中間型企業(yè):打造能力驅(qū)動型組織

依靠創(chuàng)始人的“企業(yè)家才能”和篳路藍縷的精神，中間型企業(yè)實現(xiàn)了從無到有、從小到大的蝶變。由于創(chuàng)業(yè)時間通常不長，很多中間型企業(yè)沒有經(jīng)歷過領導人的變更，于是，公司通常有一位“強勢企業(yè)家”，他們有著超乎常人的商業(yè)嗅覺、雷厲風行的做派、絕地反擊的氣概和力挽狂瀾的能力。不過，“美人總有遲暮日，英雄終會末路時”，“強勢企業(yè)家”總有退居幕后的一天，一旦他/她離開帥位，企業(yè)將陷入一段時間的能力“真空”。更為致命的是，正所謂“大樹底下不長草”，企業(yè)家越是強勢，企業(yè)對老板的依賴程度越高，組織的機能通常越是低下。

對中間型企業(yè)而言，將企業(yè)的命運維系在企業(yè)家身上顯然是危險的。當企業(yè)大部分決策都由“強勢企業(yè)家”做出時，企業(yè)的營銷能力在相當程度上源自“強勢企業(yè)家”的個人能力，而非企業(yè)的組織能力。對中間型企業(yè)而言，如何才能將“強勢企業(yè)家”的關鍵經(jīng)營活動加以識別，并剝離出來；如何將老板的“企業(yè)家才能”轉(zhuǎn)換為組織慣例和“默會知識”；如何將個人決策轉(zhuǎn)化為自上而下的集體和科學決策，如何使公司在增長方式上實現(xiàn)由“強勢企業(yè)家驅(qū)動”到“組織能力驅(qū)動”的質(zhì)變？

【案例1】D公司的創(chuàng)始人林老板白手起家，依靠篳路藍縷的精神，公司從一個不足10人的小作坊，發(fā)展成為員工數(shù)千人、營銷網(wǎng)絡遍布全國的上市公司。伴隨著企業(yè)的成長，林老板本人也成為擁有數(shù)十億元資產(chǎn)的知名企業(yè)家。

然而，就在公司業(yè)務蒸蒸日上之時。林老板隱約感到，他在不經(jīng)意間給公司埋下了一個隱患：公司對自己過于依賴。

創(chuàng)業(yè)初期，林老板就表現(xiàn)出過人的才智和精力，他總是能夠準確把握商機，林老板本人也因此在公司樹立了絕對權威。此后，林老板儼然成為D公司唯一的決策者，公司開展的每一項業(yè)務，開發(fā)的每一款產(chǎn)品，制定每一項市場策略均由林老板親自拍板。長此以往，D公司患上了“林老板依賴癥”：下屬每逢遇到市場打不開局面，客戶搞不定，新產(chǎn)品滯銷等方面的問題，都會在林總那得到圓滿解決。一開始，精力旺盛的林老板也樂于大包大攬。直到有一天，林老板主持會議時突然暈倒。在醫(yī)生的建議下，林老板才有些不舍地放權給高管們。

可幾個月后，林老板就收回了自己的權利。原因是，他對放權的效果很不滿意：當市場的機會悄然而至，幾位高管卻渾然不覺；林老板隨意過問了幾個大訂單，簽署條件讓D公司幾乎無利潤可言；最讓林老板不堪忍受的是，公司的訂單按時交付率僅為30%，生產(chǎn)備貨和銷售出貨嚴重錯位，公司的庫房堆積如山；林老板非?？粗氐摹耙豢钤谘械膽?zhàn)略性產(chǎn)品”竟因主要研發(fā)人員將資金挪作他用而被擱置

對此，高管們也是一肚子委屈：多年來，公司幾乎所有的大小事務都是林老板一個人說了算。林老板決策常常依靠直覺，很少與高管團隊進行集體討論。雖然經(jīng)理們以前也經(jīng)常抱怨老板大權獨攬，自己沒有空間，但現(xiàn)在真正輪到自己去做決策時，卻發(fā)現(xiàn)自己對業(yè)務理解不夠全面，很難做出決策。此外，由于對公司整體戰(zhàn)略知之甚少，各經(jīng)理人常常各行其是，造成了公司的混亂局面。

