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　　優勝劣汰法則正在廣袤的中國大地發揮作用。1986年沈陽防爆器材廠破產之后，不到一年時間，70萬家鄉鎮企業陷入同樣命運，還有10萬余家瀕臨倒閉。與此同時，1500萬家鄉鎮企業破土而出。
　　新陳代謝速度前所未有，表明市場開始變得富于活力。破產者固然可悲，新生者則不禁令人振奮，但無法回避的問題是：70萬家企業轉瞬間轟然倒閉，失敗原因何在？它們的衰落又能為后來者提供怎樣的指引？換言之，1500萬家新生企業何以從荒蕪的廢墟立起？
　　在那些剛剛變身為管理者的農民看來，制約鄉鎮企業發展的主要原因是管理不善，領導無方。于是，安徽阜陽幾十位農民企業家集資創辦阜陽鄉鎮企業管理學校，面向全縣招收初中以上文化程度的農民學員。元旦來臨前，經過簡單測試，首期80名學員入學，學習供銷業務。
　　41歲的沈文榮主掌沙鋼第三個年頭，將企業發展的希望寄托在引進設備上。他力排眾議，耗資3000萬美元，從英國引進年產25萬噸螺紋鋼的一體化短流程生產線，以改變產能低下、品種單一的現狀。出身所限，沈文榮的管理策略多來自生活智慧，如“張開五指不如握緊拳頭，沙鋼需要自己的拳頭產品”。他克己節約，經常工作至深夜，出差盡量不在外過夜。在其治下，沙鋼上下一心，從行政管理人員到車間工人，每天工作十幾個小時豪不新鮮。
　　企業界的探索兀自推行，學術界的研究亦未停止。這年第二期《企業管理》雜志不失時機地選刊在西方引起不小轟動的《經理人常犯的十三項致命錯誤及其避免之道》，以期引起必要的警覺。該書作者美國財星顧問集團總裁史蒂文 · 布朗據多年經商感觸，將管理者易犯錯誤總結如下：拒絕承擔個人責任、未能培育人才、只想控制工作成果、附和錯誤的一方、對每個人采取同一管理方式、忘記利潤的重要性、專注于業務問題、僅是職工的工作伙伴、未制定工作標準、未訓練職工、一味寬恕不能勝任的職工、只贊賞績效最優的職工、試圖操縱職工。
　　
　　摩托羅拉進中國
　　從二戰中成長起來的摩托羅拉擁有出類拔萃的技術和飽經考驗的產品。1973年，它推出全球首款無線移動電話，成為當時世界上唯一的手機制造商。14年后，依舊沒有誰可以威脅到摩托羅拉的領導地位，它的手機動輒兩三萬元，“丑陋”得像塊轉頭，卻絲毫不能減弱吸引力。
　　在80年代的港片中，手提電話被塑造成為大老板和黑社會大哥的標簽，于是得到“大哥大”的俗稱。1987年，為加強與香港的溝通，廣東率先開通移動通訊服務。11月，廣東郵電局無線分局推出首批模擬移動電話，中海集團董事長徐峰成為第一個客戶，在12億中國人中第一個擁有了“大哥大”。
　　這部花費2萬元的機器是日本NEC公司的產品，撥打時尚需拉出天線，話費奇貴，卻勾起世人無限好奇，最先富起來的人們爭相求購，一部帶號“大哥大”在黑市炒到6萬，仍無法撲滅高漲的消費熱情。幾乎一夜之間，3000多個中國人成為“大哥大”的擁有者。
　　表面看來，摩托羅拉正逢其時。遺憾的是，它似乎對中國人的消費能力存有疑問，只引入低級產品BP機，饒是如此，依然引發尋呼機熱潮。試探性的另一個表現是，它只在北京建立辦事處。
