解讀4P之:水平與垂直4P

當垂直4P不能給出更多的戰略空間時，水平4P的戰術空間也會很快失去。

優秀企業與普通企業在4P上最顯著的區別是：優秀企業的4P比較簡約，普通企業的則相對復雜。

比如，康師傅沒有幾支產品，價位區間也較小，而華龍、白象則是產品“琳瑯滿目”，價位區間幾乎涵蓋整個行業的價格帶。其他企業與華龍、白象相比，不僅僅是沒有形成高附加價值產品帶，可能更大的差別是產品、價格、渠道和促銷被區域化，甚至單個市場化。

沒有統一的產品、價格、渠道，就無法進行統一的開發、溝通、推廣和促銷。

一個企業如果能夠面對目標市場進行統一的、全方位的推廣，那是一種境界，如果只能在相對狹小的區域內分別進行推廣，只能是另外一種境界。

從水平方向上看，優秀的企業在不斷地進行復制。因為只有通過復制，才能獲得最高效率，最大面積的推廣，最大程度的成功。普通企業則不得不根據不同市場的特點，進行不同的創意，或者制定不同的策略。

這就很容易理解，大企業是如何做大的，小企業何以那么小。

從垂直方向上，優秀企業通過市場細分，選擇目標市場，然后根據市場定位和市場可能，一步到位地打造4P。而普通企業卻不得不“先易后難”，然后再逐步推動升級，因此，就不得不眼巴巴地看著優秀企業長時間地獲取更大價值。好不容易接近它們的價格水平了，市場已經發生變化，那個價格也變得無利可圖了。

這樣一來，由于普通企業，在水平方向上沒有能力進行快速、大面積復制，不得不根據不同市場打造不同4P，精力和資源分散了，速度放慢了，費用變大了，效果變差了。而在垂直方向，由于需要分步升級，無論是對價值的獲取能力、獲取時間、獲取空間，都被大大地壓縮了。

舉一個簡單的例子。康師傅在1992年就推出了1元產品，并迅速成為主導產品，而華龍、白象直到2004年才有不到50%的產品達到這個水平。而此時，康師傅的主導產品已經上升到2元了。

這還僅僅是從產品和價格上說的。如果說渠道，那就更麻煩了。康師傅在成本極低的情況下，迅速建立了覆蓋全國城市的網絡。而當華龍、白象決定進軍城市渠道的時候，進入費用已經高得難以承受，而且還面臨著財大氣粗的康師傅買斷終端的強大壓力。

水平方向上打造4P壓力小，見效快，但局限性大。只適合跟著別人跑的中小企業，不支持“建功立業”。垂直方向上打造4P又對企業的能力、資源、膽魄、遠見提出了更高的要求。

不過，即便是超級企業，在垂直方向上打造4P，也必須有階段性安排。因為一系列的成功和失敗案例已經證明：領先一步死，領先半步活。

以方便面行業為例。康師傅在合理的層次（市場容量最大的高端）打造了4P，而日清、農心在更高層次上打造了4P。結果，名不見經傳的康師傅大獲成功，成為中國市場上的霸主，日清、農心的表現，則是差強人意。

單一處理水平方向或者垂直方向的4P已經是十分復雜，如果統籌考慮兩個方向，則更加復雜。華龍、白象闖勁十足，進步速度卻相對緩慢，就是兩個方向上相互影響，相互掣肘造成的。

水平方向決定著企業的現實業績，而垂直方向上決定著企業的進步速度。

對康師傅來說，它存在的基本上是垂直4P，而且由于構成簡單，一切都來得相對從容：它能夠在確保業績的情況下，穩定地、根據行業演進情況，實現“有計劃的”進步。

而對于華龍、白象，水平方向上原先因拓展空間巨大，既能夠為企業帶來更多銷量，也能夠為企業帶來更多收益，因此，盡管在垂直方向上也進行了不懈努力，但一遇到困難，就會回到水平方向上，所以進展緩慢。

仍以方便面行業為例。

當前環境下，水平方向上的拓展空間基本喪失，一方面無法為企業帶來更多銷量，另一方面由于產品生命周期已經步入衰退期，收益能力也大打折扣。

而在垂直方向上，康師傅已經形成事實上的壟斷，客觀上超越無望。換言之，華龍、白象只存在食之無味的水平4P，而在垂直方向上，康師傅已經堵住了它們的進步通道。

通過上面的分析，我們就可以得出這樣的結論：垂直方向上的4P決定著水平方向的4P。當垂直方向上的4P不能給出更多戰略空間的話，水平方向上4P的戰術空間也會很快失去。在垂直方向上才會存在戰略營銷，水平方向上只存在戰略銷售。

中國企業存在的最大問題并非不重視垂直方向，而是在水平方向上推進太慢，效率太低，以至于不能把更多資源集中到垂直方向。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）