建立組織機能的重要性

“強勢企業(yè)家”導致組織低能

與D公司類似，很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段主要依靠創(chuàng)始人的“企業(yè)家才能”。不過，“美人總有遲暮日，英雄終會末路時”，創(chuàng)始人總有退休的一天，企業(yè)還要持續(xù)。因此，將企業(yè)的命運維系在企業(yè)家身上顯然是危險的。正如德魯克所說：“組織的目的在于讓普通人取得非凡的績效。”對于中間型企業(yè)來說，將企業(yè)家個人才能轉(zhuǎn)化為“組織機能”是非常必要的。

“強勢企業(yè)家”往往承擔著企業(yè)最關鍵的職能，掌控著企業(yè)的命脈。

【案例2】趙總是一家上市公司的董事長，最近下屬總是私下抱怨他“關注很多不應該他關注的事情，造成企業(yè)內(nèi)部的混亂”。例如趙總最近忙于在建廠房的內(nèi)外裝修”。這本應是后勤部門的事情，趙總為何如此關心呢。

趙總的公司以電子產(chǎn)品代工為主要業(yè)務，公司最重要的戰(zhàn)略是“搶奪大客戶資源”，進入行業(yè)巨頭的“主要供應商名單”。公司每一座廠房都是為特定客戶量身定制。為了順利拿下訂單，趙總在每一個細節(jié)，甚至廠房建設上都頗費思量，不遺余力地迎合大客戶的需求。最近，趙總之所以對廠房的裝修關注有加，是因為那座廠房牽扯到與蘋果公司的合作項目。

培育組織能力的重要性

德魯克認為“企業(yè)的基本職能只有兩個，即營銷和創(chuàng)新；企業(yè)的所有領域都必須保持關心市場營銷并承擔相應的責任”。

著名管理學家包政先生則認為“企業(yè)本身是一個營銷組織，必須致力于營銷功能建設，依靠有組織的努力，不斷深化與企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系，謀求長期穩(wěn)定與發(fā)展”，企業(yè)最重要的事“不是把營銷的策略思想當做銷售或促進銷售的手段或方法，而是用于引導組織功能的建設，使營銷策略思想直接落實到組織的形態(tài)上”。

事實上，對大多數(shù)中間型企業(yè)來說，“銷”的職能往往能根植于整個組織，真正難以建立是“營”的職能。用一位老板對話就是“企業(yè)內(nèi)最需要費心的那些活兒”。

所謂“營”，就是企業(yè)賺錢的邏輯，或者說“生意經(jīng)”，類似于“市場機會在哪兒？競爭要害是什么？如何維系與客戶的關系？如何圍繞市場機會組織企業(yè)的資源？如何平衡價值鏈上各方的利益關系？如何取得價值鏈上不可替代的地位？如何保持持續(xù)的贏利能力”等問題的答案。所謂“營的職能”，是指企業(yè)內(nèi)通過分工協(xié)作，適應內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷回答并解決上述問題的能力。只有建立起“營”的能力，企業(yè)的人財物等資源才能有機地結(jié)合在一起，研產(chǎn)銷等部門才能統(tǒng)一行動，在市場上形成合力。

當企業(yè)大部分決策都由“強勢企業(yè)家”做出時，企業(yè)的營銷能力在相當程度上源自“強勢企業(yè)家”的個人能力，而非企業(yè)的組織能力。一旦“強勢企業(yè)家”離開帥位，企業(yè)將處于危險的境地。這樣的教訓比比皆是，一如福特汽車。

【案例3】福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特是位經(jīng)營天才，他對于技術和市場都有著深刻的理解。亨利·福特堅信，“如果實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，推出一種材料新穎、低價的汽車，美國將有更多的人買得起汽車。在這一觀念的指導下，亨利·福特創(chuàng)造性地發(fā)明了“大規(guī)模生產(chǎn)+大規(guī)模分銷”的經(jīng)營方式。

