星巴克“領(lǐng)航員”勝經(jīng)

　　舒爾茨的星巴克傳奇，是一個現(xiàn)代公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)贏過程的典范故事(偉大的點子和投資者支持)，又是一個創(chuàng)始人和企業(yè)組織能力構(gòu)建方面的獨特案例(變員工為伙伴和把董事當朋友)
　　
　　“當我回來時，我們確實給公司帶來了一些改變。而有意思的是我回來時想起的第一個人就是史蒂夫，因為當他重回蘋果后，他顯然做了許多杰出的工作。”星巴克CEO霍華德·舒爾茨2011年10月5日表示，一家企業(yè)的成功并不總是關(guān)乎其創(chuàng)始人，只要這家企業(yè)堅持自己的理想和價值觀——通過經(jīng)銷咖啡研磨機發(fā)現(xiàn)并加盟了星巴克，在改造星巴克遇阻后離職創(chuàng)建了天天咖啡公司，然后收購和重組了星巴克，在星巴克遭遇危機之后，辭去CEO職務(wù)八年之久的舒爾茨重新?lián)蜟EO，領(lǐng)導星巴克走出危機。2010財年公司營業(yè)收入107億美元。
　　
　　發(fā)現(xiàn)星巴克
　　
　　舒爾茨(1953—　)在紐約的窮人區(qū)長大。1975年大學畢業(yè)，1979年入職瑞典柏士德公司，后任其下屬公司漢默普拉特副總裁，年薪7.5萬。
　　1981年，舒爾茨發(fā)現(xiàn)位于西雅圖的一家小零售商訂購了大量咖啡研磨機：當時只有4個店鋪的星巴克咖啡、茶和香料專賣店。強烈的好奇心促使舒爾茨要去實地一探究竟。
　　當時星巴克的主要業(yè)務(wù)是出售烘焙好的咖啡豆和研磨好的咖啡粉。三位創(chuàng)始人是1960年代在舊金山大學讀書時的室友鮑德溫、鮑克和西格。他們沒有想把公司做大，創(chuàng)辦星巴克的唯一理由是，他們喜歡咖啡，想讓西雅圖有最好的咖啡。1971年星巴克咖啡、茶和香料公司成立。三位創(chuàng)始人各投入1500美元，向銀行貸款5000美元。
　　舒爾茨被星巴克的咖啡迷住了。1982年9月，舒爾茨放棄待遇優(yōu)厚的工作，從紐約到西雅圖，以大幅降低的薪水和預期能夠得到的小額股份，加入了只有5家店鋪的星巴克。
　　
　　改造遇阻創(chuàng)建天天
　　
　　1983年春，舒爾茨出差意大利，被意大利的咖啡吧文化所震撼。回西雅圖后，舒爾茨花一年時間說服老板鮑德溫，讓星巴克店在出售烘焙好的咖啡豆的同時供應(yīng)煮好的咖啡。1984年4月，星巴克在西雅圖開設(shè)第6家店時，在15口0平方英尺的營業(yè)面積中辟出300平方用于咖啡吧，供應(yīng)煮好的咖啡飲品(意式濃縮咖啡k盡管舒爾茨的試驗很成功，顧客滿門，但鮑德溫還是不同意星巴克從純粹的咖啡烘焙商轉(zhuǎn)型為兼營咖啡成品的餐飲企業(yè)。
　　舒爾茨決心自己創(chuàng)建一家企業(yè)，開幾家供應(yīng)成杯咖啡和咖啡飲品的店面。鮑德溫拿出15萬作為星巴克對舒爾茨公司的投資：“這不是我們自己想要做的公司，但我們會支持你。”星巴克的投資大概有兩個目的，一是想避免天天咖啡成為星巴克的競爭對手，二是想其能夠成為星巴克的客戶，使用星巴克的咖啡豆。
　　天天咖啡第一筆外部資金是完全意外和偶然地籌到的。舒爾茨的妻子雪莉認識醫(yī)生馬格利斯的妻子卡羅爾，在公園偶遇馬格利斯夫妻時，雪莉談到舒爾茨想要開設(shè)一家公司，馬格利斯當即表示有興趣。在馬格利斯家見面后，舒爾茨還沒有完全展示完自己的商業(yè)計劃書，馬格利斯就開出了10萬的支票——他表示不懂那些財務(wù)計劃，他是向自己信得過的人投資。這筆錢1997年價值超過1000萬。
　　舒爾茨從名為普林蒂斯的銀行家和其客戶手中籌集了其總額40萬種子資金中的余下部分。普林蒂斯是第一個認準舒爾茨的商業(yè)計劃能夠成功的人，為舒爾茨組織了兩次籌資餐會，向其客戶推薦并以個人信譽做了擔保。普林蒂斯后來長期擔任被舒爾茨收購和重組后的星巴克的董事。經(jīng)過上百次的會面和計劃演示后，1985年8月，舒爾茨籌到了其計劃中的全部資本165萬。1985年底，先前開過咖啡店、在西雅圖咖啡業(yè)內(nèi)很有名氣的奧爾森加盟天天咖啡。
