譚旭光:濰柴“煉心”之道

　　營收632億元，凈利潤67.8億元，加權平均凈資產收益率44.91%，為中國最大的汽車零部件企業集團，這是濰柴動力股份有限公司2010年度的成績單——1998年，譚旭光執掌虧損3億元的濰坊柴油機廠（2007年改制為“濰柴控股集團有限公司”）。截至2011年7月，濰柴控股集團持股濰柴動力16.83%，為第一大股東。
　　濰柴動力成功的背后，折射出董事長兼CEO譚旭光怎樣的戰略思路和眼光？譚旭光是如何贏在濰柴的？
　　
　　打造全產業鏈是成功關鍵
　　
　　《董事會》：如何理解您提到的公司打造全產業鏈？
　　譚旭光：產業鏈發展是國際經濟和國際化企業發展的必然趨勢。可以說，當今的國際競爭，已不僅是技術產品實體的競爭、單一企業之間的競爭，而是全產業鏈式的競爭。中國被譽為世界工廠，這說明我國的經濟優勢還主要體現在全產業鏈中的加工制造環節。要真正實現中國制造向中國創造的轉變，就必須實施全產業鏈發展戰略，打造全產業鏈競爭優勢。正是源于這種歷史使命感和緊迫感，濰柴一直以舍我其誰的氣魄，努力走出一條全產業鏈發展之路。我認為全產業鏈發展可以這樣理解：以核心產品或業務為原點，實施產業鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產品鏈、物流鏈、后市場價值鏈于一體的全產業鏈優勢。在這個過程中，每一個環節都是相互關聯、互相影響的。
　　
　　《董事會》：您能具體闡述如何打造產品、物流、后市場價值鏈嗎？
　　譚旭光：首先，要打牢產品鏈這一基礎。沒有產品支撐的產業鏈是不牢固、不可靠的，但是這里的產品不是指單一產品，而是一個產品系列，甚至是一個產品領域，包括中間產品、終端產品。其中處于原點的核心產品是最重要的。2002年我們實行倒逼機制，采用自主研發、鏈合創新、技術引進等多種方式，提前進行新產品儲備技術開發，用6年完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標準發動機的技術儲備和技術改造，發動機產品從過去主要集中在10L、12L大功率段，調整為大、中、小功率發動機協同發展，基本形成了全系列、全領域發展的產品布局。同時，我們依靠不斷做強做大的核心系列產品，實施產品鏈上下游延伸，將發動機、變速箱、車橋整合在一起，進行了系統匹配和集成，研發出“動力總成”全新產品，在全球首創了這一獨特的商業模式。同時，開辟了整車產品平臺、汽車零部件產品平臺，構筑起了以動力總成、整車、汽車電子及零部件三大產業板塊協同發展的新格局，打造了一條從單一產品到產品系列、從中間產品到終端產品的黃金產品鏈。
　　第二，要強化物流鏈這一手段。物流是繼資源、制造之后的第三大利潤源泉。2005年，我們專門成立了集約配送公司，按照全物流價值鏈的要求，大力優化上下游供應鏈，構筑起了規劃一致、協同發展、高效運轉的供應鏈網絡，現代化物流鏈初見雛形，這不僅強化了競爭優勢，也帶來了數億元的經濟價值。
　　第三，要創造后市場業務這一新價值。在市場競爭日趨白熱化的今天，后市場被譽為產業鏈上利潤空間最大的奶酪。2005年我們成立了油品公司、備品公司以及專業的銷售支持部、客戶服務中心，啟動了以“專享服務、專有配件、專用油品、專屬技術產品和專業再制造”為核心的服務工程，建立了一條可以提供24小時全天候服務的服務新干線，大幅度拓展了后市場業務，創造了巨大的價值。2010年我們在后市場實現了20多億元的銷售收入，預計今年將超過50億，2020年將達到200億。
　　
　　資本運營要以產品戰略為中心
　　
　　《董事會》：您特別擅長從產業投資的角度出發實施并購，如何理解這一戰略出發點？
　　譚旭光：濰柴的發展思路是產業鏈發展，產品經營與資本運營是其中不可或缺的內在要求。兩手抓，兩手都過硬。我們實施資本運營，時刻堅持一個重要原則：資本運營要以產品戰略為中心。這些年來，我們在香港上市、吸收合并湘火炬、收購法國博杜安公司、重組揚柴，都是為了延伸產業鏈，提高企業核心競爭力。比如湘火炬，我看重的不是用多少錢來收購，而是收購可以給我們帶來中國唯一的一條重卡黃金產業鏈，帶來清晰并相互支持的三大業務板塊，帶來其他企業不具備的優勢，這個不是能夠用錢來衡量的。正是堅持產品經營與資本運營雙輪驅動，濰柴才實現了持續、穩健的超常規發展。
　　放眼世界，那些具有國際競爭力的企業也都是堅持了雙輪驅動，才讓自己的產品經營之路走得更寬，讓自己的資本運營之路走得更穩。因此，以過硬的產品經營能力為基礎，練就強大的資本運營能力，是一個國際化企業的重要特質，也是成為行業領跑者的關鍵要求。
　　
　　《董事會》：收購后的有效整合是普遍性難題，您對此有何體會？
