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　　日本中小企業成長反思錄
　　
　　據說有“企業壽命30年”這樣的說法。
　　根據日本經濟新聞社的調查，企業的平均壽命是30年。雖說企業經營能持續到永遠，但事實上，很少有企業歷經百年后仍然屹立不倒的。
　　我所知道的長期繁榮的公司，大多數都創立了五六十年的，也就是說都是“二戰”后創立的公司。戰爭期間的公司，因被國家統一接管或經營不善，或老板被迫參軍奔赴戰場等而消失，所以，很多公司都是戰后才創立的。
　　現在這些持續經營了百年以上的企業，都是渡過戰爭時期的難關后存活下來的，這樣的企業確實值得贊嘆。
　　我熟悉的公司中這樣的企業雖然很少，但是像京都制造佛龕的K公司，生產染料、原料的T染料店，制作和服的A公司，釀造醬油的K公司、H公司，釀醋的M公司，生產甜料的K公司，制陶的K公司，制藥的T公司、F公司。建筑業的K公司，經營家用雜貨的M公司等等，都是世代商家，長盛不衰達百年之久。
　　這些企業之所以能夠繼承下來，可歸結為以下幾個原因：
　　①生產的產品都是與生活息息相關的傳統產品。是必需品
　　②有精明強干的后代、繼承人
　　③在業界能謹慎地不斷改進。順應時代，并持續創新
　　但是即使如①那樣，因顧客喜好而銷售穩定的傳統商品，比如說醬油，醬油釀造業中的公司有幾千家，但留存到今天的，卻只有以龜萬(kikkoman)的茂木家為代表的十幾家企業，而其中興盛的只剩下屈指可數的幾家了。和服店也是如此。近幾年。也有許多家老字號關門大吉。
　　再說②中講到繼承家業的聰明孩子，他們雖然看上去能夠暫時順利繼承事業，但也有許多老字號。因為接班人搞投機買賣，強行搞多樣化經營，或者因兄弟問的紛爭而導致經營不善的也比比皆是。
　　針對原因③來說，雖說這些企業繼承著多年來的傳統，兢兢業業地努力經營，但也有許多企業錯估市場形勢，不注重技術革新和人才培養。只是墨守傳統，坐以待斃。
　　培養后繼者。注重商品質量，應對環境變化，平衡自身變化，這些事并不像口頭說的那么簡單。
　　
　　《國家的破產》
　　作者：雅克·阿塔利(Jacques Attali)
　　翻譯：吳方宇
　　北京聯合出版公司2011年6月
　　
　　薦讀理由：法國兩任總統顧問雅克·阿塔利深入研究近代以來公債的發展歷史，首次向世人揭示了國家公債在戰爭、世界財富轉移中的重要甚至決定性作用，揭示了美國統治全球的根本秘訣，也揭示出金融危機的根本原因，向世界發出嚴重警告：西方大國即將破產!作者通過專業的研究分析，呼吁世界各國全面反思，制定新的兼容規則和一個全然不同的金融和政治架構，避免經濟蕭條、通貨膨脹和延期償付等問題，避免全球性的毀滅。雅克·阿塔利1972年撰寫了《政治生活里的經濟分析》和《政治模式》兩書。獲得當年度法國皇家科學院獎。1982年被密特朗總統邀請進愛麗舍宮，成為總統首席顧問。
　　
　　《董事會上的大象：領導脫軌之根源探析》
　　作者：亞德里安·弗南漢姆(Adrian Eumham)
　　翻譯：馬宇立
　　中國金融出版社2011年8月
　　
　　薦讀理由：“一個人的佳肴卻是另一個人的毒藥”，對某些人而言的卓越領袖可能對其他人來講是“巫醫”或騙子。雖然對卓越領導者特點的專業論述莫衷一是，但對于毀掉了整個公司乃至整個國家的低能領導者的特點，大家卻眾口一詞，本書將解決這一關鍵問題。作者亞德里安·弗南漢姆是英國倫敦大學的心理學教授，并擔任英國政府及眾多跨國集團公司的顧問和培訓師。他從性格和心理角度深刻剖析了那些桀驁不馴的商界領袖功敗垂成、令人扼腕嘆息的原因。在將成功和失敗進行比對之余，本書將為那些尚在思索領導藝術的管理者撥開云霧、解開心結。
　　
　　大企業的通病與慘痛代價
　　