　　資金和人才具備后，天天咖啡開始快速成長。1986年4月，第一家天天咖啡館開業(yè)，6個月后第二家店開業(yè)。1987年4月，在加拿大溫哥華開了第三家店。
　　
　　收購星巴克
　　
　　星巴克1984年收購了由美國濃縮咖啡始祖畢特所創(chuàng)建的“畢特咖啡與茶”公司，之后，鮑德溫和鮑克覺得兩個品牌并存管理困難，決定賣掉星巴克店而專心經(jīng)營畢特咖啡與茶店。
　　收購星巴克的大好機會出現(xiàn)后，天天咖啡的一個大股東想要甩開舒爾茨，自己做這單生意，這對其他投資者是不公平的。舒爾茨通過向天天咖啡的其他投資者披露實情——每位股東都有機會對購買星巴克進行投資——獲得支持，成功保住了自己的控制權(quán)，實現(xiàn)了天天咖啡對星巴克的收購。1987年8月，成功收購星巴克后，天天咖啡更名星巴克。
　　
　　把員工變成伙伴
　　
　　從發(fā)現(xiàn)星巴克到收購星巴克，把星巴克從咖啡烘焙商轉(zhuǎn)變?yōu)榭Х蕊嬈返辏梢哉f實現(xiàn)了商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新。把一種新的商業(yè)模式做好，需要在管理和公司治理上把功課做足、做好。零售業(yè)和餐飲業(yè)都是員工直接服務(wù)顧客，顧客滿意公司才能贏利，才能創(chuàng)造股東價值。可恰恰是在由顧客服務(wù)水平?jīng)Q定成敗的這兩個行業(yè)里，員工的薪酬和福利水平最低。
　　舒爾茨說服董事會，同意從1988年開始，星巴克要為所有員工，包括每周工作時間在20小時以上的兼職雇員在內(nèi)，提供醫(yī)療保險，支付全額健康福利費用。星巴克是美國唯一這么做的公司。1994年克林頓在其總統(tǒng)辦公室單獨會見了舒爾茨，讓其介紹星巴克的醫(yī)療保險計劃。
　　1990年10月，在星巴克有望第一年實現(xiàn)盈利時，舒爾茨開始構(gòu)想星巴克要保持長期成功的基礎(chǔ)問題——全員股票期權(quán)計劃。1991年5月，星巴克的“咖啡豆股票”方案提交董事會，舒爾茨全力說服董事們一致同意了這個計劃。從咖啡豆股票計劃實施開始，星巴克不再有“員工”，而是改稱星巴克“伙伴”。每位工作6個月以上，包括每周工作20小時以上的兼職者，都有資格獲得股票期權(quán)。最初是按員工年基本工資總額12％的比例授予，后提高到14％。
　　舒爾茨認為提供全員醫(yī)療保險是他作出的一項最好的決策，全員醫(yī)療保險和全員股票期權(quán)是星巴克最大的競爭優(yōu)勢來源。舒爾茨出身貧寒和改變命運的斗志，加上對員工的關(guān)注和體貼，奠定了星巴克的管理文化和組織優(yōu)勢。
　　
　　把董事當作朋友
　　
　　就年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，要為增長做好準備，打好基礎(chǔ)之后再騰飛。用舒爾茨自己的話說，“如果你急于快速增長，你就需要奠定一個比你理想中規(guī)模更大的企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。”這時虧損，可能是先行投資、走在成長曲線中前面的健康表現(xiàn)。星巴克1987、1988、1989年分別虧損33萬、76萬、120(3萬，1990年如期贏利。
　　這樣的成長戰(zhàn)略需要良好的公司治理和資本支持。在1992年上市前，星巴克私募融資四輪：1985年創(chuàng)立天天咖啡時的1625萬，1987年收購星巴克時所需要的380萬及隨后的390萬增長資金，1990年和1991年的兩次風險資本融資，分別是1350萬和1500萬。
　　舒爾茨創(chuàng)建天天咖啡及收購星巴克時，自己都沒有多少資本。全靠融資，他在公司占股從沒超過50％。開咖啡館是個很傳統(tǒng)的事，沒有什么專利技術(shù)，跟高新技術(shù)也不靠邊，舒爾茨卻能持續(xù)獲得投資者的支持，創(chuàng)建企業(yè)并做強做大。可以說這是一個典型的美國故事，每個企業(yè)家的夢想，也是良好公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立與成長的一個范例：想出一個偉大的點子，吸引一些投資者，創(chuàng)建一個持續(xù)贏利的企業(yè)。有了創(chuàng)業(yè)想法后，通過有經(jīng)驗的律師的幫助，做出可行的商業(yè)計劃，孜孜以求地去拼搏，去把事情做好。吸引資金，招攬人才，構(gòu)建組織，一步一步環(huán)環(huán)相扣地走下來。
