湘鋼梅塞爾:一個非典型工會樣本

　　“梅塞爾工會是鐵打的營盤，梅塞爾總經理是流水的兵。”說這話的是顏曉冬，一個由一線工人成長起來的工會主席。當德國式民主治理的理念通過股權與中國鋼鐵國企職工參政的傳統融合，相互滲透后的公司治理顯得那樣非典型和另類，這就是湘鋼梅塞爾公司。憑借著堅定的信念和強勢實踐，顏曉冬領著工人、背靠工會在13年的勞資博弈中，奇跡般推動了職工權益和資方利益的均衡發展，從而構建了一個職代會制度下職工民主治理的非典型樣本。
　　
　　依法維權
　　
　　和顏曉冬聊天的時候，他不停地在吸煙，他自嘲是因為做了工會主席以后，越來越離不開這東西。
　　湘鋼梅塞爾是家中外合資企業，最初從湘鋼制氧廠改制而來，由德國有百年歷史的企業梅塞爾公司控股成立。公司現有240余名員工，設有董事會，董事會成員共有7名，其中德方4人、湘鋼3人。董事會沒有職工董事，成員代表的都是股東的利益。
　　合資初期的勞資關系頗為緊張艱難，由于雙方企業文化不融合，德方派來的總經理和職工之間的矛盾時常沖突不斷。有職工生病請假，總經理會非常不解甚至狐疑地反問，怎么你們湖南人老愛生病？職工也出現過情緒控制不住、將總經理堵在辦公室不準下班回家的舉動，甚至還有過扣下總經理的汽車等過激行為。梅塞爾公司工會就在這樣獨特的環境下萌芽生長，成立初衷就是為了化解勞資雙方的矛盾。
　　顏曉冬記得，工會成立的日子是1999年1月13日。因為整整一個月后的2月13日，五個工會委員開始如饑似渴地學習法律，準備不依靠任何人而尋求法律幫助維護職工權益。
　　一開始就步入法制正道的這個合資企業的工會，無法脫離體制的召喚。很快，湘鋼工會介入托管。然而，雙方的管理模式相去甚遠。“當時，湘鋼工會與梅塞爾工會，彼此看對方的工作作風都是格格不入。”顏曉冬說，在這種情況下，梅塞爾工會轉由湘潭市工會來管，而市工會的態度是“你們看著辦”。
　　沒有前車之鑒，一切都是摸著石頭過河。2004年，企業的工資集體協商機制終于建立，這讓摸索著自治的梅塞爾工會的運轉變得得心應手起來。當時設定的機制是：如果公司上一年利潤基數是一個億，勞資雙方談判，職工工資按利潤增長比例上漲。碰巧企業第二年利潤達到1.3億，雖然沒有漲到顏曉冬期望的20%，但最終雙方妥協，每人還是增發了一個月的工資，這樣下來工資增幅差不多也達到了18%，算是皆大歡喜。
　　“公司產生利潤的時候，怎樣能夠最大化地維護職工利益，是工會的責任。但我們不會提不容易達到、脫離實際的高要求。工會班子也討論過，我們會站在他們（資方）的角度看這個問題能不能解決。” 顏曉冬對記者說。在工會和資方每年的互動談判推動下，工資總額從最初的300萬元增長到如今1600萬元的總盤子，4倍多的增長意味著人均年薪能達到7.3萬元的水平。如今，很多梅塞爾人買了兩套房或者三套房，兩成職工有了自己的私家車。而對自己馬虎的顏曉冬，至今值錢的家當不過一套居室。
　　談判的結果不僅于此。工會還監督著獎勵基金和福利基金的分配，并敦促企業給每月工作的職工的父母、未滿18歲的小孩以及在校大學生都買了重大疾病保險。“不好解決的難題就集中解決。”
　　每到吃午飯的時候，職工喜歡三三兩兩扎堆在顏曉冬的辦公室，一邊聊天一邊吃飯，今天是這幾個人，明天有可能是另外幾個人。
　　辦公室變成了茶餐廳，在顏曉冬看來是件好事。作為工會主席，就是要把職工團結起來，并為他們謀利，這樣職工才會支持他的工作。“職工平時有困難，全心全意真心去幫，他就會相信工會，團結在工會周圍。你不去維護他的合法權益，人家就會不齒于你。‘你都不為我做事，我為什么跟你走？’工會必須要為職工做實事。”最近的一個例子是，一位職工的6歲小孩不幸患了自閉癥，顏曉冬幫其申請了一年的假期來照顧孩子，請假期間的工資及獎金全額發放。
　　如今，除了董事會成員和總經理外，其他職工都是工會會員。這一局面的取得，顏曉冬歸功于工會定位準確、依法辦事。勤于學習法律知識的他早已將《工會法》和《勞動法》的相關規定爛熟于心。“到現在為止，梅塞爾工會都是按照法律來做事的，嚴格按照法律賦予工會的權力，從不突破法律的底線。”
