為這不是資金的問題，而是個戰(zhàn)略的問題。
　　“確定了案子，就得有戰(zhàn)略安排、組織架構(gòu)、執(zhí)行方案。就像打仗一樣，飛機(jī)、大炮、坦克車，在制定戰(zhàn)術(shù)的時候，就要配置好資源。上了戰(zhàn)場再說缺東少西的，這個仗就不要打了。”
　　6月間，吉利控股集團(tuán)成功發(fā)行10億元7年期利率為6.40%的人民幣公司債券，成為國內(nèi)汽車行業(yè)第一家發(fā)行債券的民營企業(yè)。單就吉利的融資能力來講，小試牛刀的李書福底氣十足。
　　今年上半年，比亞迪（002594.SZ）與長城汽車（601633.SH）兩家民營車企先后回歸A股市場以補(bǔ)充現(xiàn)金流。但李書福卻對《英才》記者肯定的回答，“沒有想過”吉利A股上市的問題，“我們就認(rèn)認(rèn)真真做汽車，我不會做資本，也不懂資本”。
　　對于巨額的后期持續(xù)投入，李書福更希望依靠沃爾沃自身的“滾動投入”來完成，但他也坦言就目前的狀況，沃爾沃汽車自身造血能力“只能說比較強(qiáng)，而不是很強(qiáng)”。
　　汽車行業(yè)評論家賈新光和鐘師也向《英才》記者表示，報表上反映出來的財務(wù)狀況對于吉利集團(tuán)來說并沒有多大的風(fēng)險，即便缺錢，也仍然可以發(fā)債或向其他大股東融資等辦法解決，現(xiàn)在要看的是沃爾沃汽車計劃在建的項目能否縮短投入產(chǎn)出的時間周期。
　　沃爾沃汽車的觸底反彈無疑是個利好消息。從2010年第一季度起，沃爾沃就終結(jié)了此前的虧損，恢復(fù)盈利，截至今年上半年，沃爾沃汽車已經(jīng)連續(xù)6季度保持盈利，并且收入與利潤增長達(dá)到兩位數(shù)。
　　“沃爾沃今天的全球銷量和財務(wù)狀況的轉(zhuǎn)暖，并不能說就是李書福的功勞，但一定證明了李書福‘識貨’。”吳迎秋認(rèn)為，正是李書福準(zhǔn)確的判斷到了沃爾沃汽車的最低點并完成收購，同時沃爾沃自身產(chǎn)品調(diào)整周期結(jié)束，新一輪產(chǎn)品周期保障了可預(yù)見的增長，“這為他下一步計劃的推進(jìn)，贏得了時間。”
　　
　　除了資金鏈的問題外，另一個惹人關(guān)注的是沃爾沃內(nèi)部的磨合。“大小車之爭”則是外界所描述的李書福與沃爾沃管理層之間存在“嚴(yán)重分歧”的焦點。
　　2010年11月，李書福在某論壇上公開表示“對沃爾沃的品牌價值，我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解”。
　　李書福希望沃爾沃在中國造的車大一些，而沃爾沃高層堅持認(rèn)為小型、節(jié)能、環(huán)保，才是未來汽車產(chǎn)業(yè)的必然趨勢。董事會會議上，李書福也都曾建議針對中國人消費特點，引進(jìn)能夠和奔馳S級和寶馬7系抗衡的車型，但包括沃爾沃汽車CEO斯蒂芬·雅各布在內(nèi)的董事會成員都投了反對票。
　　直到上海車展上，“天地”概念豪車被斯蒂芬·雅各布定義為“進(jìn)一步提升沃爾沃汽車在中國消費者心目中的豪華品牌形象”。此時，外界認(rèn)為這是沃爾沃管理層最終向老板李書福“妥協(xié)”的結(jié)果。
　　“這一年來，我們開了好多次會，為了這個事情的確爭論不少。”但李書福告訴《英才》記者，最終能達(dá)成一致并不是誰向誰妥協(xié)，“反復(fù)討論之后，我認(rèn)為他們講的有道理，不能為眼前利益而損傷沃爾沃的品牌形象和長期利益。因此，我支持他們。”
　　李書福與沃爾沃管理層現(xiàn)在達(dá)成的一致意見是仍然堅持“小型化、電動化，但是是大功率、大扭矩的”，代價則是“光開發(fā)發(fā)動機(jī)方面就投了好幾百個億，僅一次在發(fā)動機(jī)車間的技術(shù)改造方面就投了60多億克朗。”
　　“成本殺手”李書福并不是只會做減法，巨大的投入之下帶來的將是可能改變?nèi)蚱嚬I(yè)的理念。“未來再講汽車有多少排量，發(fā)動機(jī)有幾缸，那就是一個過時的概念了。沃爾沃全球首創(chuàng)的環(huán)保型架構(gòu)（VEA）及可擴(kuò)展平臺架構(gòu)（SPA），實際上將汽車模塊化生產(chǎn)提升到了一個新高度。”
