我為刀俎

　　在全球信息安全領域的領導者——SafeNet（賽孚耐）的演進之路上，“主動收購”是一種關鍵力量。
　　回顧十余年來的發(fā)展史，公司累積收購13次，而且，多數風格都傾向于“主動進攻”。
　　類似的經驗，也印證在全球最大的信息安全廠商賽門鐵克身上。但是，賽門鐵克和趨勢科技等公司，更加注重消費類市場，且以軟件產品居多，而SafeNet的核心市場是保護高價值信息和資料的企業(yè)級市場，且產品形式以硬件居多。
　　所以，為了爭奪不同的市場份額、技術和人才，企業(yè)呈現出來的收購策略各不相同。而且，就算是SafeNet本身，其以往的收購策略、方法和目標，也是在隨需應變。
　　十年之內，讓我印象最深的有兩次大的“主動并購”。
　　第一次是在2004年，作為上市公司，SafeNet主動發(fā)起對彩虹科技（Rainbow Technologies）的收購。
　　當時，彩虹科技剛剛收購完Chrysalis-ITS和Mykotronx，其業(yè)務已經覆蓋到了除美國以外的歐洲和亞洲市場。我們當時判斷，在企業(yè)級安全市場，一家小公司面對大銀行、金融機構和大企業(yè)等客戶，是沒有吸引力的，所以，必須通過整合，達成1+1大于2的效果，以較大的市場覆蓋率和全球技術整合能力來證明公司的實力。
　　在這一點上，彩虹科技似乎看的并不是那么透徹。于是，我們主動“提親”，推銷“前景”，來贏得彩虹科技股東的認可。當時的狀況是，我們兩家都是上市公司，盡管彩虹科技規(guī)模比我們大3倍，但最終SafeNet還是憑借在股票市場上的運作成功收購了對方。
　　經此，SafeNet躋身成為世界第七大信息安全公司，業(yè)務收入擴大為原來的3倍。而且，彩虹科技在1995年就設立了中國代表處，2001年更買下中國合資公司——金天地的全部股份，成為全資中國公司。所以，收購彩虹科技也預示著SafeNet挺進了中國市場。
　　第二次是在2009年，SafeNet同樣主動整合了阿拉?。ˋladdinKnowledge Systems）公司，但收購的動因發(fā)生了變化。這時，市占率并不是排在第一優(yōu)先級，因為SafeNet和阿拉丁在兩塊核心業(yè)務上有重疊，一個是軟件保護，一個是身份認證，在技術上難分仲伯，于是，我們想到如果能把兩個技術優(yōu)勢合并到一起，那么，會計、市場推廣和生產制造的成本都將降OTqR+m/eYpp7Stnrw7oYjA==低，團隊運作效率會提高。
　　值得注意的是，我們在2007年選擇被私人股權技術投資公司Vector Capital收購。
　　成為私有化公司的最大好處就在于，只要有資金，收購決策會很快，不需要像上市公司一樣走流程，甚至也不需要獲得雙方股東的同意。幸運的是，Vector Capital并不是激進的并購基金，而是一家更傾向于長線運作的產業(yè)基金。
　　為應對新挑戰(zhàn)，未來S a f e N e t收購策略可能將不太看中營業(yè)額和市占率有多大，而是更加關注該公司在細分領域的技術有多強悍，這一類的公司往往憑借單一小技術很難生存，但并入SafeNet之后，會令其起死回生，而對SafeNet本身，就如同“木桶理論”一樣，每一塊板會讓整個木桶更結實更好用。
　　事實上，收購之后的整合是非常關鍵的，尤其是如何留下關鍵人才。
　　我個人最重要的經驗是，聘請在每個特定角色上比我更強的人。在合并之前，一定要讓雙方員工清楚地知道在新公司的角色、職能、目標以及可以調用哪些公司資源；而合并之后的工作，
　　則是盡可能給他們發(fā)揮的空間。
　　
　?。ㄗ髡呦礢afeNet總裁兼CEO，本文只代表個人觀點）