　　長期以來，質量不穩定是摩托產品的軟肋，以NEC為代表的日本公司后發先至，不斷蠶食其市場份額。1987年，摩托羅拉通信部經理喬治·費希爾發明六西格瑪管理方法，掀起長達10年的精細化科學管理運動。到1997年，銷售額增長5倍，累計節省140億美元，在市場上樹立了“結實、耐用”的美名。這期間，摩托羅拉手機在中國市場風頭漸盛。
　　自從設立北京辦事處，摩托羅拉便開始深耕中國市場，推行本地化管理策略，著重與政府增進關系。1992年，在天津成立中國分公司，從采購、生產、研發，到企業文化、市場策略和組織結構，都帶有顯著的本土化特征，一定級別的員工甚至可享受福利分房，以至于有人感慨，摩托羅拉是最像國企的外企。凡此種種，摩托羅拉在中國市場上獲得前所未有的成功。
　　20世紀90年代，摩托羅拉手機開始風靡中國，壟斷近100%的市場份額，銷售人員只需端坐辦公室，等待經銷商托關系排隊上門提貨，且需付全款。相比之下，諾基亞還籍籍無名。
　　風光無限的摩托羅拉對諾基亞的GSM標準不屑一顧，全力研發CDMA標準。在1987年提出的震驚全球的“銥星計劃”于1998年面世，可惜因曲高和寡、費用高昂，兩年后便草草收場。
　　
　　肯德基來了
　　企業興衰成敗看似復雜深奧，往往取決于一個偶然性的策略。可見，公司管理不應流于當下，更該著眼于未來，并且，在制定計劃的時候充分考慮市場、時間、成本等變量因素。
　　管理之重要不言而喻。美國企業史學家小艾爾弗雷德 · D.錢德勒在1977年出版的《看得見的手》一書就提出管理協調這只“看得見的手”比亞當·斯密所謂的“看得見的手”更能增加資本家的競爭能力。難能可貴的是，錢德勒指出：隨著生產的擴大，客觀上又要求管理進行變革。
　　該書一經出版，旋即引發轟動效應，《紐約時報》不吝贊美地評為“對經濟學和公司歷史研究的一個重大貢獻”，一時間洛陽紙貴，四年重印五次。1987年被商務印書館引入國內。
　　1987年，三部重量級著作面世。孫耀君68萬字的《西方管理思想史》付梓，填補了管理思想史研究的空白；彼得·德魯克出版《創新與企業家精神》；瑞典傳奇經理人詹 · 卡爾森將斯堪的納維亞航空公司扭虧為盈的經歷寫成《關鍵時刻》，被約翰·奈斯比特譽為“一本體現領導力的書”。
　　詹 · 卡爾森在書中強調：“如果能夠把金字塔式結構改成扁平化結構，必將由此創造出更堅強、更富有彈性的組織，不僅可以為顧客提供更好的服務，而且也激勵員工發揮最大的潛力。總之，結果絕對超出你的想象”。此外，該書還締造了“關鍵時刻（MOT）”迅速躥紅的奇跡，麥當勞、IBM等跨國公司紛紛將“關鍵時刻（MOT）”列為新員工上崗必須的培訓課程。
　　肯德基在年底進入中國。北京前門一幢三層小樓被整個租下，裝修一新，可同時容納500人就餐。1987年11月12日，天氣陰冷，雪花飛舞，這家全世界面積最大肯德基快餐店開張，寫著中英日文“美國肯德基家鄉雞開業”的紅條幅高懸店前，迅速引來圍觀，“門口排隊的人群快要擠爆”。
　　當時的北京人把吃洋快餐看做一件有面子的事情，肯德基前門店不僅天天爆滿，一些追求新奇的年輕人還別出心裁地提出在三樓舉辦婚，讓總經理王大東哭笑不得，點頭答應。
　　王大東是美籍華人，擁有豐富的快餐連鎖經營經驗，為肯德基開辟中國市場立下汗馬功勞。1982年，王大東從肯德基辭職，應邀到天津合資開辦“傲奇快餐”，只銷售漢堡、三明治兩樣食品，卻取得巨大成功。此事間接刺激了肯德基高層，1986年將王大東請回，出任遠東地區總裁。