　　斯隆的基本策略是大批量生產由五個價格、質量依次提升所組成的全線產品。旨在讓人們認識通用汽車家族，將消費逐漸引向高檔汽車。這是市場細分最早的案例之一。在斯隆的領導下，通用汽車開始打造品牌。他強調營銷和品牌形象的重要性，根據市場來劃分部門，并鼓勵各部門經理發揮積極性，開拓業務。五個清晰、強大的品牌出現了：雪佛蘭、龐迪克、別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克。這五個品牌將通用汽車推向了巔峰，曾一度占有美國57％的市場份額。直到20世紀50年代中期，公司追求更多的市場份額將引來聯邦調查局的注意和“拆分通用”的呼吁，這才導致了通用汽車戰略上的可怕轉型，并使通用汽車的市場份額直線下滑。
　　由于通用汽車的市場領導地位，公司的市場規則從生產更多更好的汽車演變成從相對穩定的銷量中賺取更多的利潤。1958年，金融出身的弗雷德里克·唐納成為通用汽車的主席兼首席執行官。造車誠可貴，賺錢更重要。各部門失去了自主權。
　　我曾與弗雷德里克·唐納共進午餐，他對汽車的看法讓我覺得很有趣。我聽到的完全是對通用汽車公司組織架構的長篇獨自，以及對與人數眾多的董事會成員共事之難的抱怨。他與斯隆的思維方式大相徑庭。斯隆的任期已到，俗稱的“財務佬”逐漸掌權。匯報及集權的細微變化表明了財務派(指財務導向的管理人員)對公司的控制。
　　“換牌工程”尤其生動地說明了公司的新方向。這一財務佬的創造發明，旨在通過“產品統一化”來增加利潤。聽他們怎么說：“嘿，既然都是車，為什么不互相交換部件呢?”各個品牌的汽車逐漸從內部和外部都失去了原有的獨特性。情況糟糕透頂，連《財富》雜志都把通用汽車的孿生兄弟們一雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐迪克做成了封面故事。文章發表于1983年8月22日。并附有這四款車并列的照片，車型外觀基本雷同。文章的標題頗有預言性：“成功會毀了通用嗎?”
　　“統一化”戰略讓通用汽車賺了些錢。但卻毀掉了斯隆費盡心血建立的品牌差異。通用汽車從多品牌戰略轉為相似品牌戰略(即各品牌之間互相廝殺)。
　　1981年，由財務出身的羅杰·史密斯擔任通用汽車的主席，“財務佬”進入鼎盛期。他上任的第一件事就是賣掉位于紐約的通用大廈，將大部分財務運營遷往底特律。在史密斯的領導下，一大批的財務人員被指派到業務部門，擔任力所不能及的領導職位。
　　史密斯毫無疑問地失去了通用汽車最重要的觀眾——顧客。艾伯特·李在暢銷書《叫我羅杰》中生動地對此做了如下描述：羅杰無視美國人喜愛汽車的心理，使通用汽車在款式上遠遠落后于潮流，而款式正是通用汽車暢銷的主要因素。羅杰是位會計師，從未做過工廠經理，也從未親自參與過任何一個產品的生產研發，卻斷言通用汽車應對全球競爭的手段是生產自動化。
　　節選自《大品牌大問題》
　　
　　《至·息·行：從達沃斯開始的總考》
　　作者：王建宙
　　萬卷出版社2011年9月
　　
　　薦讀理由：用“天下的眼光”做“天下的生意”。當今中國企業的國際化，已不再是有沒有發言權的問題，而是怎么發言的問題。本書既是對達沃斯會議的詳實記錄，又是參加國際活動的教科書，它以中國移動董事長王建宙參加達沃斯世界經濟論壇的感悟為貫穿主線，以經營中國移動的實踐為見證，探索中國企業國際化經營之路。書中既沉淀了關于企業的社會責任、中國通信行業的歷史與未來、中國企業如何“走出去”等問題的深刻企業經營思考，也描繪了達沃斯會議上與全球商界和政界精英思想碰撞的細節與片段。
　　
　　《機構投資者持腔的公司治理效應研究：基于股權制衡視角》
　　作者：王秀華
　　企業管理出版社2011年7月
　　
　　薦讀理由：20世紀80年代開始，西方主要國家上市公司的股權向大型機構投資者快速集中。與此同時，機構投資者憑信其投票權積極參與公司治理活動的風氣漸起。當前，我國上市公司業績不佳，資本市場發展受阻，其中一個重要原因就是沒有形成良好的公司治理結構。我國上市公司普遍存在內部人控制和控制股東侵犯中小股東利益的問題，在探討其解決途徑時，各界都將目光投向了機構投資者。本書深入研究了機構股東持股對公司治理的影響，有助于理解機構股東在公司治理中是否發揮了股權制衡的作用，是否會帶來公司治理效率的提