快遞業:服務如何向價格看“漲”

　　圓通、順豐和中通三家快遞企業先后上調快件價格，其背后有企業難于言表的成本壓力，也有消費者對快遞服務的投訴抱怨。在價格不斷看漲的情況下，快遞企業的服務品質如何也能隨之提升？
　　
　　圓通、順豐和中通三家快遞企業先后于不久前上調了快件價格，其中，順豐速運的價格上調尤其引發了行業、媒體和社會各界的廣泛關注。當然，反應最強烈的仍然是客戶。從媒體的報道來看，似乎集中在一個問題上：快遞企業不應該漲價。何以？答案紛雜。但最突出的一點就是消費者對快遞服務品質不“升”價格反“漲”表示懷疑，這也傳遞出一個重要信息——消費者對快遞服務的失望。
　　
　　快遞低價競爭的“前世今生”
　　
　　我國快遞業雖然發展迅猛，但始終處在“帶病”運行的狀態，快遞企業發展的規模、速度與自身提供的服務水平不匹配，不能滿足市場和消費者對快遞服務的需求。究其原因，一方面是快遞企業的服務能力不足，另一方面是受限于支撐并成就快遞業的加盟模式。
　　由于快遞業具有全程全網的特點，加盟模式被各個快遞企業在起步階段普遍復制，通過這種模式，各地加盟商將快遞網絡從一個城市迅速擴展到了某個區域甚至全國。截至目前，除了順豐速運全部實行直營，其他幾家快遞企業仍為加盟模式或加盟與直營相結合的混合模式。在加盟制快遞企業中，企業總部與加盟商之間僅靠相互利益維系，總部收取加盟商的加盟費、管理費等費用，加盟商則利用總部平臺在各地開展業務。在快件價格上，企業總部只是依靠中轉費和派送費來調節，具體的市場價格由各地加盟商自行決定。快遞業發展的早期，加盟制快遞企業的各網點都是無償派送，但是2005年以來電子商務市場的快速發展讓快遞業務量猛增，從而導致經濟欠發達地區“收件少、送件多”的網點入不敷出，瀕臨退出市場的絕境。為了解決快遞網絡發展的不平衡，快遞企業開始實施有償派送政策，此政策在一定程度上緩解了經濟欠發達地區網點的壓力，但也成了加強總部調控和市場調節的一種手段。隨后，為了擴大品牌知名度和市場占有率，企業總部在確保一定利潤的基礎上，盡量將中轉費、派送費壓到最低，而加盟商為了承攬更多的業務，會將價格壓到更低。如此一來，在同為加盟模式的快遞網絡之間，價格競爭就順理成章的成了唯一策略。如今，除順豐速運堅持走中高端路線并取得快速發展外，其他快遞企業都陷入了低價競爭的泥潭。
　　近年來，電子商務的迅猛發展為我國快遞業帶來了很大機遇，但事實上，這種機遇只是促進了快遞業務量的提升，并沒有提升快遞企業的服務質量，而且業務量中電子商務快件所占的比例越大，快遞企業的利潤越少。毫無疑問，這一結果仍然是加盟模式所致。為了獲取更多的市場份額，企業一味注重業務量增長，而忽視了服務質量的同步提升，由此陷入了業務量越多，服務質量越差，價格也越來越低的惡性循環。最重要的是，在與電子商務企業的合作中，快遞企業沒有與其建立一種平等互惠的關系，使得自己在提供一定水準的服務的同時，不能獲得相應的回報，從而始終處在“價格低、利潤低”的發展狀態。以淘寶網為例，從與快遞企業的合作開始，淘寶網就處在強勢地位，僅從提高自身人氣出發吸引網商進駐，并未思考如何與快遞企業一起互利共贏，由此導致網上賣家在賺取商品利潤的同時也賺取了本該屬于快遞企業的利潤，而快遞企業為了保持市場份額，不得不忍氣吞聲迎合賣家的低價要求，最終走進了“薄利多銷”但“舉步為艱”和“誰先漲價誰先死”的死胡同。
