中航工業中航工業自控所:基于流程的協同變革

　　中國航空工業集團公司西安飛行自動控制研究所（下文簡稱“中航工業自控所”），是我國航空工業的控制、導航與制導技術研發中心。進入21世紀以來，經濟全球化趨勢加速、客戶需求多樣化、產品生命周期縮短和市場競爭不斷加劇，中航工業自控所面臨著前所未有的復雜多變的經營環境。與此同時，企業自身快速成長的渴望與基業長青的訴求，與外部戰略環境交織，合力推動中航工業自控所從2001年起踏上一條以管理變革為主旋律的戰略轉型之路。
　　在戰略轉型的十年間，中航工業自控所突破原有管理思維定勢，順應外部環境變化，從流程再造入手，以流程優化為主導，以企業IT為支撐，以資源整合為突破，實施了從流程再造到組織再造的協同變革，加速實現了從研究所向高科技企業的戰略轉型。
　　回顧、解析中航工業自控所持續至今的管理變革歷程，可以發現其遵循著循序漸進的規律，依次跨越了組織心理系統變革、組織生理系統變革、組織結構系統變革和協同變革四個階段，如圖1所示。
　　◎組織心理系統變革階段。文化是組織的“心理系統”。在變革初期，首先在全員心理層面推動文化變革。通過樹立愿景，示范典型，使干部員工在思想上對變革從“懼變”到“求變”；通過系統思維導入，建立系統思維、流程思考、團隊工作文化，引導員工參與變革。
　　◎組織生理系統變革階段。流程是組織的“生理系統”。通過梳理流程，優化再造流程，重建高效的業務流程和流程體系，提高組織“生理系統”的活力，夯實管理基礎。
　　◎組織結構系統變革階段。機構是組織的“結構系統”。在實現流程管理的基礎上實施組織結構的拆分、整合，通過“外科手術”提高組織“結構系統”與流程體系的匹配程度。
　　◎協同變革階段。在流程管理主導下，以戰略導向為依據制定管理創新的工作目標、統籌資源和配置工具，實現多種工具協同變革、綜合創新，系統性提升組織的戰略執行能力。
　　
　　流程再造開啟管理變革之旅
　　任何組織變革都要遭受舊有文化阻撓，都需要先進文化的支持，中航工業自控所亦然。遵循著“先進理念導入→典型示范推進→統一工具方法→形成流程體系”的變革推進路線，中航工業自控所的管理變革協奏曲由流程再造拉開帷幕。
　　先進理念導入。在變革之初，針對 “旱澇保收、吃不飽也餓不死” 的事業單位員工思想意識通病和傳統型職能組織重職能輕流程特點，中航工業自控所首先導入系統思維，引導員工跳出只關注自己崗位或部門職責的思維局限，關注個人、部門在產品生產價值鏈中的地位、作用和價值，認同“一個組織是一個整體，一項業務是一種流程”，認識到部分結果好并不等于企業整體好，在全員思想意識領域樹立“全流程觀”，從而完成了流程再造準備階段的工作。人站位不同，思考問題的著眼點不同，思考的結果也不同。站在流程內，想到How，關注如何使局部工作更有效；站在全流程上，想到Why，關注流程內各項工作是否有價值，是否是顧客需要的，如圖2所示。
　　典型示范推進。事實是促使全員觀念轉變最有力的教具。中航工業自控所注重案例總結與積累，把簡單易行的成功試點項目拍成二十多個案例教材電視片，簡明傳神地教育廣大員工：要站在全流程高度，用流程視角來審視每一項工作，只有不斷用Why來拷問推敲每一個環節，才能接近流程的最優境界。
　　統一工具方法。中航工業自控所從實踐中總結出一整套流程分析、改進、效果評價的路徑和方法，實現了方法論的統一：
　　◎流程診斷方法：“流程行”。由具有不同專業和技術背景的人組成的團隊沿著一個專題業務的實際運行流程（往往是隱形的）從頭（第一個活動）走到尾（最后一個活動），了解事實的真相，質詢每項活動及其連接方式的正確性和合理性。
　　◎流程改進工具：實施“三化”，即電子化、標準化和透明化。
　　◎流程評價原則：流程的各個環節必須增值，流程運行必須高效。
　　
　　形成流程體系。在全所運營管理的各業務領域，持續深化流程梳理和優化，構建出由9大類、487項子流程構成的中航工業自控所流程體系，并通過企業IT使流程優化的成果得以鞏固。目前，全部流程均已實現數字化并上網運行。中航工業自控所流程體系如圖3所示。
　　持續推進的流程再造，不單是用一套完整的流程體系簡明、清晰地勾勒出中航工業自控所的運營管理內在邏輯，更為中航工業自控所管理變革在思維、方法、路徑上留下了一筆受用無窮的寶貴財富：
　　◎思維模式:系統思維，流程思考。
　　◎方法路徑:基于流程，用事實和數據說話。
　　◎行為習慣:團隊協同，順應變化，參與變革。
　　
　　基于流程的多種管理工具的協同
　　中航工業自控所經過流程再造的實踐“洗禮”后，開始在世界管理領域里尋找各種適合自身需要的先進管理工具和方法，各取所長，為我所用。
　　當今時代是管理叢林時代。在林林總總的管理工具中，BPR和流程管理(BPM)、精益生產、6s、CMMI、多項目管理得到廣泛的應用。這些管理工具和方法，雖然各自具有不同理念和方法，但剝去外殼，共有的要素是：系統、客戶、數據、團隊、學習，其核心是流程，如圖4所示。
　　6s管理通過減小流程的波動來控制產品質量，提高客戶滿意度；精益生產通過消除流程中的浪費和不增值環節，提升流程的效率和敏捷性，為客戶創造更大的價值；CMMI是促進軟件開發流程成熟度提高的管理方法，借用其思想有助于提升組織能力的成熟度水平??可以看出，流程是所有管理工具與方法的共性基礎，而不同的管理工具其共有目標都是提升流程質量和效益。
　　當更多的管理工具被拿來助力企業發展時，中航工業自控所又面臨著如何集成多種工具與方法，實現企業整體價值鏈績效最大化的新問題。問題的核心是如何協同，既涉及內部資源配置模型的設計，也包括管理創新目標與企業整體戰略的同軸性問題。
　　中航工業自控所引入平衡計分卡(BSC)，依靠其戰略統籌作用來實現各種管理工具的協同變革、綜合創新。在具體做法中，中航工業自控所把所級計分卡下的改進行動項目與各種管理工具的階段應用目標緊密結合，并把重大管理改進項目設計為KPI指標，以便進行過程監控和效果測評。通過這種做法，實現了戰略、流程和工具應用在組織內部的統一：戰略目標的實現依靠管理改進項目來保障；管理改進項目的成效來源于配置具體管理工具和方法對流程質量和效率進行提升改善；同時，過去分散的管理創新目標通過KPI的鏈接，與企業整體戰略之間保持對準和一致，使得管理創新的績效也能做到統一測評。
　　由此可見，戰略一致性是組織內部協同變革的縱向邏輯，流程的共性是多種管理工具并行發揮的橫向紐帶。縱橫兩個維度的交織，奠定了中航工業自控所基于流程和戰略的協同變革基礎。協同效應猶如水到渠成，企業運營管理各領域流程在多種管理工具的協同作用下，從顯性到優化、甚至再造，中航工業自控所在完成組織心理變革的基礎上實現了組織的生理變革。