　　這項被李書福當(dāng)作是沃爾沃汽車未來能夠重新定義好車概念的關(guān)鍵性技術(shù)，也暗合了他多年前的一句狂言：“我以前說汽車就兩個沙發(fā)裝四個輪子，其實就是這個道理。它就像搭積木一樣，你要大一點就大一點，小一點就小一點，各個零件的尺寸可大可小，按比例進(jìn)行縮放。”
　　換句話解釋，堅持小型化和電動化意味著更為節(jié)能環(huán)保的動力組合和更為先進(jìn)的整車電子控制系統(tǒng)，并且它既能配置于空間大的車，也能裝在空間小的車上。所以，這就化解了李書福要造大車和沃爾沃堅持低能耗“小車”間的“分歧”。
　　
　　李氏平衡法
　　“大小車之爭”可以通過技術(shù)來消弭分歧，但涉及公司發(fā)展戰(zhàn)略的問題，似乎就很難以技術(shù)來變通。
　　2010年12月，英國《金融時報》引用多名知情人士透露的消息稱，李書福與沃爾沃汽車的管理層就在華擴(kuò)張計劃上，再次產(chǎn)生了“激烈，但沒有鬧翻的爭論”。李希望在中國建3家工廠，但哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實的商業(yè)理由。
　　事實上，在華建廠的理由早被李書福從一開始就捆綁進(jìn)了收購計劃中。因為吉利收購沃爾沃汽車的一部分資金正是來源于地方政府的支援。
　　資料顯示，收購沃爾沃轎車公司所成立的上海吉利兆圓國際投資有限公司，除了吉利出資的41億元人民幣外，大慶國資委和上海嘉爾沃（上海嘉定開發(fā)區(qū)為參股吉利收購沃爾沃汽車成立的投資公司）分別出資30億元和10億元，此外，上海嘉定區(qū)還為沃爾沃項目特批了1700畝土地。
　　作為交換條件，大慶國資委在沃爾沃汽車中國的生產(chǎn)基地選址上有一定話語權(quán)，而沃爾沃中國總部、研發(fā)、采購、銷售要落戶在上海嘉定。所以，在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠也似乎就成了一個必須的回報。
　　表面上看，這是小股東與大股東之間的利益關(guān)系，但李書福與沃爾沃管理層的“爭論”，還包含著沃爾沃汽車在中國市場和全球市場戰(zhàn)略資源配置以及長短期利益之間的平衡問題。
　　李書福要如何拿捏？
　　2月25日，李書福在沃爾沃中國戰(zhàn)略發(fā)布會上稱，沃爾沃成都基地和大慶基地的投建都已經(jīng)獲得沃爾沃汽車董事會的通過，而上海嘉定也將以研發(fā)基地及管理總部的角色出現(xiàn)。
　　也就在此次發(fā)布會上，董事長李書福、CEO斯蒂芬·雅各布、中國區(qū)董事長沈暉率沃爾沃汽車中國公司高管團(tuán)隊集體亮相，并打出了“到2015年，沃爾沃中國銷量達(dá)20萬輛，占據(jù)20%的市場份額；到2020年，中國銷量再翻番至80萬輛的目標(biāo)。”
　　“企業(yè)發(fā)展就像人在賽跑一樣，實力相當(dāng)?shù)奈鍌€汽車企業(yè)賽跑為什么總會排出個一二三四五？差距出在哪？里面可能有很多原因，其中一個重要的原因就是在中國市場上的發(fā)展。”沒有把握住中國汽車工業(yè)這20年增長過程中的先發(fā)優(yōu)勢，是李書福向《英才》記者解釋沃爾沃汽車之所以落后的一個重要原因。
　　“那些先來到中國市場的汽車公司，賺取了大量的利潤，然后通過資本市場的放大效應(yīng)，再支持他們的全球發(fā)展。”讓李書福頗感遺憾的是當(dāng)年沃爾沃汽車由于在福特汽車旗下，無法單獨來中國建合資企業(yè)，否則“今天的大眾、奧迪就是沃爾沃了。這并不是技術(shù)上的差距，也不是品質(zhì)上的差距。”
　　如今，“德系三強(qiáng)”牢牢地把持著中國這個全球最大汽車市場的高端車領(lǐng)域。李書福還有機(jī)會為沃爾沃汽車填補(bǔ)上這塊“中國短板”嗎？