　　2008年金融危機爆發后，迫于油價、人力資源、管理等各種成本壓力，國內快遞企業紛紛上調快件價格，但是橫亙在業內的加盟模式讓本次價格上調并未達到預期目的。對于企業總部而言，它們可以提高中轉費和派送費，但是對加盟商而言，中轉費和派送費的提高意味著在同樣的價格下原來的利潤會有所減少，為了不使業務流失，加盟商一般不會提高快件價格，在“薄利多銷”的發展狀態下加盟制快遞企業勉強度過了這場“寒冬”。隨后在2009年和2010年年底，快遞企業再次宣布上調快件價格，這次調價的結果與2008年一樣也未達到預期，而今年年底前的這次價格上調又會是一種什么樣的結果呢？我們可以持續關注。
　　
　　服務缺失絆住企業發展腳步
　　
　　我國快遞業特別是民營快遞從1993年起步，在郵政打壓、工商查處的惡劣環境下掙扎著生存了十幾年，直到2009年4月24日新修訂的《郵政法》頒布實施，民營快遞才算取得了法律地位。從剛開始的幾個人、一部電話、一張桌子、每天幾票快件到2010年規模以上快遞企業日處理量突破1000萬件，近20年的時間里成就了順豐、申通、圓通、韻達、中通等幾家全國網絡型快遞企業。
d27846e22617e12b3dadbd0aa331aba1019cd25856b358c6203b29c3a3defce7　　隔三差五，我們總會在網絡上看到媒體關于客戶對快遞企業在服務中發生的延誤、遺失、破損等問題投訴的報道，同時，也會聽到社會各界對快遞服務的討論和質疑。為什么在起初惡劣的環境下民營快遞能夠生存、成長和發展，最近幾年快遞服務中會有這么多問題呢？
　　首先，加盟模式所致。全部采取直營模式的順豐速運從1993年成立以來，經過近20年的發展，其服務能力毋庸置疑，雖然價格較高，但已經獲得了消費者的認可和肯定。可以說，直營模式是成就順豐速運品牌的關鍵因素之一。在加盟制快遞企業中，雖然全國的加盟商使用同一個品牌，但在經營上卻是相互獨立的，同時由于企業總部對加盟商只有協調權，沒有命令權，各地加盟商在快遞服務中如果發生問題，總部只能采取簡單的經濟處罰迫使其改進，無法從根本上對加盟商的服務質量進行管控。當然，2007年以來，圓通、申通、韻達等快遞企業先后從單純的加盟模式轉向了直營與加盟相結合的模式，采取收購、控股等手段進行“收編”行動，本質上看，雖然“被直營”的加盟商轉變了身份，從稱霸一方的快遞老板搖身變成企業的管理者或職業經理人，但由于這種直營模式并不徹底，即企業總部接管了原加盟商對所在地區或城市網點的經營控制權，而原加盟商的下屬網點并沒有納入這種直營體系中，依然過著加盟的生活，由此與快遞企業試圖通過直營手段加強總部調控、提升服務質量的初衷相距甚遠，也導致快遞服務過程中的延誤、遺失、破損等問題頻發。
　　其次，低價競爭的結果。快遞業的低價競爭擠壓了企業的利潤和生存空間，制約了企業的可持續發展能力，也在一定程度上“培養”了消費者對快遞“低價”的依賴心理，所以企業只要宣布提價，消費者就會找更“低價”的企業為其提供服務，而不是從服務品質高低上進行選擇。究其原因，主要是不少消費者認為國內快遞企業中除了順豐速運，其他的價格和服務都處在同一水平。而事實情況也是如此，長期以來，我國大多數快遞企業基于“薄利多銷”的處境都不愿意上調快件價格，然而業務量的不斷上漲需要擴大場地，增添人員和設備，否則就更難以保證服務質量，當然在各種成本壓力下，增加投資不免讓企業雪上加霜，如此循環往復，快遞企業便陷入了“低價格、劣服務”的怪圈。
　　
　　服務升級迫在眉睫
　　
　　新修訂的《郵政法》實施以來，我國快遞業的面貌煥然一新，這種新氣象首先體現在快遞企業的基礎設施建設、企業信息化應用和高端人才引進等方面，尤其是在基礎設施建設上，各家快遞企業都不斷加大投入，力圖走在行業前列。2010年，順豐自籌資金創建并正式運營順豐航空，標志著國內民營快遞公司開始利用自有的航空能力發展快遞業務，而申通、圓通、韻達也分別在全國各地投資建設了大型轉運中心。在此情形下，快遞企業如何才能實現服務升級呢？
