啟動“臨界點”戰略

　　宏觀經濟的趨勢變化對企業的借鑒意義是：過去幾年發展的幾個動力已經不復存在了，用貨幣發行來刺激經濟，用錢砸、錢再生錢是不可預期的。在臨界點已經出現的情境下，要加快管理體系的轉化，重視提高體制、文化等非要素的管理，這是非常緊迫的。越早適應這個變化越好。
　　
　　去庫存化的新考驗
　　
　　近一段時間我們進行了一些統計，發現現在做戰略的最需要關注產業變化，因為每個企業的戰略都面臨著產業環境的急速變化。作為公司的高層一定要有視野，即對外部環境非常清楚，這在進行戰略規劃和決策時很重要。
　　短期經濟環境和未來幾年的變化方向是什么？我的核心觀點是，首先，在今后1—2年的時間里，中國的經濟將處在一個經濟小幅調整的基欽周期，基欽周期一個最核心的概念叫去庫存化。第二，CPI很可能已經見頂，但會存在一個相對的高位，貨幣政策轉向空間受限。第三，即使存在政策上的微調，但像房地產業、大的制造工廠、基礎建設等，是難以受惠的。總體判斷，在宏觀層面，我國宏觀經濟現在是面臨滯和脹交織的局面；在微觀層面，當本輪去庫存周期（投資/庫存下降）結束之后，消費者的消費信心得以恢復，相關企業的境況有望改善。
　　當然，外部環境冷得沒有那么可怕，這對企業來說是一個整理過程。經濟調整不是世界末日，一些優秀的、有智慧的企業完全可以適應，要看到一些行業里新的企業都是通過經濟周期的變化發展起來的，他們的體系也發生了轉變。
　　
　　戰略規劃執行需更縝密
　　
　　在執行戰略規劃的時候，我們需要考慮另外一些問題。
　　首先，就是戰略舉措在公司內部的升級和推進。很多企業的負責人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么。”這里就有一個問題——集團戰略、公司戰略的方案體現。如果一個戰略可以被下面理解、貫徹，就是一個好的戰略。換句話說，一個好的戰略不僅要有好的目標，還要有執行力。
　　其次，集團戰略包括不同的層級戰略目標，不僅要對戰略進行分解和執行，還要進行考核。考核要有一個具體的指標，以便控制成本、時間和速度。所以，一個好的戰略首先要和一個好的績效指標結合在一起。戰略有很多相對有效的實施手段和方法，不同的主體要接受不同的績效考核，根據績效考核的結果進行獎懲。
　　再次，戰略執行時要有監督，這是非常重要的。領導的想法一般都很前瞻，可以預測到一些變化。不過要想讓戰略能夠有效地執行，一定要有一個好的控制條件。
　　最后，一個好的戰略措施執行一定要有相應的預算做匹配，要進行有效的預算管理。
　　如何保證良好的戰略執行呢？一般就可以通過上述四個維度來考慮：一是預算計劃體系，二是績效考核體系，三是業績跟蹤體系，四是崗位職責體系。這四個體系是戰略執行最有效的四大模塊。
　　
　　專注培養領頭羊
　　
　　戰略的有效制定實施需要人。
　　人才應該分兩類：一個是創新型人才；另一個是無論國家還是企業都最缺的人才，創業型人才。很多大老板沒有文化，缺乏管理的意識，而創業型人才一般需要具備這兩方面的素質。從老板角度說，老板的執行力強不強并不是決定企業成功與否的根本要求。成功的企業中，像柳傳志、王石執行力都很強，但也有很多人執行力很強，企業卻做不大。因此，關鍵是用你的精力去做什么事情？老板要做老板的事情，帶團隊就是老板們該做的事情，企業里有領頭羊，部門里也要有領頭羊，把精力放在這方面，這樣才能做大。另外就是營造核心價值觀，處理好領頭羊和牧羊犬之間的轉換，以便更好地進行決策；而對其他員工關心更多的則是技能。
　　說到領頭羊，實際上企業現在需要的就是這種人才，能夠帶領團隊的人才。往往一個企業、一個團隊找到這么一個人，就要好好地培養，因為企業文化、團隊的氛圍都是由這個領頭羊帶領起來的。
　　過去的企業選人往往關心一是能不能做出業績，二是能不能提高效率。但這樣用人、選人的時候會發生錯誤，因為總有你看不到的，這時候企業負責人的決策就變得經驗化。所以，一個半成熟的企業往成熟階段過渡時一定要重視體系化的建設，雖然會帶來成本，但這點成本相比經營上的損失還是要小得多。人力資源的成本現在看來是很高的，但是長期來講對企業的經營發展都是有益的，是值得投入的。
　　（作者系正略鈞策CEO）