權力轉移與組織變革

　　權力是什么？“是指對別人有特殊企圖的控制……是廣義的人對人的控制。”權力是人人追求的東西，有權力的人力圖守住權力，沒權力的人力圖得到權力。然而，歷史上的權力爭奪帶來的后果，不見得那么美妙，“一將功成萬骨枯”，權力斗爭而導致國家衰落、家破人亡的事情數不勝數，所以，在現代人的觀念中，權力似乎成為了一個貶義詞，更多的政治學家，把權力視為一種“必要的惡”。
　　不論對權力持何種觀點，毫無疑問，權力是影響社會、團體和個人的重要因素。正如制度經濟學家道格拉斯 · 諾斯（Douglass C. North）所指出的，離開了權力，社會發展過程中的許多重大變革將無從解釋。在傳統社會，權力的作用絕不僅限于獲得財富，它能支配一切。所以，在中國曾經有過“擁有權力就擁有了一切，喪失權力也就喪失了一切”的說法。至今，還有掌握權力的人聲稱“上管天，下管地，中間管空氣”，充分顯示了權力的威力和傲慢。這里所說的權力，最重要的來源是暴力。出于畏懼，從傳統社會到現代社會，有人懼怕權力，想方設法遠離權力，但更多的人則努力爭取權力，甚至以身家性命為賭注參與權力的角逐。
　　
　　權力的來源：暴力、財力、腦力
　　資本主義的誕生，使權力發生了變化。馬克思曾經不無深刻地指出，同中世紀相比，近代資本主義社會的一大進步之處在于權力開始受到限制，它不能再隨意支配一切，尤其是不能隨意支配資本，相反，資本倒有反過來支配權力的趨勢。馬克思的論述，道出了權力的一個重要來源——財富。
　　托夫勒同意馬克思的觀點，但他認為，權力的來源不是一個，而是三個——暴力、財力、腦力，三者互相影響，互相支撐，構成了“權力金三角”。托夫勒對于權力的論述，在三次浪潮的文明演變框架中展開。
　　在第一次浪潮也就是農業社會中，權力主要奠基在赤裸裸的暴力之上。只要一個人的力量足夠強大，就能夠迫使他人服從；只要一個集團的勢力足夠壯大，就能夠奴役其他團體；只要一個國家的軍隊戰無不勝，就可以“南面而王”，成為天下共主。因此，上至國家，下至個人，獲取并維持強大的暴力是生存的不二法門。不可否認，在第一次浪潮中，也存在因擁有財富或者知識而獲取權力的事例，如商人、祭司等，但是通過這兩種途徑得到的權力，基礎并不牢固，很容易得而復失，所以必須同暴力結合才能形成穩定結構。
　　在第二次浪潮也就是工業社會中，權力主要奠基在財富的基礎上。托夫勒認為，隨著社會文明的進步，赤裸裸的暴力逐漸為人不齒，以財富為外在特征的資本逐漸成為權力的主要來源。他以“短頸、粗眉、大胡須和大鼻子的銀行家”摩根（John Pierpont Morgan）為工業社會擁有權力的典型代表。托夫勒指出，1912年，摩根已經控制了“三四家大銀行、三家信托公司和保險公司，十條鐵路，還加上美國鋼鐵、通用電氣、美國電話電報公司、西部聯盟和國際收割機公司”，從而被《福布斯》雜志的創始人B.福布斯（Bertie Charles Forbes）稱為“新世界金融領域的摩西”。因為擁有巨大的財富，所以摩根能夠大力投資文化教育事業，并獲得公眾認同。連當時的羅馬天主教皇庇護十世（Pope Pius X，1904.8.9～1914.8.20任教皇）也曾向新聞界宣稱：“他是一位偉大而善良的人。”但在新聞記者那兒，摩根被描繪成一個“醉心于財富和權勢，向股票市場、廠長經理、法院、政府和各個國家發號施令的金融惡霸”。不過，根據托夫勒的分析，在摩根的權力構成中，財富是最主要的，其次才是知識和暴力。