　　
　　第一，漲價是必然選擇。與快遞業起步時一票快件幾百元相比，現在一票快件幾元錢的價格可以說是少得可憐，因此，快遞行業要想保持健康持續的發展，漲價是必然趨勢。也許大多數消費者對快遞漲價表示質疑，但一個無可爭辯的事實是，快遞不是公共服務，而是競爭性業務，如此，企業就有權根據成本、服務水準和市場狀況進行價格調整，可以說，快遞漲價是市場規律運作的結果。2010年快遞業務量達到了23.4億件，但是據測算，全國人均還不到2件，低于國際上人均4.1件的水平，更遠遠低于美國人均26件、日本人均25件的水平。這表明，目前我國還只是少數人在使用快遞。打個比方來說，使用快遞就像住酒店，不同星級的酒店提供的服務不同，因此價格也各異。在當前物價及各種成本不斷上漲的情況下，快遞的漲價是合情合理的，而且從快遞企業發展的角度看，漲價也是必然。只有價格上去了，快遞企業才有資本加大投入，引進人才，增添設備，進而提高服務品質。
　　第二，培育服務優勢。消費者在使用任何一家快遞企業提供的服務時，都會有意識地對快遞品牌作出一定評價，這種評價包括快件時效、安全、服務態度等各個方面。仔細研究會發現，任何一家快遞企業一定在某個方面或環節擁有自己的優勢，而且這種優勢只有消費者的感知最為清晰可見，快遞企業如果能夠發現這種優勢并加以培育、固化，必將使企業的服務邁上一個新臺階，同時這也是實施差異化競爭的前提。
　　第三，進行市場定位。市場定位要求快遞企業跳出價格戰，通過服務品質的差異化實現企業品牌的差異化。市場定位的關鍵是產品，每一家快遞企業，至少要有一種能夠攫取消費者心智的產品，這既是市場定位的結果，也是打造企業核心競爭力的基礎。具體來說，企業可以根據市場需求和自身優勢制定差異化的產品，引導消費者對產品進行選擇。當然，不同的產品需要不同的價格和服務與之匹配，唯有如此，消費者才會根據自己的需要選擇相應的產品，實現產品有分類，服務有層次，最終形成快遞服務的良性循環和發展。
　　第四，推進網絡一體化。作為全程全網的快遞服務，快遞攬收、分撥、中轉和派送的每一個環節都是環環相扣、緊密相連的。所以，快遞企業要借助全網一體化管理制定統一的服務標準和流程，并確保貫徹執行到位，最終實現服務一體化。在此，實行直營模式的徹底化可以成為一個發展方向，從根本上改變加盟商的服務體系和服務質量。同時，快遞企業還要通過企業愿景、目標和制度、流程以及人事的統一，建設統一的文化，實現企業文化的自動管理。
　　第五，向現代化企業轉變。這不僅要求快遞企業轉變管理體制，走公司化發展道路，更重要的是逐步消除家族化管理方式。據統計，50%以上的快件延誤、破損、遺失等問題是由轉運中心所致，而在加盟制快遞企業中，轉運中心基本上都是由企業老板的親戚或朋友掌控，因此，錯綜復雜的關系往往導致企業在執行過程中走人情、打折扣，這既損害了消費者的利益，又阻礙了企業的發展。另外，快遞企業還需要不斷學習先進的管理理念，創新管理思維，以適應時代變化和行業發展的要求。
　　
　　（編輯：王 放 fangwen118@126.com）
　　
　　加盟模式使企業一味注重業務量增長，而忽視了服務質量的同步提升，由此陷入了業務量越多，服務質量越差，價格也越來越低的惡性循環。
　　作為全程全網的快遞服務，快遞攬收、分撥、中轉和派送的每一個環節都緊密相連。快遞企業應借助全網一體化管理制定統一的服務標準和流程并確保貫徹執行到位，最終實現服務一體化。