　　“國內(nèi)豪華車的市場總量仍在一個增加的過程中，甚至還遠(yuǎn)沒到出現(xiàn)井噴的時候。”鐘師認(rèn)為現(xiàn)在正是需要有一個“攪局者”來打破德系三強(qiáng)控制市場的局面，而沃爾沃應(yīng)該能“敲掉一個小角”。
　　成立沃爾沃中國公司，似乎已經(jīng)開始發(fā)揮效力。上半年沃爾沃中國銷量2.1萬輛，同比增長36%，中國已經(jīng)成為僅次于美國和瑞典的沃爾沃全球第三大市場。不過，同期的奧迪（13.9萬輛）、寶馬（11.3萬輛）、奔馳（9.2萬輛）豪車三強(qiáng)在中國市場上也分別取得了28%、60.8%和59%的增幅。
　　與對手的現(xiàn)實差距并沒有讓李書福感到著急。“沃爾沃汽車要提銷量，那太簡單了，做廣告、降價、把零配件賣的便宜些，一下子量就能上去了。但我認(rèn)為長遠(yuǎn)的利益比眼前的利潤更重要，追求長遠(yuǎn)就必須考慮把眼前的路走得更扎實，心里會更踏實。”
　　民營企業(yè)家的影子在李書福身上漸漸消退，取而代之的是跨國公司老板的思考方式。
　　在全球市場規(guī)劃下，將中國市場提升到占沃爾沃全球市場份額的30%，以匹配汽車消費第一大國的地位。但這并不代表李書福認(rèn)同“得中國者得天下”的說法，“中國市場當(dāng)然很重要，但是不能把所有的希望都寄托在中國市場。應(yīng)該想到，假如沒有中國市場，沃爾沃汽車也應(yīng)該能很好的生存和發(fā)展。”
　　鞏固和加強(qiáng)沃爾沃汽車在歐洲和北美地區(qū)的市場地位，開拓和發(fā)展包括中國在內(nèi)的新興市場國家。這是李書福的平衡點所在。
　　“要把沃爾沃汽車在比利時和瑞典已經(jīng)形成的產(chǎn)能充分發(fā)揮出來，不裁員、不轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，繼續(xù)支持沃爾沃汽車在安全與環(huán)保領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，進(jìn)一步推動沃爾沃在全球能力建設(shè)方面的發(fā)展。我們這么說，也在這么做。”
　　李書福告訴《英才》記者，不算中國市場，沃爾沃今年已經(jīng)招募了1200多人，全球研發(fā)工程師已經(jīng)增加到6000多人，“這跟寶馬奔馳的規(guī)模相當(dāng)，研發(fā)投入每年都十幾億美元。我們的戰(zhàn)略很清楚。”
　　沃爾沃汽車在全球市場的表現(xiàn)也給了李書福很好的回報。歐美經(jīng)濟(jì)動蕩令市場整體增長乏力，但今年上半年，沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛，同比增長20%。
　　這僅僅是個開始，李書福更長遠(yuǎn)的目標(biāo)是幫助沃爾沃汽車找回“上世紀(jì)60－80年代在全球的那種地位、那種輝煌。”
　　“沃爾沃本來就是一只老虎，它有歷史底蘊(yùn)，又有超強(qiáng)的創(chuàng)新能力。關(guān)鍵是怎么能夠讓它找回自我，恢復(fù)斗志，重新回到市場上去競爭。”李書福要做的，只是“放虎歸山”。
　　
　　
　　整合的假命題
　　“我們沒有在整合，也整合不了。不要總是帶著一種常規(guī)的想象，好像我買了，所以我就要整合你。這可是兩回事。”李書福有點急了。
　　吉利-沃爾沃，這場圍觀者眾多的中國企業(yè)海外并購大戲，在李書福的腳本中壓根就沒有“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”這一出。何來的誤讀？
　　偏差或許是由此前中國企業(yè)海外并購的“蛇吞象”而起。2003年TCL重組法國湯姆遜、2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，連續(xù)兩起標(biāo)志性的中國企業(yè)主導(dǎo)的跨國并購案受到空前的矚目，也被定義為中國企業(yè)大規(guī)模國際化的發(fā)端。