　　當時肯德基在遠東地區多少顯得落寞無聞。1970年試圖進入香港，直到1980年才開張三家門店，新加坡、韓國、日本等地亦進展不順，靠加盟連鎖方式維持。王大東上任，將遠東總部從香港遷往新加坡，并把新加坡肯德基50%的股份從授權者手中贖回，“香港人當時不會講普通話，所以沒有人力資源，新加坡人講普通話”，出發點是為了有朝一日進入中國大陸。
　　1986年，肯德基抓住中國急需外匯的現實，幾番公關，終獲政府授權，條件是，外國人來消費，必須使用外匯。萬事俱備，王大東與北京市畜牧局簽訂雞肉供應協議，為拿下前門店得租用權，一次性付清十年租金，365萬人民幣，日均1000元。王大東當時想，“用這個價錢把十年房租拿下來，那個地點以后絕對不得了的”。日后果然因此節省大筆房租開支。
　　
　　開張后，王大東不得不面對原料供應難題，以至于很長時間內只能提供原味雞、雞汁土豆泥、菜絲沙拉、面包、可樂、七喜、美年達、啤酒等8種產品。為分攤成本，此后又在北京開設兩家分店，但一塊原味雞2.5元的售價讓月薪不過百元的市民望而卻步，一家店只好關門大吉。
　　肯德基之后，榮華雞、紅高粱等中式快餐紛涌而現，鬧出不小的動靜，但只學得洋快餐皮毛，對統一味道、統一分量、統一價格的管理精髓視而不見，難免成為過眼云煙，而肯德基則依靠連鎖擴張模式和高質量經營管理發揚光大，短短20多年成為中國城市的街頭風景。
　　
　　溫州鞋與電器連鎖
　　與山寨快餐命運如出一轍，幾無技術含量、單純模仿外形、質量低劣的溫州鞋在這年遭遇“滑鐵盧”。
　　上世紀80年代，私營經濟盛行的溫州同時也是假冒偽劣的高產地。前店后廠的作坊式生產無法保證產品質量，大多數時候，利益至上主義戰勝了基本的道德感，“晨昏鞋”、“禮拜鞋”銷往全國各地，換來有限的金錢和鋪天蓋地的指責，一時間，溫州鞋成為過街老鼠。
　　1987年夏，相關部門從南京、上海、湖北等地查抄5000多雙溫州鞋，在杭州武林廣場付諸一炬。大火不僅把溫州制鞋業顏面燒盡，整個制造業亦遭受牽連，柳市假電器、永嘉假廣告紛紛曝光。
　　溫州人不解的是，外人怎么能用100元的標準衡量20元的商品：“溫州皮鞋才20來元一雙，如果上海皮鞋也是這個價格，會不會也做出像溫州這樣的皮鞋?”在部分鞋廠老板心目中，這本身就是不合理要求，他們在生產之初，根本沒有考慮質量和壽命問題，“價格低才是王道”。
　　王振滔是為數不多的反思者。他剛從這場劫難中折損上百萬元，痛定思痛，決心從根源入手，親自建廠抓生產，挽回損失和聲譽。秋天，第一批奧康皮鞋問世，王振滔來到武漢某商場，公然宣布：半年內出現質量問題，以一賠二。一位顧客賣了一雙，王振滔當即要他留下聯系方式，將來奧康做大，他可永遠免費穿奧康鞋。武漢媒體爭相報道，4000雙皮鞋被搶購一空。
　　多年后，王振滔接受《實話實說》采訪時說：“沒有這把火，就沒有最初的逆風起航。”
　　與其說草根商人先天先覺，不如說他們得到了某種有益的啟發。就在肯德基進入北京城的前一年，個體戶張大中在靈境胡同8號開設第二家“張記電器加工鋪”，只是簡單地希望復制成功。不曾想，此舉違反個體戶不許開辦分公司的規定，為避免事態升級，張大中選擇關閉新店。
　　張大中陷入事業低潮之際，黃俊欽、黃光裕兄弟從內蒙古顛簸而至。二人在北京城轉了一圈，最后租下珠市口東大街420號“國美服裝店”的一角，開始銷售積壓服裝，后來干脆反客為主，整個盤下店面。