　　隨著第三次浪潮的推進，權力再次發生了轉移。工業社會的運行，立足于不可再生的礦物資源。對第三次浪潮文明而言，由于技術的進步，不可再生的資源不再是限制因素，人們可以憑借高新技術發現并開發可持續的新資源，所以，第三次浪潮的關鍵，不在于有限的資源，而在于無限的知識。由于知識分散在千千萬萬人的頭腦中，所以，知識員工成為第三次浪潮中的權力擁有者。在第二次浪潮中，為了在競爭中獲勝，工業國的企業往往在落后國家大力投資，以獲取成本和資源優勢。而在第三次浪潮中，知識是“終極替代品”，企業依賴知識參與市場競爭，并為此掀起了各種各樣的“信息戰”。然而，由于文化教育的相對落后，發展中國家的知識資源相對欠缺，這就基本上抵消了他們在工業社會中賴以立足的成本和資源優勢，致使這些國家吸引外資的難度加大。知識的運用，不僅在經濟中，甚至在戰爭中也表現出了新的作用，美國等國家在局部戰爭中能夠獲得壓倒性的優勢，靠的就是知識引發的權力轉移，由此而使戰爭的方式發生變化，大規模殺傷敵方已成過去，“不流血的戰爭”開始成為新的追求目標。
　　自古以來，都是有權力的人控制無權力的人。權力發生轉移，自然導致權力的主客體之間發生相應的變化。工業社會擁有權力的人，有可能將逐漸喪失權力；原來沒有權力的人，也有可能將獲得權力。同樣，維護工業社會權力關系的組織，也會隨之發生相應的變動，以適應權力轉移的現實。
　　托夫勒認為，同工業社會權力關系相匹配的組織是層級分明的官僚制。理論上講，官僚制的分工、層級化、專業化、部門化、書面化、服從規則等特點，有助于迅速執行決策，提高效率。然而，官僚制的理論優點，在迅速發展的社會環境中越來越不現實。人們對官僚制的批評，往往集中在過度理性化、壓抑人性等方面，同時卻往往認為，官僚制哪怕缺點再多，總歸能夠“使火車正點”。對于這類說法，托夫勒沒有從理論上進行批判，而是以現實中官僚體系極端低效的事實加以反駁。他認為，現實中最接近韋伯官僚制理想范型的例子，就是希特勒的第三帝國和高度集中的蘇聯計劃體制，然而，實踐說明，現實中的官僚制，不僅沒有韋伯想象得高效，甚至也從來沒有使火車正點，反而成為極端低效率的典型。
　　那么，理論上高效的官僚制為什么到了現實中就扭曲變形了呢？實際上，這與官僚制的理論前提有關，韋伯勾勒出的官僚制模型，建立于決策同執行分離的基礎上，決策者發布命令，執行者猶如機器的齒輪。在官僚制機器運轉過程中，齒輪不需要思考，只需要行動。人畢竟不是齒輪，隨著個人自我意識的覺醒，官僚制的前提假設越來越脫離實際，導致的后果就是活躍的自主精神同刻板的官僚體系不相容，所以組織成員的積極性蕩然無存。不僅如此，任何人作出決策，都需要相應的信息。官僚制下的信息難以在不同層級和不同部門之間自由流動。再英明的決策者，一旦遇到信息屏蔽或者被虛假信息包圍，也必然作出常人難以理解的愚蠢決策。許多精明的領導人干蠢事，往往同信息受阻和扭曲有關。另外，20世紀下半葉以來，社會變遷的速度不斷加快，各種新情況、新問題不斷出現，不確定性和不穩定性成為常見現象，而在官僚制的決策分工體制下，非例行性決策需要上級拍板，高層決策者的負擔不斷增加，在重大決策上花的時間越來越少，決策質量無可挽回地下降。這些，都使官僚制收不到預期成效。
