中航國際:超越之道

　　擁有7家上市公司，總資產超過1000億元，這是外界對中國航空技術國際控股有限公司（以下簡稱中航國際）最直觀的認識。中國航空工業的重要組成部分，擁有國際航空、貿易物流、高端消費品與零售、地產酒店、高科技電子和資源投資與開發等六大業務板塊，這是中航國際最醒目的標簽。
　　近幾年，因為發展迅猛，中航國際吸引了越來越多的關注：2010年，實現營業收入616億元，同比增長57%；實現利潤24億元，同比增長90%；進出口總額實現54億美元，同比增長32%；實現進出口成交59億美元，同比增長13%，全面超額完成集團（中國航空工業集團公司）下達的任務。同年，中航國際制定了“十二五”規劃：2011年挑戰營業收入900億元、利潤35億元、進出口總額70億美元的目標，并實現連續兩年50%以上的增長；2015年，中航國際的目標是2000億元，挑戰2500億元。
　　除了炫目的數字，中航國際提出的“超越 ● 領先”戰略同樣令人矚目。其定義的領先是全面領先，做到行業前三（世界范圍或中國范圍）。例如，隸屬于高科技電子板塊的天馬液晶、深南PCB是全球范圍，而高端消費品與零售板塊的天虹百貨是中國范圍（因為所在行業的區域特征比較明顯）。此外，中航國際認為，還要根據實際情況來確定，到底在哪個細分市場上占據領先。
　　中航國際總裁吳光權曾表示：“作領先者就是要走一條別人沒有走過的路，建立或創新一種不曾有過的模式，而且不斷地變化。”對于目標，中航國際信心十足，而外界則很好奇：中航國際將依靠什么實現高速增長？又如何實現從成功到卓越？為此，《管理學家》雜志和吳光權進行了深入溝通，并梳理出了三個關鍵詞：商業模式、有機增長、超越商業。
　　
　　重塑商業模式
　　在六大板塊中，貿易物流板塊占有舉足輕重的作用——2010年，中航國際600多億的收入中，有200多億來自貿易物流；2015年，中航國際要實現2000億，貿易物流板塊有望達到1000億，占到半壁江山。眾所周知，中航國際是以航空產品進出口貿易起家，經過三十多年的探索，貿易物流板塊已經積累了良好的發展基礎。但吳光權認為，傳統的貿易模式必須進行變革，不能反停留在“一買一賣”上。各項貿易業務都要通過全產業鏈的審視，在整個產業鏈中選取最關鍵、最有價值的部分來做，有的通過控制技術，有的通過控制品牌，實現商業模式的創新與變革。同時，把一些創造價值低的業務通過轉移或合作逐漸退出。從根本上講，中航國際的業務將體現高度的差異化、專業化和精細化。
　　以船舶貿易為例，在上世紀90年代中期，因為一次偶然的機會，中航國際進入了該領域。當時的模式很簡單，就是從國外獲得訂單，再委托國內的船廠來做，相當于“代理”的角色。在2000年前后，中航國際從貿易進入制造。經過數年的探索，中航國際搖身一變，從單純接單變為主動預測市場需求，主動下單的自營模式：“在船舶商業模式的創新上，我們還是把自己定位為一個市場營銷公司和資源整合公司。但基于我們強大的融資能力和最有示范性的制造能力，可以使我們的船舶業務建立一種新的商業模式，可能跟現在的船廠不同，跟一般的貿易公司也不同。”
　　由于歷史原因，中航國際形成了多元化的產業結構。吳光權認為，作為非相關的多元化，每個業務都需要思考選取價值鏈的哪些環節，來實現自身的發展。之前，他曾表示：“不管相關還是非相關的多元，不管垂直還是水平的一體化，無論如何你都不可能把所有事情全做下來，所以我覺得中航國際要選取我們認為最能夠創造價值，同時我們又有基礎的價值鏈部分，把外部的機會和內在的基礎結合起來，不然的話你就不會有競爭力，沒有別人干得好，從全社會的角度來看你就沒有存在的必要。”
　　以中航國際旗下的飛亞達表為例，在早期，款式和外觀設計最重要，因此，飛亞達就把主要力量集中在外觀設計和配套上。隨著時間的推移，機芯成為表業價值鏈最主要的組成部分，因此，飛亞達又把表芯技術作為發展的重點。