　　譚旭光：的確，競標收購僅僅只是資本并購的第一環節，資源整合才是對我們運營管理水平的真正考驗。在資本運營過程中，濰柴極為重視資源整合，特別是在成功重組湘火炬之后，進一步將資源整合作為第一戰略來實施。重組湘火炬時，我們提出一個理念：濰柴能否真正成為一個國際化集團的標志，就看能否駕馭得了重組合并后的新集團。
　　資源整合是一個系統概念，應該包括人力資源、財產、品牌、文化整合等方面，而且各個方面都是相互影響、關聯的。我們非常注重對這個概念的研究、應用。2005年，重組湘火炬之初，我們就派出專門工作班子到上海辦公，全程監控財務狀況，同時誠懇地留用了原有管理團隊，共同組成了新的上海運營中心團隊，使原湘火炬的管控職能得以持續正常地發揮，初步實現了人力資源整合。2006年，我們基于隸屬管理鏈條和發揮集團協同優勢的考慮，經過一年的努力，采用吸收合并的方式，于2007年實現了濰柴動力“H to A”，解決了原湘火炬股權分置改革問題，進一步實現了資源整合。與此同時，我們以上下游產業鏈為紐帶，有效發揮了旗下濰柴動力、陜西重汽、法士特、漢德車橋等多個國內外知名品牌的協同效應，實現了各個品牌持續增值。
　　在整個資源整合過程中，最重要也是最難的是文化整合。文化是一個企業的靈魂。富有內涵而獨具特色的企業文化是企業最難以復制的核心競爭力。它不僅需要歷史的積淀，更需要悉心、系統的培育。在文化整合上，我進行了深入的研究和思考?；谌瘓F的現實分析，我認為，原湘火炬旗下子公司的文化都各有優勢、各具特色，而且我們對湘火炬進行的是“適應產業鏈協同發展的戰略重組，而不是并購重組；是要發揮它的優勢資源，而不是以新滅舊”，所以我們文化整合的方向應當是也必須是“營造新的集團文化，形成集團文化和各公司文化和諧發展的文化體系”?；诖?，2007年我提出了“包容、溝通、責任”的新集團文化核心理念。通過文化的有效整合，濰柴動力在此后的道路上實現了更好、更快發展。后來，我們在并購法國博杜安公司時，有效借鑒重組湘火炬的經驗，順利實現了運營業務交接和董事會、管理層換屆。
　　
　　領導者應淬煉“五心”
　　
　　《董事會》：執掌公司13年，成就行業龍頭，您是如何不斷提升自己的？
　　譚旭光：企業規模越大面對的風險就越大，作為一把手承擔的責任就越重，同時對一把手的要求就越高。而人生又如逆水行舟，不進則退。我一直如履薄冰，不敢有絲毫懈怠，時刻不斷學習，持續提升。
　　首先，要有一顆學習心。學習是一種自我發展的需求，也是實現提升的途徑，更是追尋智慧的快樂。我1968年開始讀書，1977年高中畢業就參加了工作，學生時代是在文革中度過的，學的是工、農、兵，基本上荒廢了學業。參加工作后，我深刻感受到一個人對知識的渴求是多么迫切，對書本的熱愛是多么強烈。因此，不管是在車間當工人，還是當技術員，直到后來走上領導崗位，我一直堅持學習。在打理論基礎的那段時間，我對書真是愛不釋手，不管白天工作多么累，晚上都要學習到一兩點，那純粹是一種發自內心的需求。
　　第二，要有一顆干事心。假如你沒有想到，那是能力問題，也沒有什么可遺憾的；假如你想到了卻沒有做，將會終生后悔。為什么每一個人都期望實現人生價值，卻不是每一個人都能實現？差別就在于：是不是有心想干事、真正能干事、努力干成事。1988年，我扛過大包、睡過地鋪，終于為濰柴在廣交會上爭取到了攤位。我一直這樣認為，吃苦干事的日子是受用一生的財富。1998年，一次出差途中發生車禍，我斷了四根肋骨，當時企業正是艱難改革時期，更關鍵的是自己年輕，敢干，敢拼命，受傷四星期我就提前出院主持了全廠的科技大會，然后一家一家的到主機廠聯系配套。當時有一個主機廠的老板對我說，“老譚，我們先不說配套不配套，你能夠在斷了四根肋骨的情況下，還來到我們公司，我們對濰柴就非常有信心。我們決定了，明年一定配你的發動機。”
　　第三，要有一顆創造心。不管是企業還是個人，要實現發展，就必須不斷創新。每年我都對自己和團隊提出新的要求，目的就是讓大家能夠一直用創新的思維創新性地開展工作。
　　第四，要有一顆責任心。有責任感的人才能夠勇于挑戰自我，獻身事業，成就夢想。我剛擔任廠長的時候，面對一個爛攤子，我當時也有私心，也猶豫過。但是上級信任我，一種責任感和使命感使我義無反顧地選擇了這條道路。我覺得有責任帶領濰柴重新走向輝煌。
　　第五，要有一顆感恩心。感恩是一種美德，一種智慧，是對道義的堅守，對責任的承擔。懂得感恩的人才能得到員工的認可、團隊的支持和企業的信任。2010年底我提出將2011年作為“濰柴感恩年”，感恩政府創造的政策環境，感恩客戶帶來了利潤，感恩員工的默默奉獻，感恩家人的理解和支持，讓感恩進一步激發我們發展的動力，讓濰柴在感恩中獲得更長足的進步。