亨利·福特優(yōu)化了生產(chǎn)線，集中資源只生產(chǎn)T型車，最大限度地提高設備使用率和工人的熟練程度，為了吸引大眾消費者，亨利·福特假定使用者在設計汽車時，竭盡所能地使產(chǎn)品便于使用和維護。

當然，這些決策都是由亨利·福特一個人做出的。用德魯克的話說，當時的福特“只有亨利·福特一個管理人員”。市場也印證了福特的遠見，T型車甫一上市，就受到消費者近乎瘋狂的追捧。20世紀20年代，福特汽車占據(jù)了美國汽車市場60%以上的市場份額。

不過，所謂成也蕭何，敗也蕭何。當人們的基本汽車消費潛在需求被滿足后，顧客的需求開始從單純的追求低價格轉(zhuǎn)向“多樣化與個性化”。汽車市場消費需求呈現(xiàn)碎片化，福特汽車公司的競爭對手通用汽車公司順應了這種變化，推出了分別針對低、中、高三個市場的“雪弗蘭、別克和卡迪拉克”三個子品牌。

通用為了保證每條產(chǎn)品線都能高效運營，在組織上大膽創(chuàng)新，創(chuàng)立了“分權的組織模式”，即高層決定品牌定位，圍繞產(chǎn)品線主要的“營的責任和職能”下放到各事業(yè)部。相比之下，曾經(jīng)銳意創(chuàng)新的亨利·福特雖已經(jīng)年逾花甲，但他仍是公司“唯一的管理人員”，所不同的是他的思維變得僵化。面對變化，盡管老福特先后推出“A型車、Y型車”，甚至嘗試“以制造汽車的方式制造飛機”，都沒能續(xù)寫過去的輝煌。

1925年之后，福特汽車的霸主地位被通用汽車所取代，公司陷入了長期的低迷。直到1945年，年輕的福特二世執(zhí)掌帥印，在公司建立“營的職能體系”，才使公司重新走上正軌。

將“能力”化整為零

中間型企業(yè)通常是在創(chuàng)始人引領下一路走來的?！盃I”的能力幾乎與老板融為一體，老板對“營”的關注往往也是“下意識”的，很少做清晰的梳理，這樣一來“營”的能力并未轉(zhuǎn)為默會知識，或者組織能力。要想把這種基于個人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力，中間型企業(yè)必須將營銷活動識別出來，進行有效分解，植入組織的“血液”之中。

中間型企業(yè)關于“營”職能的關鍵活動應避免完全基于邏輯推理。在識別關鍵活動時，不少企業(yè)遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原理，先分析企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，從中找到“關鍵績效任務”，然后將關鍵績效任務分解為若干活動，最后識別出其中的關鍵活動，并將之聚類，形成“營”的職能。這是企業(yè)進行組織設計時的經(jīng)典做法。

對中間型企業(yè)來說，這種方法花錢不說，效果也未必令人滿意。其原因在于，中間型企業(yè)在內(nèi)部很難找到準確分析公司業(yè)務活動的專業(yè)人員，往往需要借助于外部專業(yè)機構(gòu)。這便是當年華為不惜重金向IBM學習研發(fā)流程的原因。

相比之下，Y公司的方法更加切實可行。

【案例4】按照咨詢顧問的建議，Y公司老板的秘書負責對老板每天從事的主要活動，做出的主要決策進行記錄。一段時間后，再將這些記錄交給專業(yè)人員來分析。專業(yè)人員經(jīng)過縝密分析后，對Y公司老板的日常經(jīng)營活動分為以下幾類：第一類，圍繞市場的決策，包括市場規(guī)劃（擬進入的市場、擬退出的市場、進入市場的方式等）、客戶策略（重點客戶的甄別、制定客戶政策）、渠道策略（代理商的選擇、合作條件等）、報價策略（訂單最終報價的審批等）；第二類，圍繞產(chǎn)品的決策，包括產(chǎn)品規(guī)劃（產(chǎn)品組合與換代）、產(chǎn)品概念決策、產(chǎn)品關鍵階段評審、產(chǎn)品上市與退市計劃等；第三類，圍繞交付的決策，包括備貨策略、供應商資源的儲備、制造體系的改善；第四類：上述三類決策涉及的人事與組織調(diào)整。