　　盡管在頗高的期許中，TCL和聯(lián)想都因?qū)Σ①弻ο蟮恼喜焕芸煜萑雵H化的困途之中，但兩起海外并購也確實助長了中國企業(yè)的整體自信。至金融危機(jī)后，昔日歐美列強(qiáng)勢減，更讓中國企業(yè)有機(jī)會“吃掉”比自己更大的國際對手。
　　當(dāng)吉利收購沃爾沃消息傳開后，媒體愈發(fā)喜歡用“狂人”、“瘋子”來描寫李書福的冒險精神，以烘托吉利與沃爾沃之間的懸殊差距。
　　一位長期研究并購案例的專家向《英才》記者分析：除了200億元人民幣和1100億元瑞典克朗（1元瑞典克朗約合1元人民幣）的銷售規(guī)模差距外，在市場話語權(quán)、產(chǎn)業(yè)鏈地位以及國際經(jīng)驗和能力等方面上，吉利與沃爾沃之間的落差遠(yuǎn)比聯(lián)想和IBM在PC業(yè)務(wù)上的落差要大。
　　兩者的巨大落差所帶來的戲劇化效果，很容易使人用“小吃大”、“弱勝強(qiáng)”的思路去解讀吉利并購沃爾沃的后續(xù)故事。
　　相比之下，李書福的演繹要平淡很多。“沒有說一定要誰把誰擺平才行。《孫子兵法》里邊講的百戰(zhàn)百勝，非善之善也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。用在今天就是說，經(jīng)濟(jì)活動要建立在一個合作共贏的前提上。否則，誰把誰擺平了，都不是贏家。”
　　是前人的整合之痛帶給了吉利一些警示，還是李書福決意自己另辟蹊徑？
　　“因為要走出去，你就去看看人家的經(jīng)驗教訓(xùn)，為自己提供借鑒。似乎很有必要，但事實上，有些事情不能簡單地進(jìn)行比較或者學(xué)習(xí)。就像婚姻一樣，怎么比較？只能根據(jù)自身的實際情況來研究合作方案。”
　　李書福說，接過沃爾沃汽車后，基本還是沿著原來福特的戰(zhàn)略在走，但這并不是為了拷貝福特，“我覺得福特管理沃爾沃也管得很好，只是過程中遇到了一些困難，又碰到了金融危機(jī)。”
　　反感與整合相關(guān)的強(qiáng)勢詞眼的李書福，希望找到的是并購雙方企業(yè)建立共贏關(guān)系的技術(shù)手段或者共性規(guī)律。
　　“奧迪和大眾互相持股的方式，是今后全球化企業(yè)會認(rèn)同的、規(guī)律性的、很有生命力的一種做法。當(dāng)然，這需要建立在一個法制健全、公平透明的環(huán)境里面。”雖然一些趨勢會被逐漸認(rèn)同，但在李書福看來，這仍然是一個很艱難的過程，因為“不同的文化和法律背景、社會環(huán)境與民眾素養(yǎng)的差異”，同樣構(gòu)成了企業(yè)間合作的鴻溝。
　　在跨國并購中，消除文化差異的障礙，被認(rèn)為是最難做到的事情。70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化融合，這也就是所謂的“七七定律”。
　　“如果兩個企業(yè)的文化差異太大，那么就迅速扔掉。”GE前董事長杰克·韋爾奇說他在每一次并購前，首先考慮的就是兩家企業(yè)的文化能否融合。
　　柳傳志也曾坦承，并購最大的困難就是文化差異。盡管聯(lián)想在并購之前就做過充分的文化研究，但在真正體驗過“東西方人做事的差異”之后，直到今天聯(lián)想還在做著并購后的文化融合的工作。
　　實際上，即便是歐美人之間也未必能夠很好的進(jìn)行文化融合。1998年，當(dāng)時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，最終敗在了文化的關(guān)卡上。
　　在沃爾沃員工眼中，曾經(jīng)的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在文化上的隔閡。
　　布局如同三葉草圖案的沃爾沃卡爾瑪工廠，位于瑞典歌德堡。這家工廠的特點是只要在規(guī)定時間內(nèi)把規(guī)定的汽車從一個緩沖區(qū)送到另一個緩沖區(qū)，其他工作可以自作主張。極富創(chuàng)意的生產(chǎn)方式，把人從機(jī)械往復(fù)式勞動中解放出來，激發(fā)了人的勞動熱情和創(chuàng)造性。