　　他坦言，原先和股東方談一個合理的問題也談不成，很難，彼此都不能接受對方。這么些年過來了，工會解決問題的能力日益提高了，業務水平、溝通能力也得到加強，法律知識因為不斷培訓也認識得越來越清楚。“資方委派的總經理也是學法律的，我們現在的問題沒有很大的矛盾，他們也知道，我們工會做的事也是推動公司的發展。”
　　
　　議政董事會
　　
　　維護職工合法權益時，顏曉冬理直氣壯、說一不二，顯得很強勢，沒有后顧之憂。因為他是240余名職工海選出來的工會主席，而不是行政任命。這樣的民主選舉授權機制，意味著有權解除他職務的是梅塞爾的全體職工，而不是哪一個領導。
　　敢講，必須講，他把這一點作為自己的工作信條，只要是職工的合理的權益，都要努力爭取。頭腦清晰、思維敏捷的顏曉冬給自己的角色定了個位：首先是職工利益的代表者，然后是公司利益的協調者；首先是職工利益的維護者，還是公司發展的促進者。“其實是雙方利益的維護者。當然，首先自己必須行得端走得正。”
　　成立13年來，梅塞爾工會已經和公司董事會建立起一種比較和諧的勞資關系，盡管雙方考慮問題的出發點、著重點不同。董事會考慮的是股東的利益，是公司的可持續發展；而工會考慮的是每年職工工資福利待遇增加的問題。出發點雖然不一樣，但最根本的還是要把公司搞好，否則維護職工權益也就成了一句空話，顏曉冬深知這一點。作為工會主席，他也愿意從董事會的角度出發，換位思考。
　　百年梅塞爾也充分傳承了德企勞資關系的善治傳統。在德國，規模企業董事會的“上級”——監事會往往配置了大比例的職工代表，公司治理充分尊重職工的權利，重視員工參與及勞動關系合作。顯然，德資背景讓梅塞爾工會的地位得到了相當的尊重。
　　目前，《公司法》沒有規定合資企業董事會中必須有職工董事，不過顏曉冬表示，湘鋼梅塞爾董事會每年召開兩次會議，作為工會主席的他會列席其間，并對可能影響到職工重大利益的重大決策發表自己的獨立意見。一個新近的例子就充分勾勒出職工通過工會參與企業民主管理的路徑。
　　今年，湘鋼梅塞爾公司準備在長沙就一個項目投資4億元，并建立分公司。董事會將項目的相關情況知會工會后，顏曉冬和同事們仔細進行了研究。“我們對公司財務情況做了分析，投資4億會給公司運營情況造成怎樣的影響？如果有，肯定會對職工利益、福利有影響。在項目投資的評估過程中，我們會對職工的安全、衛生、環保等環節進行監督，最主要的是職工的工資福利，談得很激烈。”在他看來，德國人在投資方面經驗豐富，他們有一個風險評估體系，整個公司的運營還是比較成功的，對職工也是有好處的。工會最后的評估結果是：項目投產不會對梅塞爾職工造成不利影響，并有可能推動公司發展，從而給職工帶來更好的回報，因此表示贊同。
　　“列席董事會提出的意見或建議，他們基本上都參考。我們提意見也有兩條原則：一是有法律依據，二是公司切實可行能解決。” 顏曉冬對記者坦言。
　　
　　繼任難題
　　
　　每年1月和7月，是梅塞爾工會會員繳納會費的時間。從公司高層到清潔工人，都會按照工資的千分之五積極交錢。“只有職工親手交了現金，才能更加直觀地關注并監督工會的工作。”顏曉冬認為。
　　工會也自覺地體現工作透明度。每個月工會都會出一本內部雜志，上面向全體員工披露工會階段性做了哪些事。眼下，組織職工參加勞動競賽是梅塞爾工會的工作新內容，這會促進勞動生產率提高，對企業和職工都有好處。同時，顏曉冬和工會班子協助公司把企業文化建設抓好。公司要發展，很多新觀念、新技能需要接受和掌握，這就要對職工的文化、理念、技術、管理進行培訓。當然，教育職工遵守公司的規章制度也不可或缺。工會做的事情，被董事會看在眼里，后者也經常主動通過雙方的互動來協調勞資關系。
　　
　　從一線工人做起的顏曉冬，回想起來從前的工會，感慨頗多。按照工會的含義，他覺得那時的工會根本就不是工會，更像是一個后勤機關，例如發發電影票、組織一下體育活動。關鍵性的職工經濟待遇和政治待遇都不提，福利保障也不行。在他看來，很多國企的工會純粹就是一個擺設。
　　2009年，7家企業工會慕名到梅塞爾工會討教經驗，國企、民企都有。顏曉冬直截了當地告訴對方：“你們不要學我，學我是害了你們。”在他看來，工會履職能力不是人的問題，關鍵還是體制問題。“梅塞爾工會是鐵打的營盤，梅塞爾總經理是流水的兵。”他說這話時底氣十足。
　　有了權利意識的覺醒，有了尊重職工利益的德資大股東，有了顏曉冬這樣一個工會主席，以及支持工會工作的全體職工，可以說，多方力量的融合成就了湘鋼梅塞爾如今迥異于一般企業的經濟民主生態。然而，這樣的治理機制仍然并不穩固。