拿到分析結(jié)果后，Y公司老板發(fā)現(xiàn)，自己的日常的許多工作超越了自己的職責范圍。他與專業(yè)人員一起，對自己的決策進行了分析，最終只保留了市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、供應鏈規(guī)劃等少數(shù)決策權，而將其他大部分決策權下放給事業(yè)部、市場部，甚至基層的業(yè)務主管。

在進行“營”的能力分解時，中間型企業(yè)應盡可能保持每個策略業(yè)務單元（SBU）的完整，將一個策略業(yè)務單元置于一個責任主體之下，由一該責任主體對該策略業(yè)務單元的贏利承擔最終責任。一般來說，策略業(yè)務單元可以用“產(chǎn)品—客戶”矩陣來劃分，一款產(chǎn)品對應的一個客戶群即為一個策略業(yè)務單元。

當企業(yè)為“強勢老板”所掌控時，這一原則的重要性大大減低，因為所有的信息流和策略流要經(jīng)過“強勢老板”的過濾和處理。在這種組織結(jié)構(gòu)中，員工們可以在統(tǒng)一的指揮棒下完成協(xié)同，但在“營”職能分散的情況下，很容易造成信息傳遞的錯亂，出現(xiàn)“甲業(yè)務單元的策略被用于指導乙業(yè)務單元支持系統(tǒng)”的現(xiàn)象。L公司在這方面就曾經(jīng)走過彎路。

【案例5】L公司是一家“涉足多個行業(yè)”的高科技公司。最初。老板在將經(jīng)營決策權下放時，采用了職能化的放權方式，即按照營銷中心、生產(chǎn)中心、研發(fā)中心三個職能模塊進行。但是，問題很快出現(xiàn)，三大中心的策略很難統(tǒng)一，沖突不斷。例如，營銷中心認為應該采取低成本策略的訂單，生產(chǎn)中心卻提供了高配置產(chǎn)品。相反，營銷中心認為高端的市場，生產(chǎn)中心卻提供了低配置的產(chǎn)品；營銷中心認為重要的市場，相應的產(chǎn)品遲遲開發(fā)不出來，而研發(fā)中心辛辛苦苦開發(fā)出來的產(chǎn)品，營銷中心卻沒有做好上市推廣。

此后，L公司重新劃分了策略業(yè)務單元，設立產(chǎn)品經(jīng)理的職位，由其承擔每一策略業(yè)務單元的贏利責任，在研產(chǎn)銷之間進行協(xié)調(diào)，矛盾很快得到緩解。

決策并不是層面越高就越好，在建立“營”的職能上，這同樣符合專業(yè)化分工的原理，同樣，決策者的職務等級也不是越高越好，而是合適最好。中國移動集團在這方面有過成功經(jīng)驗。

【案例6】中國移動針對年輕人細分市場推出“動感地帶”業(yè)務之后，一項重要工作就是為品牌選擇代言人時。在這一過程中，中國移動對傳統(tǒng)的決策方式進行了變革，把決策權交給了一群大學畢業(yè)不久的年輕員工，這些年輕人最終選擇周杰倫作為代言人。后來的事實證明，選擇周杰倫給“動感地帶” 帶來了極大的成功。

中國移動的一位高管后來回憶說，大多數(shù)時值中年的中高管人員都不喜歡周杰倫，但考慮到年輕員工更了解“動感地帶”的目標人群，所以讓他們參與決策，沒想到大獲成功。同樣，對于中間型企業(yè)來說，“動感地帶”的成功經(jīng)驗值得借鑒。重要的經(jīng)營職能不一定非要放在中高層，而是應當讓最合適的人來承擔。