　　這是沃爾沃汽車強(qiáng)調(diào)實踐的工程師文化的一個徽征，但與福特創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)方式所代表的控制力文化相比，顯然格格不入。現(xiàn)在，李書福面對的狀況似乎更加復(fù)雜一些。
　　主管沃爾沃汽車全球營銷的副總裁RichardMonturo是美國人，他在內(nèi)部介紹自己時說：“我是一個美國人，老板是德國人，服務(wù)的是一家瑞典公司，發(fā)薪水的是中國人。”
　　“我們只是說在尊重成熟的商業(yè)文明的同時，能再進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)沃爾沃優(yōu)秀的企業(yè)文化。并沒有說要把吉利的文化融合過去，這個也融合不過去。”這個答案，被外界評論為李書福降低并購帶來的風(fēng)險，而采取的“回避”策略。
　　耶魯大學(xué)陳志武教授認(rèn)為，中國企業(yè)跟外國企業(yè)之間文化上存在大差別時，收購后不做真正的整合，短期之內(nèi)應(yīng)該是更優(yōu)的選擇，可以減少摩擦和沖突。
　　麥肯錫的研究成果發(fā)現(xiàn)，越來越多的亞洲企業(yè)并購后不會立即進(jìn)行整合。僅在2009年，就有并購值達(dá)1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。
　　不過，李書福并沒有在回避，他正在醞釀“中國的吉利如何走出一條與眾不同的道路”，并因此而發(fā)愁。
　　“假如一個企業(yè)不是以國家、以民族為它的文化背景，而是一種跨國界、跨區(qū)域、跨民族、跨人種的，沒有歧視和優(yōu)越的，嶄新的文化載體。它是能夠全球一個標(biāo)準(zhǔn)，一套體系，服務(wù)于本土化用戶的全球型本土化的企業(yè)文化。我們正在研究這些東西，如何把理想變成現(xiàn)實。”
　　資本層面的控制權(quán)與并購后的整合，是否一定存有必然的聯(lián)系?不同的企業(yè)文化是否一定需要強(qiáng)弱的對撞，才能達(dá)成求同存異的融合？“沃人治沃”的跨國運(yùn)營方式，是否一定要被注解為中國式的“無為而治”才算穩(wěn)妥？企業(yè)家個性色彩與組織的規(guī)律性，難道一定會存在矛盾之處？
　　很多疑問或許只是源自于我們對中國企業(yè)國際化思維的想象之中。所以，當(dāng)實踐者已經(jīng)展開行動時，我們共同探討李書福們的當(dāng)前發(fā)展，可能要比不斷地杞人憂天更有商業(yè)價值。即便未來果真不測，他們交的學(xué)費也是中國企業(yè)走出去的一筆財富。
　　
　　誰的沃爾沃汽車——身份的尷尬
　　沃爾沃汽車到底是中國企業(yè)？還是外國公司？對于正在努力建設(shè)跨國界企業(yè)文化的李書福來說，這問句聽起來真像是個冷笑話。
　　“在瑞典，沃爾沃被看做中國企業(yè)；在中國，它又歸于中外合資。”沃爾沃汽車中國董事長沈暉說，“沃爾沃應(yīng)該是真正的自主品牌”。但沈暉的話沒能給沃爾汽車沃確定身份，反倒引起了各方的大討論。
　　有網(wǎng)友甚至發(fā)起對沃爾沃汽車身份的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，回復(fù)者中有人認(rèn)為沃爾沃汽車本質(zhì)上是一家不屬于任何一個國家的跨國公司；亦有網(wǎng)友調(diào)侃說“沃爾沃是洋媳婦嫁給了中國漢，嫁過來了，就得算是中國企業(yè)”。
　　某位領(lǐng)導(dǎo)也私下跟李書福講過，如果將沃爾沃汽車定為中資企業(yè)，那奧迪、奔馳等合資車企肯定不會樂意；但李書福顯然認(rèn)為將沃爾沃汽車劃為合資企業(yè)不夠準(zhǔn)確，“吉利沃爾沃是一張皮下的融合，合資企業(yè)是兩張皮下的融合。”