　　舒爾茨從1984年星巴克舉債收購畢特咖啡與茶公司之后陷入財務(wù)困難的事件中獲取教訓：“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多經(jīng)營企業(yè)的人喜歡從銀行借錢，因為這讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會使個人對于整個運作失去控制力。我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說。維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東，他自己的股份哪怕在50％以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。”
　　像個“夾著尾巴的狗”一樣艱難的籌資過程，也從另一個方面提高了舒爾茨與投資者及董事會打交道的能力。為創(chuàng)建天天咖啡籌資時，舒爾茨和242人商談過，其中217人對他的計劃說“不”。在商業(yè)計劃不被完全認同的情況下，舒爾茨憑借為人誠懇和做事的投入與激情，打動了一些投資者向他這個“人”投資。他與很多的投資者及董事都發(fā)展為朋友。引入風險投資后，舒爾茨非但沒有感到遭遇了指手畫腳的干涉，而且還發(fā)現(xiàn)自己得到了一批目光遠大的可信賴的董事。由于把董事會看作自己事業(yè)的指導者而不僅僅是經(jīng)濟上的支持者，舒爾茨把自己經(jīng)營上遇到的一些問題直接向董事們坦誠吐露。董事會堅定支持舒爾茨要“趕在增長曲線之前打造并完善管理團隊，聘用具有大企業(yè)管理經(jīng)驗的人”。舒爾茨稱，“我們的爭議往往是具有建設(shè)性的，我們從來不需要投票表決。如果其中有一位堅決反對，我們就花時間把工作做好，提出可接受的解決方案”。
　　
　　CEO繼任與業(yè)務(wù)發(fā)展
　　
　　1992年6月26日，星巴克股票以60倍市盈率的定價在納斯達克上市，當日市值2.73億。
　　2000年，星巴克在全球13個國家開設(shè)了2600家門店。舒爾茨辭去CEO職務(wù)，擔任董事會主席兼全球戰(zhàn)略官。1990年加入星巴克擔任首席財務(wù)官的史密斯出任星巴克CEO。史密斯擔任CEO的五年中，星巴克高歌猛進，門店達到9000家。
　　2005年唐納德接任星巴克CEO。唐納德2002年加入星巴克，負責北美業(yè)務(wù)。唐納德領(lǐng)導星巴克繼續(xù)追求高速增長。過分的增長導向?qū)е滦前涂说漠a(chǎn)品質(zhì)量和顧客體驗下降。2007年，星巴克開始出現(xiàn)危機：門店總數(shù)發(fā)展到13000多家，但顧客在門店的消費額開始減少，股價大跌。
　　2008年1月，退居二線近八年的創(chuàng)始人舒爾茨重任星巴克CEO。通過關(guān)閉一些效益不佳的門店(600家美國國內(nèi)門店)和裁員(1.2萬人)、加強供應(yīng)鏈建設(shè)和管理，以及重回星巴克傳統(tǒng)(高度關(guān)注高質(zhì)量的咖啡和顧客體驗)等一系列舉措，使星巴克成為應(yīng)對全球金融和經(jīng)濟危機，在困境中反敗為勝的一個典范。2010年，星巴克在全球54個國家和地區(qū)共有16000家門店，員工超過20萬。
　　舒爾茨的星巴克傳奇，是一個現(xiàn)代公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立過程的典范故事(偉大的點子和投資者支持)，又是一個創(chuàng)始人和企業(yè)組織能力構(gòu)建方面的獨特案例(變員工為伙伴和把董事當朋友)，值得我們持續(xù)關(guān)注和學習。
　　
　　(作者系中國社會科學院研究