能力培育應當立足于系統(tǒng)

德魯克曾經(jīng)做過一個形象的比喻：“管理是組織的器官。器官能否發(fā)揮某種功能，除了依賴本身的結(jié)構(gòu)，還要依賴于身體其他部分的支撐?！北热?，眼睛要想發(fā)揮“看世界”的功能，除了需要擁有角膜、晶體、玻璃體、視網(wǎng)膜等組件外，還需要血液系統(tǒng)為之提供營養(yǎng)、神經(jīng)系統(tǒng)為之傳遞信息。

同樣，對中間型企業(yè)來說，職能部門要想發(fā)揮應有的職能，不僅需要本部門的結(jié)構(gòu)支撐，還需要其他部門的配合與支持，這種支持通常不是一事一議的形式，而是連續(xù)互動的信息流。比如，很多中間型企業(yè)會把“產(chǎn)品管理”的職能賦予產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品經(jīng)理要想承擔“規(guī)劃產(chǎn)品、平衡營銷與研發(fā)”的責任，不僅自身要具備專業(yè)能力，還需要適時了解企業(yè)的技術資源狀態(tài)，以及市場機會、市場競爭、產(chǎn)品的市場表現(xiàn)等信息。僅靠產(chǎn)品經(jīng)理要想獲得這些信息，要根植于企業(yè)的營銷體系和研發(fā)體系，用流程來保證。

很多中間型企業(yè)在進行職能建設時，往往只重視職能部門自身的結(jié)構(gòu)，而忽視職能發(fā)育所需要的來自部門外部的流程支持，最終導致“看似責任已經(jīng)交給了某個部門，該部門卻沒有能力承擔該責任”的局面。G公司在這方面就曾走過彎路。

【案例7】G公司是一家涉及多個行業(yè)的公司。長期以來，日常經(jīng)營決策集于老板一身，“推出什么新產(chǎn)品，進出哪些行業(yè)”都由老板一個人說了算。2008年，G公司財務總監(jiān)算了一筆細賬，公司80%的產(chǎn)品沒有實現(xiàn)贏利，4組產(chǎn)品線中有3組整體虧損。

核算結(jié)果讓老板大吃一驚，隨決定下放經(jīng)營權，按照產(chǎn)品線將公司業(yè)務分解為四個事業(yè)部，盡管他在事業(yè)部的建制上下足了工夫：在事業(yè)部下設置產(chǎn)品部、計劃部、售前技術支持部，分別承擔產(chǎn)品管理、訂單組織、銷售技術支持等責任。G公司的事業(yè)部放權存在一定的缺陷：那便是，并沒有建立保證事業(yè)部發(fā)揮“經(jīng)營職能”的流程，例如財務部門不能為事業(yè)部提供真實的成本信息，營銷體系難以為事業(yè)部提供市場信息，事業(yè)部無法介入研發(fā)體系之中，不了解技術資源的狀態(tài)等。最終，事業(yè)部的作用大打折扣，制定的策略要么市場不接受，要么大大超出公司現(xiàn)有的技術能力。本來應該成為公司經(jīng)營組織者的事業(yè)部，在G公司內(nèi)部，卻“到處像個受氣的小媳婦兒”，無法有效協(xié)調(diào)資源，做出合適的決策。

中間型企業(yè)在培育組織能力的過程中，應注意搭建“策略共識平臺”。在“強勢企業(yè)家”的主導階段，因其個人的影響力和資源控制力較強，策略共識平臺的重要性并不明顯，一旦強勢企業(yè)家做出決策，下屬只管執(zhí)行即可。當中間型企業(yè)培育組織機能，向下授權時，建立企業(yè)內(nèi)部的策略共識平臺就顯得十分必要了。

【案例8】在發(fā)現(xiàn)事業(yè)部不能真正承擔“經(jīng)營責任”之后，G公司先是重新定義了公司的流程，為了進一步提升事業(yè)部職能，還搭建了“三級策略共識平臺”：