　　在托夫勒看來，官僚制的順利運行依賴于以下兩個條件：“來自本領域的大量而精確的反饋；所要求的決策類型相對一樣。”但社會的發展使這兩個條件越來越不現實，于是，組織變革提上日程。既然第三次浪潮的權力依賴于知識，那么新型組織必然要圍繞著知識進行構建。隨著社會成員受教育程度的普遍提高，原來被少數精英分子掌握的知識，越來越被普通大眾知曉。托夫勒認為，既然組織外部成員和普通員工能夠掌握必要的知識，那么權力就應該隨之而進行重新分配，將組織的部分職能以出售、委托、外包等形式向外轉移，同時在組織內部進行分權、授權，鼓勵創新，打破官僚體系下層層限制、事事審批的約束，走向靈活與自主型組織。
　　
　　
　　和官僚制相對的新型組織
　　與標準的官僚制組織模式相對，托夫勒描述了如下幾種新型組織。
　　“收放自如的組織”（也翻譯為“脈動機構”）：這類組織的典型代表是美國人口普查局。當需要進行人口普查時，該組織的成員會增至40萬人，人口普查結束后，成員數量則自動降為7000人。該類組織根據員工數量的增減，收放內部權力，從而有效地完成組織任務。托夫勒認為，“事實上今天美國企業界最流行的組織形態是項目小組，即《未來的沖擊》所說的臨時機構（ad-hocracy），這只是收放自如組織的一種變形。因為真的收放自如組織是不斷重復收放，但一個項目小組一次只負責一件事。他們結合、工作，然后解散，所以只是收放一次的組織。”需要說明的是，組織的收放，不僅指規模，還包括分散管理和集中管理，其實質在于，根據知識和權力的分布，隨時調整組織的信息溝通結構，適應現實需要。
　　“兩面組織”：顧名思義，兩面的組織要求根據不同情況而采用不同的運作形式。“收放自如的單位，是隨時間不同而忽大忽小，而‘兩面組織’，則是依需要在‘由上而下法令指揮’或‘平等相處’兩種狀況當中作調整。”以著名的英國皇家空降特勤隊（SAS）為例，在操練場上，該組織強調絕對服從，鐵的紀律，所有成員必須嚴格遵守上司和下屬之間的尊卑關系。然而，在執行任務時，“相同的一組人卻會有完全不同的行為，階級、排名和特權都因工作場所不同而必須完全改變”。對于企業來說，這種表現出嚴格的等級制和平等自治兩面的組織將會得到人們的青睞。由于社會變動加速，企業會遇到越來越多的突發情況甚至危機。同一個企業在常態下的管理和危機中的管理，就需要這種兩面組織。不同的形勢會要求企業具備不同的行為模式，所以，“危機管理”呼喚兩面組織。托夫勒強調，危機管理能否成功，“全看它是否能取得信息，并控制溝通”。
　　“棋盤式組織”：該組織類似于二戰后奧地利政府和美國加州的日本銀行。托夫勒指出，第二次世界大戰之后，奧地利建立起了兩黨制，社會黨和保守黨通過競選輪流執政。然而，同英美的兩黨制不同，在奧地利無論哪一黨執政，“都必須延請一個反對黨黨員擔任副手，從首相一路下來到每個機關都如此。這一交叉制度保證每個國營企業、銀行、保險公司，甚至中學和大學中，‘紅色’的社會黨和‘黑色’的保守黨形成交替。”加州的日本銀行則讓“日本和美國員工交錯擔任每個層級的主管”，以保證東京總部不但能從高層，而且能從每個層次都源源不斷地得到來自日本人的信息。這種棋盤式組織的目的在于通過吸收對方人員，使組織的各個層級及時掌握各種情況和各派意見，避免因信息不對稱造成決策失誤。
