海外并購(gòu)六大陷阱

　　張?zhí)毂?br/>　　作者現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國(guó)研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任
　　
　　中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展的機(jī)會(huì)也許并不如很多人想象的那么大，但風(fēng)險(xiǎn)則比有些人想象中的要大得多。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路上存在六個(gè)重大挑戰(zhàn)，分別處于國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略、交易和并購(gòu)后整合三個(gè)階段中。
　　來自我們思維方式的問題。中國(guó)企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展，僅有一個(gè)國(guó)家的視角而缺乏全球化的視野是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。全球化的企業(yè)首先要有全球化的視野，這樣才能真正在全球范圍內(nèi)被接受。從全球視野看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的意義，這或許能夠?yàn)槲覀儎?chuàng)造一個(gè)更友善的國(guó)際投資環(huán)境。
　　中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)發(fā)展往往是交易驅(qū)動(dòng)型而不是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的。成熟的跨國(guó)企業(yè)或跨國(guó)公司的全球化發(fā)展是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，除了一把手之外，由戰(zhàn)略部門主導(dǎo)加上投資、財(cái)務(wù)、跨部門的通力合作。制訂海外發(fā)展戰(zhàn)略，選擇應(yīng)該投資的地區(qū)和目標(biāo)，然后再根據(jù)戰(zhàn)略要求讓投行幫助尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)。而很多中國(guó)企業(yè)大多是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的，每天等著投行帶來新的機(jī)會(huì)。而不是從戰(zhàn)略上先規(guī)劃好，也不是有目的地主動(dòng)出擊。
　　來自我們組織能力的薄弱。目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織能力極其薄弱。從我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后整合、財(cái)務(wù)、人才的本土化管理等問題都是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過程中組織能力的缺口。我們的企業(yè)嚴(yán)重缺乏跨國(guó)管理人才。在真正“走出去” 國(guó)際化之前，我們應(yīng)該首先做好充分的組織準(zhǔn)備。
　　有關(guān)海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，一個(gè)企業(yè)如果自身資產(chǎn)質(zhì)量比較差，交易成本就比較低；如果企業(yè)自身資產(chǎn)質(zhì)量好一點(diǎn)，管理能力比較好，則交易成本就高。如果經(jīng)營(yíng)不太好，收購(gòu)成本加上后續(xù)成本往往大于運(yùn)營(yíng)較好的企業(yè)收購(gòu)。從收購(gòu)的后續(xù)成本來看，中國(guó)企業(yè)的投入又會(huì)更高，因?yàn)橹袊?guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)仍處于早期，中國(guó)特殊的發(fā)展階段會(huì)導(dǎo)致后續(xù)成本的增加，因而對(duì)后續(xù)成本投入的關(guān)注度更需要高于表面的收購(gòu)成本。
　　盡職調(diào)查的不充分。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化需要進(jìn)一步考慮每一項(xiàng)并購(gòu)帶來的戰(zhàn)略價(jià)值。戰(zhàn)略價(jià)值來源很多，然后還要考慮在估值中扣減許多因素，但是我們往往估計(jì)不足，從而高估了收購(gòu)對(duì)象的價(jià)值。一個(gè)目標(biāo)企業(yè)的基本價(jià)值是在不考慮并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的前提下所能體現(xiàn)的價(jià)值。而每個(gè)目標(biāo)被收購(gòu)后的實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與原來往往是很不一樣的，差異很大。正因?yàn)檫@樣，我們的盡職調(diào)查——對(duì)價(jià)值的評(píng)斷，絕對(duì)不是由投行來做財(cái)務(wù)測(cè)算這么一個(gè)簡(jiǎn)單的事情。估值的背后應(yīng)該考慮到經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化之后帶來的資產(chǎn)價(jià)值的變化。據(jù)我了解，中國(guó)有一些大規(guī)模的收購(gòu)并沒有做仔細(xì)的盡職調(diào)查，而這在一個(gè)成熟的跨國(guó)企業(yè)中是不可想象的事情。
　　政治風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的很多問題都是出在政治風(fēng)險(xiǎn)管理方面。首先，我們不應(yīng)該把一個(gè)國(guó)家當(dāng)作一個(gè)板塊來看，而要看這個(gè)板塊背后不同團(tuán)體的不同立場(chǎng)。其次，企業(yè)更好的做法應(yīng)該是主動(dòng)地將我們希望媒體引導(dǎo)的方面，例如對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的正面影響，主動(dòng)地向西方主流媒體提供。這樣就能有效幫助管理交易過程中的政治風(fēng)險(xiǎn)。第三，目前的海外并購(gòu)主體往往還是一個(gè)身份明確的“國(guó)家隊(duì)”，很容易讓人聯(lián)想到這些企業(yè)的國(guó)有身份。我們的企業(yè)自身應(yīng)該做好相應(yīng)的調(diào)整，可以吸引多元化的投資主體一起參與到跨國(guó)發(fā)展策略中來。
　　并購(gòu)后整合。大量案例的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，并購(gòu)后整合能夠帶來增加價(jià)值的比例占50.5%，即和丟一個(gè)硬幣的概率基本相似，并購(gòu)后大概有一半的機(jī)會(huì)是成功的，另外一半機(jī)會(huì)是不成功的。因此，在收購(gòu)海外資產(chǎn)之后，應(yīng)該采用較低干涉度的整合方式，找到那些可以立即增加價(jià)值的環(huán)節(jié)。其次，通過學(xué)習(xí)，要進(jìn)一步提升改進(jìn)我們企業(yè)的自身管理水平。最后，我們可以從戰(zhàn)略的價(jià)值，從全球化的角度考慮對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理方式進(jìn)行優(yōu)化。
　　總之，對(duì)國(guó)際化發(fā)展而言，中國(guó)企業(yè)需要改變自身錯(cuò)誤的思維方式；需要及早地做好全球組織能力的提升和準(zhǔn)備；需要能夠全面地看清楚整個(gè)收購(gòu)中的收購(gòu)價(jià)值和后續(xù)價(jià)值之間的關(guān)系；需要做好詳盡全面的盡職調(diào)查工作；需要有效地管理政治風(fēng)險(xiǎn)，從而推動(dòng)交易按照我們的預(yù)期進(jìn)展。在整合的過程中，我們需要采取一種循序漸進(jìn)的途徑來獲取價(jià)值。因此只有恰當(dāng)應(yīng)對(duì)上述六方面的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)才能真正有效地跨出全球化發(fā)展的步伐。