　　拼搏了十幾年，擔任了三屆工會主席的顏曉冬告訴記者，自己再干一屆就退休了，不過繼任者是個難題。“觀察了兩年多，還是沒有找到合適人選。在梅塞爾工會，能夠成為一個合格的工會主席需要外部條件，也需要自身條件，很難照著一個既定的模式發展。”他說。
　　“中國大多數工會的現狀是，工會組織以體制的原因作為不充分履職或根本不履職的借口，規避相應的責任，反而把工會變成了一個脫離會員群眾的獨立的利益組織或利益集團，謀求自身的利益。工會從性質和組織上都已異化，它追求的不再是會員群眾的利益，而是工會機關和工會干部的自身利益。” 跟蹤研究梅塞爾工會十多年的原湘潭市總工會副主席、市委講師團主任王立成直言。不過他對記者表示，“湘鋼—梅塞爾工會的成長史，就證明了工會在一定的空間內發展是有可能的。”
　　
　　工會的空間
　　
　　某大企業一對父子出來散步，孩子突然問父親，工會是做什么的？父親回答：工會是為工人做事的。隨后又加了一句，現在的工會都是假的呀！這是王立成某晚散步遭遇的真實一幕，工會的真實處境被一語道破。
　　“工會在長期的運作中形成了只向上負責、不向下負責的機制慣性。工會領導機關與基層工會、基層會員群眾脫節，工會已脫離了會員群眾。所以，工會開展一切活動的標準，并非以職工的需要或是以職工是否滿意、是否為職工服務為標準，而是以上級（黨、政、工會）是否滿意、是否有利于工會機關和工會干部的生存和發展作為標準。如此，工會與職工的距離也就越來越遠了。”王立成認為，現在的工會大多流于形式，絕大多數都處于一種不作為的狀態。
　　在他看來，當前經濟關系包括勞動關系的基本矛盾，是市場化與社會管理的行政化、計劃化之間的矛盾。在工會中，表現為職工群眾對工會的要求與工會所能提供的有效服務之間的矛盾。例如片面強調工會的政治屬性，忽視其經濟屬性；片面強調對黨政、對上級工會負責，不必向群眾、基層工會負責；片面強調團體自身的利益，無視基層工會和會員群眾的利益訴求。
　　在相當多的企業，擔任工會主席的都是領導班子成員，真正能為職工做事的少之又少。王立成認為，如今勞動關系的管理市場化了，而管理方式還是行政手段、計劃經濟那一套。工會結社的自由沒有，談判權得不到落實，法律不禁止，政府也不提倡，這導致資方處于強勢地位。南海本田工人罷工，最后工會干部強迫工人上崗，實在是令人遺憾的事。而梅塞爾公司是由湘鋼整體改制來的，不能和職工隨便解除勞動關系，這是跟其他企業一個很大的區別。
　　“其實，就企業治理結構而言，完善職工參與企業治理的機制，創造條件吸納職工參與企業管理，是一種趨勢。職工參與企業管理的方式有很多，但歸結到一點，這種參與應以職工的團結權、談判權、罷工權為基礎，在此基礎上的民主管理權才能得以落實。如在企業治理結構中建設職工董事、監事制度，在企業管理中建立職工代表大會制度等。職工董事、職工監事、職工代表都應由職工民主選舉產生。這些都需要一個強有力的工會作為后盾。”他對《董事會》表示。
　　其實法律給予工會的空間還是有的。“按照中國的《工會法》、《勞動法》來做事，工會如果積極主動履職的話還是有很大的空間。”王立成認為，工會應當爭取兩個權利：一是法律規定的工人利益，即合法利益；二是在法律規定的利益之外，工會應該為職工爭取更多的合理利益，即合理利益。工會第一是維權，第二是通過維權協調勞動關系，通過協調勞動關系達到企業發展的目的，實現勞資雙贏，離開維權不可能協調好勞動關系。在他看來，梅塞爾工會說到底還是依法辦事。
　　對于職代會制度延伸和發展產物的職工董監事，王立成認為，職工董監事能不能發揮作用，背后的力量是工會，如果沒有工會的支持，很難說是勤勉履職。其中的關鍵還是選聘機制。“產生要有一個倒逼機制，例如確實要從真正代表一線職工利益的工會主席中選舉出來，在此基礎上才能給其相應的待遇，從而促進積極履職，而不是由上而下的行政任命。這也是職工董監事不再做‘花瓶’的一個最可行辦法。”
　　他認為，職工董監事在董監事會中要起到一種制衡的作用，至少要獨立表達自己的意見，使董事會其他成員在考慮重大決策時能夠想到這些問題。而董監事會其他成員也要能夠換位思考，從職工的利益出發想問題，以促進并達成雙方的和諧治理。