　　根據(jù)國際通行慣例上，公司國籍的確定主要有三種方法：“法人住所地”說，即是公司的國籍按法人的住所地來決定；“資本控制”說，即是公司的國籍按法人的資本實際被哪個國家公民所控制來決定；“注冊地”說，即是公司的國籍按法人所注冊登記國來決定。
　　歐美很多國家采用的是前兩種方式，中國則是依據(jù)注冊地標(biāo)準(zhǔn)，來認(rèn)定公司的國籍。也就是說，沃爾沃汽車仍然是瑞典公司。
　　
　　盡管從沃爾沃汽車公布的計劃看，以沃爾沃汽車的名義建立成都、大慶、上海基地，都是以中國公司的身份來申報的，但業(yè)內(nèi)人士分析，目前相關(guān)部門認(rèn)定沃爾沃汽車是外資企業(yè)，因此，成都、大慶建廠之事，都需要按照外資公司程序來審批。
　　但若是將沃爾沃汽車按照外國公司來審批，那么實際上沃爾沃汽車是無法單獨在中國建廠，或者只能在中國做代工，本土化也就無從談起了。何況公司國籍的不同，審批的復(fù)雜程度自然有很大的差別。
　　“沒有說因為吉利收購了沃爾沃，所以沃爾沃汽車在中國就會有優(yōu)惠政策。都是按照外資企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去嚴(yán)格要求的，我們既尊重中國的法律和政策，同時又要讓沃爾沃有一個更好的未來，所以，也還在平衡的過程中。”李書福告訴《英才》記者，沃爾沃在國內(nèi)建設(shè)基地雖未最終審批，但也“基本上應(yīng)該在預(yù)計的時間范圍之內(nèi)。”
　　此前，TCL和聯(lián)想的海外收購，包括華為的國際化擴(kuò)張，都不曾或直接觸碰到這樣的尷尬，現(xiàn)在，李書福為更多準(zhǔn)備走出國門去并購的中國企業(yè)補(bǔ)上了這一課。
　　“現(xiàn)在，重新定義中資企業(yè)的跨國公司在中國身份至關(guān)重要，當(dāng)前我國對外投資存量、增量與年劇增，收購則越來越多，未來還會出現(xiàn)更多類似沃爾沃這樣的案例。”國研中心企業(yè)所所長陳小洪評論認(rèn)為，相關(guān)部門有必要開始建立起以控制權(quán)原則確定公司國籍的概念。
　　不過，相比較中國企業(yè)的國際化能力的提升速度，政府在相關(guān)政策等方面的配套服務(wù)工作的到位遠(yuǎn)非一日之功。陳小洪向《英才》記者坦言，這其中的復(fù)雜性在于，中國相關(guān)概念體系從計劃經(jīng)濟(jì)時代一脈相承而來，一旦更改就必須系統(tǒng)性梳理建立在老標(biāo)準(zhǔn)之上的一系列政策，這個工程沒有5、10年的光景難出效果。
　　回過頭來再看吉利并購沃爾沃的樣本價值時，李書福帶給我們的已經(jīng)不只是中國企業(yè)在海外并購整合思路上的突破，還有對以我們自己為軸心的國際化思維的反詰。
　　
　　獨家高端領(lǐng)袖對話
　　李書福“我正在學(xué)會講道理”
　　
　　關(guān)于磨合
　　《英才》：你在跟包括歐洲人、美洲人搭班子的時候，覺得西方人最值得學(xué)習(xí)的地方是什么？是否也有一些你不太能接受或者接受比較慢的東西？
　　李書福：西方人是講道理的。我們中國人也要學(xué)會講道理，所以我現(xiàn)在正在學(xué)會講道理。他有道理，我們就要聽他的，我有道理了，他們一定會聽我的。所以不是以哪一個人講了算，而是以事實為準(zhǔn)。
　　我基本上沒有什么不能接受的東西。當(dāng)然，一開始有些地方不能適應(yīng)，是什么呢？就是他們太講究事物的本質(zhì)，他們不太追求事物的表面。比方，他們的酒店看上去不豪華，像農(nóng)村的民房一樣。但住起來很舒服，跟在自己家里一樣。慢慢你就習(xí)慣了。而我們要學(xué)會尊重事實，追求事務(wù)的本質(zhì)，而不要太過分的追求表面的東西。
　　《英才》：在戰(zhàn)略上，目前沃爾沃汽車管理層和你是高度統(tǒng)一的嗎？
　　李書福：我們參與這場并購，準(zhǔn)備怎么做，并購?fù)瓿梢院笥謺趺醋觯孪纫麄兊母邔臃磸?fù)討論，我們要去演說，他們要聽，他們要提問，我們要回答。這個過程中不可避免有一些討論或者分歧，比如外界報道出來的說是產(chǎn)品的開發(fā)上有不同的意見，但我們已經(jīng)達(dá)成一致了。