　　“欽差大臣式的組織”（也翻譯為“政委機構”）：托夫勒以蘇聯軍隊體制為例來說明這種組織。在蘇聯軍隊中，除各級軍事指揮官之外，各級還專門設立政委一職。他認為，這種體制具備兩條信息傳播渠道：指揮官的軍事體制渠道和政委的共產黨體制渠道，兩種渠道有助于傳遞不同的信息，提高決策質量和速度。托夫勒強調說，不要以為這種組織是共產黨的專利，實際上在企業中也已經較為常見，在現代各種組織中，高層決策者往往在各層級安插“心腹”，目的就在于及時獲知準確、真實的信息，把握組織的動態，同時利用“政委”規避官僚結構，保證高層對企業的控制。
　　“分封疆土的組織”（也翻譯為“官僚-貴族機構”）：在整體官僚制框架下，保存有類似于西歐封建領主制的組織結構。歷史上的分封制，各級領主在封邑享有各項大權，國王不干預其內部事務，“垂拱而天下治”。在美國，“封建制度殘存至今最好的例證是在大學里，每個系都是一塊諸侯領地”。各系zk4RkCzLrpghi14bSFsddA==的內部事務，如招聘、晉升、考核，甚至財務，都由本系的教授決定，校方無權染指。然而，就學校組織的整體來說，又屬于官僚制結構。該類組織的另一典型是美國國會。國會由參眾兩院組成，每位議員都代表部分選民（參議員代表以州為單位的選民，眾議院代表以選區為單位的選民），在互不重疊的選區內，每位議員都全權履行自己的政治職責。托夫勒認為，這種組織的產生往往是官僚制信息不暢的負面后果。從另一方面講，如果決策者對各級“諸侯”層層授權，就能夠充分利用他們掌握的知識，調動他們的積極性。然而，如何做到“放”不導致分裂，“收”不造成窒息，其中的“度”該如何把握，這是該類組織的決策者面臨的關鍵問題。相形之下，美國的大型會計事務所、律師事務所、證券公司，甚至包括國家的各軍兵種，都有這種比較成熟的諸侯式結構。
　　“放牛吃草組織”（也翻譯為“競技機構”）：常規的組織體制，能夠有效應對例行性事務，但卻難以解決模糊性、創新性問題。如果試圖用常規體制解決這類問題，往往造成兩種不良后果：一是各部門之間互相踢皮球，二是問題被扭曲、被掩蓋。托夫勒認為，應該在正常的組織體制之外，成立“放牛吃草小組”，給予他們充分授權和必要的資源，允許他們選擇合適的工作和組織管理方式，即通常所說的團隊。在目前的條件下，為充分激發組織成員的熱情，團隊已成為學術研究和管理實踐的熱點問題。需要說明的是，這類組織所需要的充分授權絕非放任自流，高績效和大權限是該類組織的一體兩面，兩者不可偏廢。IBM和NEC在研發個人電腦時，就采取了這種結構，蘋果、惠普也是采用這種結構的典范。對于這種結構在創新中的積極作用，日本學者野中郁次郎有很好的說明。
　　“自發性組織”：這是在現代電子網絡條件下形成的新組織形式。同“放牛吃草組織”相比，前者還有高層交待的任務，而后者完全自發。自發性組織的成立、運作、退出全憑自愿，沒有指派的領導，更沒有事先制定的章程，組織的發起源于網絡溝通中產生了共同感興趣的問題，成員資源聚集，自覺貢獻相關知識，以求妥善解決問題。由于自發性組織成員依靠互聯網進行聯系，所以現實的組織和等級、部門界限不能對其造成任何障礙。托夫勒認為，在合適的條件下，這類組織很可能會產生“一連串的創新”。隨著電子網絡的發展完善，這類自發性組織將會越來越多。
　　
　　新型組織的特征
　　縱觀上述所有新型組織，具備三個共同特征。