　　經過多年發展，中航國際已把多元化視為“常態”， 但創新沒有止境。各項業務都要不斷審視，轉換思維方式，在商業模式上，求新求變。例如，天虹、飛亞達，主要依靠增加店面數量來實現自生式擴張，同時，要將同樣的商業模式進行復制（尤其是在異地）。天馬的液晶顯示與模塊制造，則非常注重與地方政府的合作并在合作模式上進行創新。
　　中航國際提出：在2015年，要力爭每項以產品為核心的業務都能做到專業化，并有一部分產業實現領先。在2020年，全部產業都要實現領先。事實上，目前，中航國際已經在多個領域達到了國際或國內領先：天馬是TFT中小尺寸領域全球最大產能廠家之一；飛亞達是世界三大航天表品牌之一；深南電路是國內PCB行業綜合實力最強的企業；天虹商場是國內目前市值最高的百貨零售上市公司……
　　
　　實現有機的增長
　　對于中航國際的目標，外界表現的是驚訝、艷羨，甚至有些許懷疑。而吳光權則很淡然：“你說的高速增長也不算什么高速增長。我算過，去年我們是610億，今年達到900億，要增長50%。但是，從2011年的900億到2015年的2000億，我們的增長速度大概是百分之二十多到三十，實際上，這個速度已經大幅度地降下來了。在2015年到2020年，我們每年增長不到20%，就可以翻一倍，實現從2000億到4000億，或者從2500億到5000億。我們是經過仔細分解的，這個速度是一個特別奇跡的速度嗎？也不是。只是簡單地看這個數字，覺得好像變得很大，但速度遠遠不如我們前幾年那么高。”
　　吳光權表示，要實現增長并不是依靠進入更多的業務領域，而是要提升內在的能力。要使現有業務在行業里，從一般到優秀，從優秀到領先。目前，中航國際的很多業務已經具備了良性的增長能力。從增長方式看，一方面，要開辟新業務和投資，促進內生式的增長。另一方面，還會采取并購的方式。吳光權認為，只要是在同一領域，不管是開辟新業務、投資還是并購，都可以稱之為“有機的增長”，并購必須跟現有業務有機地結合起來：“中國現在很多產業的集中度都很低，雖然并購做起來不容易，但從五到十年的角度看，產業要提高集中度是一個必然。因此，在行業里面比較強勢的企業，既有自身成長的機會，又有并購成長的機會。”
　　當然，十年的周期很長，各種因素（例如技術創新）都可能讓某個產業發生天翻地覆的變化。因此，中航國際同樣會考慮進入一些新領域，并退出一些舊領域。但是，整體的增長，還是要利用中國經濟持續增長的契機，通過做好現有業務來實現。
　　此外，還有一個增長渠道，就是在國內做強做大，轉而成為國際化的企業，即中航國際的每項業務都要用全球的視野來審視：“在‘十二五’規劃 中，我們把前五年視為打基礎的階段，而在第二個五年，在細分市場上，中航國際要盡可能追求全球領先。”
　　吳光權認為，全球市場有很多地方都具備很強的吸引力。現在看起來還不那么起眼，不發達的國家，實際上面臨很多機會——例如非洲。在這些地區，中航國際需要提升內在能力，實現卓越運營。同時，在歐美這樣的發達地區，中航國際需要整合所需要的技術、品牌等資源。
　　實際上，在國際化方面，中航國際早已展開行動并卓有成效。目前，中航國際已在30多個國家和地區建有60多家海外機構，客戶遍及180多個國家和地區，累計實現進出口貿易總額超過500億美元。通過“十二五”規劃的落實，中航國際將實現新的飛躍，并逐步實現“建設具有國際競爭力的跨國公司”的發展愿景。
　　
　　
　　超越商業
　　一方面，要實現高速增長。另一方面，中航國際也強調不要為了商業而商業——作為企業，當然要追求利潤，但利潤不是根本目的。為此，在發布“十二五規劃”并提出““超越 ● 領先””戰略時，中航國際著重解讀了“超越商業”這一理念。