　　我當(dāng)初的意思是中國這個汽車市場是一個不成熟的市場，其實大部分用戶對汽車技術(shù)是不了解的，就認(rèn)為汽車大、馬力大、價錢高、看上去豪華，表面看上去好看就是好車。我覺得這個和我們的成長背景不協(xié)調(diào)，和我們整個企業(yè)文化也不協(xié)調(diào)。
　　
　　關(guān)于分歧
　　《英才》：沃爾沃汽車現(xiàn)在在中國主打豪車市場，這是否與在歐美成熟市場主導(dǎo)的“小車”概念，有矛盾的地方？
　　李書福：我說在中國市場要投放大的，他認(rèn)為全球趨勢是小排量環(huán)保型的，這不一致了。最后決定就是說既能達(dá)到我的要求，可以生產(chǎn)大的車，又能符合他們的理念，就是小排量，環(huán)保的。這需要在技術(shù)上進(jìn)行投入，今后可以生產(chǎn)大的車，但是發(fā)動機(jī)很小，功率很大。也就是說這個人很大，飯量是小孩子的量，一點點就夠了。
　　今后汽車工業(yè)如果再講排量那是一個落后的概念。再過5、10年，其他人也會學(xué)起來。就向沃爾沃以前首先發(fā)明和使用汽車安全帶、ABS、安全氣囊、安全玻璃、安全車廂以及尾氣排放控制系統(tǒng)等等。它始終在技術(shù)創(chuàng)新方面走在前面。
　　《英才》：你現(xiàn)在的全球C E O雅各布是北歐人，你們兩個人之間已配合默契，還是說你要不斷去說服他，或者放權(quán)給他？
　　李書福：不是說服他。我現(xiàn)在對經(jīng)營這攤管的比較少。也不是我一個人說放權(quán)就能放的，我們董事會是一個全球董事會，中國人就兩三個，大部分都是外國人，所以，董事會是一個決策團(tuán)隊，我是其中一員。我怎么可以直接說服CEO呢？什么權(quán)力屬于經(jīng)營管理層的，什么權(quán)力屬于董事會的，這個分工很清楚。完全不是個人意志，如果我講的不對，董事會也通不過的。
　　
　　關(guān)于并購的價值
　　《英才》：當(dāng)年福特花了64億美元收購的沃爾沃，而你只用了18億美元就接手了沃爾沃，如果你們的角色互換一下，你是福特，福特是吉利，你覺得這生意值嗎？
　　李書福：這個太正常了。你說64億資產(chǎn)賣18億好呢，還是讓它變得一文不值好呢？通用千億資產(chǎn)破產(chǎn)變零了，福特這個決定就是為了保證福特這個公司不會破產(chǎn)，所以它采取了資產(chǎn)剝離的戰(zhàn)略行動。這不是要賣多少錢的問題，是你還能不能活下去的問題。
　　《英才》：但也有一種說法沃爾沃當(dāng)時只值15億美元，你怎么看？
　　李書福：這是沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的價格。市場經(jīng)濟(jì)是變化的，今天15億，明天可能要20億，后天可能變成2個億，所以它不存在值和不值的問題。
　　《英才》：那你覺得，吉利并購沃爾沃的案例是可復(fù)制的嗎？
　　李書福：我不知道，也沒有研究過能復(fù)制還是不能復(fù)制。但是全世界就一個沃爾沃和一個吉利。所謂復(fù)制，在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下才能叫復(fù)制。像這個案例，它不存在標(biāo)準(zhǔn)化的問題，企業(yè)形態(tài)不同。《英才》：是否還有并購其他汽車企業(yè)的想法？
　　李書福：想，我什么都想過，這叫想入非非，關(guān)鍵是做不做的問題。
　　
　　關(guān)于資金鏈
　　《英才》：并購之后，吉利的負(fù)債率大幅上升，難道你一點都沒有資金鏈方面的壓力嗎？