　　首先，同僵化的官僚體制相比，它們是彈性組織，根據形勢、知識、問題的不同而隨時改變組織內部的權力配置。在彈性組織中，每一位成員都是各自領域的權威，哪一部分知識最關鍵，其掌握者就擁有相應的權力。“權力轉移非常頻繁而且容易，只要新環境需要新技術，權力就會很快易手。”需要說明的是，托夫勒對彈性組織的論述，“并不是鼓吹要完全沒有結構，而是鼓勵企業在轉型時，不要再當一群驢子，而變成由一只老虎、一群食人魚、幾頭小驢和一大群采集信息花蜜的蜜蜂組成的一支隊伍”。因此，官僚制并沒有被一概取消，而是依然存在于它能夠發揮作用的范圍內。不過，在死守官僚制教條的人看來，這種彈性組織不啻是“烏合之眾”。總經理的部下，很有可能包括了敢于抗命的諸侯領主、肩負另種使命的欽差大臣、表現欲望強烈的歌劇女優、不哼不哈的技術專家、喋喋不休的街頭牧師、說一不二的霸道家長。權力的走向表現得動蕩、復雜、模糊不清。而正是這種靈活性公司，有利于拆解當今的不確定性。
　　其次，官僚制強調上下級之間的命令服從關系，而彈性組織則往往強調成員、部門之間的平行關系。彈性組織內的權力立足于知識，由于存在知識分工，每個人不可能掌握解決問題的所有知識，只有彼此合作，才能做到人盡其才。托夫勒強調，在彈性組織中，往往只有很少的層級甚至完全沒有層級，成員之間的平行關系“是很有適應性的，能隨情況的改變而隨時改組”。網絡向水平延伸擴展，而不是垂直縱向發揮。它兼具正式組織與非正式組織不同結構，可以同時容納官僚制和團隊制。這種組織有利于知識創造，有利于打擊恐怖主義，而不利于控制核彈頭。
　　再次，官僚體制的成員猶如機器零部件，可以隨時更換，彈性組織的成員則是一個個稟賦、性格和知識各異的人，具備很高的不可替換性。托夫勒認為，雖然工業社會的工人享有集體談判權，使資本權力受到一定制衡。但是，“通常工作所需的技巧很少，所以任何人只要訓練幾分鐘就可上手。哪個工人來都一樣。總有一群‘失業的大軍’隨時等著接任何工作”。工人的可替換性，是他們在權力面前呈現弱勢的“最基本的原因”。在信息社會，隨著知識的普及，勞動者因為擁有知識而成為權力享有者。由于不同個人掌握的知識和自身特長均不同，所以，“知識型的勞工越來越不可替換，每個知識型勞工使用工具的方式都不同，就像工程師用電腦的方式都不一樣，或者像營銷專家分析市場的方式也不一樣”。另外，由于信息社會的知識更新不斷加快，組織不得不加大對成員的培訓力度，從而一方面更新了個人的知識儲備，增加了個人同組織談判的籌碼；另一方面員工一旦離職，組織對成員的所有培訓投資都將無法收回，導致組織對員工的依賴性越來越大。所以，這種組織存在著控制上的局限性，甚至有可能出現知識員工對上層經理的反控制。
　　托夫勒對權力轉移與組織變革的論述，邏輯上起始于社會變遷，以三次浪潮變革為框架，為我們展示了組織的未來發展方向。然而，即使按照他自己的分析思路，現有組織的權力將會分別向外、向下轉移，那么組織如何變革才能夠適應這一形勢呢？組織內外部平行的關系該如何處理？如何才能既調動知識員工的積極性，又能對其工作有效衡量？對這些問題，他只是大而化之地提出“半直接民主”、“決策分工”等應對手段，而沒有進行詳細論述。正如他自己所言，他所提供的，與其說是答案，不如說是問題。托夫勒畢竟不是管理學家，尋找答案的工作，則是留給管理學界的任務。