GE:“贏”在領導力培養

　　GE公司是一個典型的傳統制造型企業，20世紀八九十年代在杰克 · 韋爾奇的領導下，經過一系列變革，完成了向信息經濟時代的過渡，創造了利潤持續增長的驕人業績，成為全球矚目的世界級領軍企業。在GE公司的各項管理經驗中，如何培養領導人才，非常值得借鑒和學習。
　　“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”GE之所以能夠基業常青，就在于其成功培養了大批非常認同企業核心價值觀并愿意全力以赴地為企業工作的領導者。在企業管理實踐中，GE形成了一套完善的領導者培養計劃。
　　
　　內部培養“接班人”策略
　　內部培養企業領導者是許多先進企業培養領導人才的通行做法，GE也采用了這一策略。GE的內部培養是從基層培養做起，雖然公司每年只向4%左右的員工提供管理開發培訓，可是這一小部分人的選拔卻是向基層的每一個員工敞開的。GE的哲學是：每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在公司獲得成功就必須朝領導者努力。
　　另外，在GE，每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區總裁、人力資源總監等崗位，也就是企業的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE中國人力資源總監職位，就必須不斷地有兩三個人作為后備管理人選，以便為將來的工作調動做好準備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實施動態管理，隨著每年員工的績效考核情況做適時更新。
　　
　　崗位輪換和導師制度
　　定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們擴大對企業各個工作環節的了解，從而對公司的經營管理有更全面的把握，這種崗位輪換制度對中層管理者提高工作分析能力和內部溝通協調能力都很有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解；部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少摩擦。
　　GE的崗位輪換是作為一種制度來執行的。從韋爾奇時代開始，GE就倡導全體員工的工作延伸，每兩年換一次崗。其管理者通常會在6個業務部門，也就是商務融資部、基礎設施部、工業部、醫療部、NBC環球部、消費者金融部中選擇三個部門，以及市場和銷售這兩個職能部門進行輪崗工作，以便能夠了解企業的各個環節和獲得管理崗位所需具備的素質，為企業中高層提供后備人選。
　　GE培養管理人員的另一種制度是導師制度。公司會選拔一些表現出色的、他們認為將來可能成為領導者的人，然后給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員作為導師，幫助他們進行職業規劃，并指導工作。公司各級管理人員的一項重要工作內容—差不多要占去其工作的大半時間—就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。
　　
　　完善的培訓體系和巨額投入
　　在紐約總部，GE設有高級管理人員培訓中心—被譽為“美國企業界哈佛”的克勞頓管理學院—是GE高級領導干部成長的搖籃。該學院有一套完善的領導力培訓體系：從基層員工到高級經理，處于職業生涯不同階段的人才都能在這里獲得自己所需的培訓課程。學院對于什么樣的層級適用什么樣的領導力項目都有詳細安排。
　　GE非常注重實際經驗和教訓的傳授，把領導人教授領導能力作為授課的重要形式，克勞頓的教員50%來自GE的高層經管人員。杰克 · 韋爾奇在擔任CEO的20年中，曾親自教課超過300次，共培訓了15000多位中高級管理人員。對于各個領導力項目的候選人遴選，GE有嚴格的申請和審批過程，很多項目還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。
　　在培訓領導人方面，GE非常舍得投入。韋爾奇在上任之初不顧資金緊張和眾多非議，撥款4600萬美元修繕克勞頓學院，大力發展公司的培訓體系。其后，公司每年在克勞頓管理學院投入的費用高達10億美元，用于培訓分別來自GE在全球業務部門的5000～6000名高級管理人員。
　　
　　把價值觀視為評價標準
　　“堅持誠信、注重業績、渴望變革”是GE的企業文化，價值觀的培養從新員工入職就開始了，GE總裁會親自講解價值觀的內容及其重要性。價值觀也是GE對后備人才素質判定的重要依據。GE每位員工都有一張“價值觀卡”，卡中對管理者的警戒有9條：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準，更是培養和考核中層干部的重要指標。
　　有GE價值觀又能為公司創造業績的人才，是重點培養對象；有GE價值觀但不能立即為公司創造業績的，GE會給他們一定時間和機會，進行培訓；價值觀與GE不一致的候選人，即使一上任就可以給公司帶來利潤，GE也絕對不會錄用。GE鼓勵人們做出并實現自己的承諾。誠信的人在GE永遠是受歡迎的，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導者。
　　實際上，對于領導力的培養已經滲透到GE的管理文化之中，而這種文化是靠領導者率領員工在競爭中不斷探索和鍛造出來的。因其經過實踐驗證有效，是企業成功的重要因素，而被組織成員所接受，并最終內化為一種精神力量，形成企業的習慣行為和管理個性。這也恰是GE領導力建設的獨特之處。
　　
　　
　　責編：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com