　　李書福：衡量資金風(fēng)險，還得看效益，如果能產(chǎn)生效益，產(chǎn)生正現(xiàn)金流，那就沒有資金風(fēng)險。如果沒有效益，不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流，那當(dāng)然有風(fēng)險。我們是非常注意的，也不是我在把關(guān)，整個董事會都是專家。原來奧迪的全球C E O、老沃爾沃的C E O、還有一些財務(wù)專家都是我們的董事。他們具有豐富的經(jīng)驗。
　　《英才》：沃爾沃汽車后續(xù)還要有大的投入，眼下全球經(jīng)濟(jì)又持續(xù)低迷，這是否會有很大的問題？
　　李書福：全世界所有企業(yè)倒閉，最終都是因為現(xiàn)金流斷了。哪一個企業(yè)倒閉了、破產(chǎn)了還能說它有好多錢。所以，現(xiàn)金流斷了的這個說法不準(zhǔn)確，因為這都是表面形式。都是應(yīng)付款付不了，逼債了，打官司了，廠房門給封了，肯定是這樣子。
　　全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，這是一個風(fēng)險，但這是全人類所共同面臨的，不是沃爾沃汽車一個公司。我們只能做到，內(nèi)部基本上不會有太大風(fēng)險，因為我們的安排是科學(xué)的。
　　
　　關(guān)于投資方
　　《英才》：很多投資方對于投資項目的短期業(yè)績要求很高的，高盛的投資對你來說，有很大的資本壓力嗎？
　　李書福：資本市場也是要看你這個企業(yè)的前景，你企業(yè)的生機(jī)和活力、追求和使命，愿景也很重要。高盛當(dāng)然追求利益，但也是有追求帶有使命感的利益的。
　　《英才》：你覺得高盛對于吉利的投資是有使命感的嗎？
　　李書福：資本就像水一樣，它滲透到每一個產(chǎn)業(yè)的每一個角落。滲透的路徑、方式不一樣，目的也不同。資本要想成長，當(dāng)然要產(chǎn)生效益，要推廣自己的理念。
　　
　　關(guān)于新能源汽車
　　《英才》：現(xiàn)在說新能源車，國內(nèi)很多車企都在做，但始終雷聲大，雨點小。為什么大家都認(rèn)同新能源車，也寄予厚望，但國內(nèi)總是做不起來？
　　李書福：這很簡單。第一，我們的政策補(bǔ)助沒有人家的大；第二，政策補(bǔ)助的方向有誤，我們補(bǔ)純電動汽車。純電動汽車到今天為止，本來就沒有一個國家，沒有一個企業(yè)在這方面真正的形成商業(yè)價值。所以，現(xiàn)在中國想一步到位，搞純電動汽車，沒有人有能力搞起來。
　　《英才》：有一種說法是，新能源車是中國汽車工業(yè)與世界汽車工業(yè)同步發(fā)展的，借力新能源車的發(fā)展，我們可以實現(xiàn)對傳統(tǒng)汽車強(qiáng)國的“彎道超車”，你認(rèn)同這個說法嗎？
　　李書福：彎道超車，這是很天真的說法。小學(xué)都沒念完，直接念研究生，有可能嗎？
　　
　　關(guān)于個性變化
　　《英才》：很多人覺得以前你很有個性，很敢講，但現(xiàn)在，大家覺得你變得越來越理性了，你自己有這種意識嗎？
　　李書福：我現(xiàn)在說話確實要稍微理性一點，不理性，讓你們一寫就變瘋子了。我沒有花天酒地，就是想默默為社會做點貢獻(xiàn)，做個孺子牛。
　　《英才》：你是一個很有想象力的人，很多想法被認(rèn)為是“天馬行空”，但后來一一實現(xiàn)了，是什么賦予了你的想象力？
　　李書福：我的想象力就是基于基本的人性，然后再看看世界各國不同的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和社會變化，這些東西要綜合起來思考決定，包括行業(yè)的變化。
　　《英才》：現(xiàn)在的社會環(huán)境也賦予企業(yè)家很大的壓力。在你的人生過程中，是否有失望甚至感到絕望的時候？
　　李書福：有，怎么會沒有呢。《英才》：大概是在什么時候你有這樣的感覺？
　　李書福：這也不是在哪一個階段上，就是精神崩潰的時候或者思考、想象的過程中突然出現(xiàn)這樣一種情境。我想可能每一個人，在不同的時期，在面臨某一些事情的時候，都可能會感到絕望，但也不是說真去采取行動。
　　
　　（本刊記者和陽對本文亦有貢獻(xiàn)）