　　超越商業，意味著把企業視為社會的有機載體，不能短期化和功利化，其終極意義是承擔社會責任，而不是把社會責任當作一種工具或手段。一方面，作為中國航空工業的一部分，中航國際會牢記自己的使命——任何一個版塊，不管是否從事航空業務，直接目的之一就是為中國航空工業的發展服務，而航空工業的發展又是為國家的強大服務。另一方面，中航國際存在的意義不是為了自我，而是為了跟自我相對應的社會。在考慮問題時，起點就是要承擔社會責任——不能損壞環境，不能壓榨供應商和客戶，也不能“虧待”員工，一切都應該從和諧共贏的角度去考慮。
　　吳光權認為，現代的商業理念，是以歐美等發達國家提出的經濟人假設為前提，圍繞利益最大化，形成了一套比較系統的理論，促進了市場經濟和企業的發展。但其本身具有局限性，2008年肇始于美國，進而席卷全球的金融危機就是例證。為什么一套看起來很完美，被認為能夠自我完善、自我調節的體系卻爆發了這么大的問題？吳光權認為，這和對人性的認識有關——傳統的商業理念認識到了人性貪婪的一面，但卻忽略了人性崇高的一面，僅僅依靠制度去約束是遠遠不夠的。
　　實際上，每個人在內心里面都想追求一個幸福、美好的生活。因此，中航國際的“超越商業”是基于人本主義的。要認識到，人的本性里面好的、壞的一面都存在，而且人的需求是多元的，并不是簡單的階段性的。基于人本主義，就一定要認識到本質。吳光權表示：“像美國、歐洲也好，包括今天的中國也好，相當一部分人對物質還是有追求，但你要真的靜下心來想一想，對精神層面的需求會變得更強烈。為什么會有這種感覺？因為當你得到一些物質東西的時候，你發現你并不快樂。因此，我們要超越商業，我們不要集中精力只看到利潤，在經營商業的過程中，想到我們的同時，還要想到能夠給社會的快樂幸福帶來什么東西。”
　　吳光權認為，西方的管理方法和工具當然要用，但其是“術”的層面，而非“道”的層面。在思維方式上，也需要重新思考。西方的思維是分析性思維（在思考問題時，把整體劃分為個體），這容易導致“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，忽略了整體。因此，需要把西方的分析性思維和東方的整體性思維結合起來：“你要看我使用這些方法和工具的目的是什么？從公司的層面來說，我們既要實現自身目標，例如利潤和長期發展，但也要牢記利潤和長期發展的根本目的。最終指引你往前走的是根本的東西，而不是直接的東西。例如，當我們面臨給員工帶來顛覆性損害和短期減少利潤這兩個選擇，顯然，基于人本主義的理念，我們還是要關心員工。當帶來利潤和對社會環境造成破壞發生沖突時，我們應該選擇保護環境，而不是現在所需要的東西（利潤）。就像集團總經理林左鳴所說，在中國做企業，既需要‘士大夫的情懷’，也需要‘企業家的精神’，需要把兩者結合起來。”
　　在吳光權看來，強調“超越商業”，也是想打造一種“新國企”文化：與傳統國企相比，中航國際將更加市場化，真正能夠體現創新創業的精神；與民企相比，中航國際更加強調社會責任，追求企業的終極意義，而不是短期利益導向；與外企相比，中航國際強調的是在制度化基礎上，堅持用智慧來經營企業，制度只是有機的契合。
　　可能很多人并不知道，已變成時髦用語的“新國企”概念，正是發端于中航國際的深圳公司——2007年，時任中航國際深圳公司總經理的吳光權邀請 “世界營銷實戰大師”米爾頓 ● 科特勒為深圳公司做品牌研究。通過研究，科特勒挖掘了深圳公司的很多特點，在和公司高管團隊進行深入溝通后，發現深圳公司的模式“既和傳統的國企不同，也跟外企、民企不同”，于是便率先提出了“新國企”概念。如今，中航國際則希望將深圳公司所創造的“新國企”文化繼續發揚光大，將整個中航國際打造成一個與眾不同的“新國企”。
　　
　　責編：江濤 jiangtao@guanlixuejia.com