　　1987年元旦，黃氏“國美”開張營業。由于積壓服裝遲遲難以脫手，黃光裕索性在店里擺上些緊俏電器，一邊賣服裝，一邊賣家電。經營幾月，電器銷量超過服裝，銷售利潤也比服裝可觀，于是轉型為電器店，至于滯銷的服裝，則成為“國美”第一代員工的工作服。
　　為推銷電器，黃光裕以數千元的低價包下《北京晚報》無人問津的中縫版面，打出“買電器，到國美”六個大字，刊登所售電器價格，如“松下110/L15錄像機，2730/2930”，意思是“松下110錄像機每臺2730元，松下L15錄像機每臺2930元”，由于比國營商場便宜許多，引來大批顧客。
　　不只如此，黃光裕還說服生產商一道發布廣告，捆綁營銷，分攤成本。久而久之，“中縫之王”、“價格屠夫”的綽號不脛而走。以此，完成原始積累，為日后連鎖擴張積蓄能量。
　　
　　“巧克力大廈”的經營特色
　　與跨國公司涌入國門相呼應，北京建國門外，建成兩年的中信國際大廈正成為外國人的集聚之地。
　　缺乏辦公空間歷來是北京的發展之困。中信成立后，因找不到合適的辦公樓，先后在友誼賓館、和平賓館等處租地辦公。1980年，榮毅仁批得建國門外一處2000平米地塊，準備開發商業地產——將所有服務性空間砍去，全部建為寫字間，只在樓頂保留一家中西餐廳。
　　開工后，市場營銷隨之展開。大廈被垂直劈為東西兩區，東區辦公，西區住宿。為降低客戶管理成本，中信規定，所有租用辦公間的客戶必須租用西區公寓。租金令人咋舌：寫字間每平米每天1.2美元，公寓1.3美元。租價公布后，應租者絡繹不絕，高出可提供房間的一倍還多。
　　由于涉及外務且無可借鑒，租房合同非常講究，可謂異常謹慎。首先，聘請香港公司派專人來北京擬定合同條款，然后再將中文版的《租約》帶回香港翻譯成英文再寄回北京。最后，中信方面交一家美國律師事務所審核把關，與應租者，一式兩份，以英文形式填寫生效。
　　1985年7月，中信國際大廈建成交付，5萬平米空間被98家外國銀行、公司全部租賃完畢。大廈外墻呈黑灰色，網格狀，酷似巧克力，被形象稱為“巧克力大廈”。由于提前招租，所有租戶均簽訂3年期租約，預收1年租金做押金，因此在租戶正式搬進前，已經開始回籠資金。
　　大廈總成本3000萬美元，從銀行貸款所得，不到3年時間，全部償清貸款。后據吳光漢回憶，“從1988年起，每年還能穩定地為總公司賺取1 000萬美元的租金收入。”這當然與出色的管理分不開。事實上，為與國際管理水平接軌，榮毅仁不惜以10萬美元的“巨額年薪”聘請兩名瑞典經理人擔任管理顧問，僅一年的時間，整體服務水準便得到顯著提升。
　　至于樓頂餐廳，采取招標方式外包給專業餐飲公司。中信提出兩條要求：餐廳質量必須一流，必須有租金保證。香港美心公司最終中標，但因對盈利前景缺乏信心，美心給出的租金極其保守。
　　中信方面研究后提出組建合資公司共同經營的方案：中信與美心以現金投入三七開持股，共擔分險，美心方面負責餐廳經營，中信以優惠價格向合資公司出租28、29層做辦公之用。美心公司欣然接受。頂樓餐廳取名“世界之窗”，寓意國際溝通交流。餐廳開張后吸引大批外國客人，很快在京城聲譽鵲起，許多國際名流慕名前來，不及兩年便收回全部投資。
　　
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