一級策略平臺以“經(jīng)營目標、策略與計劃共識”為目標，以“經(jīng)營分析會議”為形式，每季度召開一次會議。在年初的會議上，事業(yè)部總經(jīng)理提出“經(jīng)營目標、策略與計劃”的建議案，接受高管層、各資源管理部門、職能部門的質(zhì)詢，最終形成“年度經(jīng)營目標、策略與計劃方案”，每季度的會議則圍繞目標的完成情況，進行適當調(diào)整；二級策略平臺以“協(xié)調(diào)資源平臺與市場需求之間的矛盾”為目標，每月召開一次會議，由事業(yè)部召集研產(chǎn)銷各資源部門、人力等職能部門參與，共商經(jīng)營過程中遇到的問題，并就下一步如何規(guī)避這些問題形成共識性意見；三級策略平臺則以“解決日常跨部門問題”為目標，具體采用“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會”、“產(chǎn)品開發(fā)階段評審會”、“銷售會議”等形式，旨在協(xié)調(diào)日常計劃和資源。每一級“策略共識平臺”都承擔一級“營”的職能，促成策略的落實和執(zhí)行。

關鍵職能入手，循序漸進

與職能設計相比，中間型企業(yè)組織能力的培育要花費更多的時間和精力。其難度不僅在于“人才的缺乏和員工能力結(jié)構(gòu)與職能要求的不匹配”，還在于“克服組織成員對強勢企業(yè)家形成的依賴，建立新的相互之間的合作方式和習慣”。同時，當中間型企業(yè)意識到要培育組織營銷職能之時，往往已經(jīng)面臨經(jīng)營業(yè)績的巨大壓力，“經(jīng)不起稍大一點的折騰”。

不同組織的重要性可能不同，中間型企業(yè)需要判斷不同職能的重要程度，在關鍵職能的培育上集中精力，優(yōu)先建立與企業(yè)經(jīng)營成敗關系重大的職能，以關鍵職能帶動其他職能。確定關鍵職能，不僅與職能本身在企業(yè)職能體系中的層次有關，還與企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營中的成敗環(huán)節(jié)有關。

【案例9】2008年，Q公司遇到了極大的困境：贏利狀況每況愈下。新業(yè)務全部處于虧損狀態(tài)，起家的業(yè)務也瀕臨虧損；產(chǎn)品質(zhì)量與訂單交付問題接二連三，客戶關系嚴重惡化；新產(chǎn)品遲遲不能推出，產(chǎn)品缺乏競爭力；研產(chǎn)銷之間互相扯皮，協(xié)同效率低下；高管層之間對于公司的發(fā)展方向意見不一，爭執(zhí)不休；員工士氣低迷，核心骨干大量流失。

面對這樣一副“爛攤子”，即使Q公司想解決這些問題，也缺乏必要的資源和能力。于是，Q公司高管層沒有貿(mào)然行動，而是首先進行了冷靜分析：Q公司所在的行業(yè)競爭非常激烈，競爭焦點是價格，這導致公司面臨的成本的壓力非常大，產(chǎn)品的整體毛利水平一降再降。由于近年Q公司在新產(chǎn)品研發(fā)上幾乎沒有什么作為，成本壓力只能向上游倒逼，從而造成供應鏈和與公司關系的緊張，進而導致交付延誤和客戶流失。

問題的關鍵指向了產(chǎn)品研發(fā)。為此，Q公司的高管層很快做出了一系列決策：要求研發(fā)部門盡快推出低成本的新產(chǎn)品；將研發(fā)經(jīng)驗固化為產(chǎn)品開發(fā)流程；設置產(chǎn)品經(jīng)理，專門研究產(chǎn)品機會、跟蹤產(chǎn)品競爭、加快產(chǎn)品開發(fā)速度；人力資源部門推出研發(fā)人員績效管理、資格管理、薪資管理等方案，提升人員積極性，保持團隊穩(wěn)定性。

于是，Q公司緊扣經(jīng)營需要，識別出“產(chǎn)品管理”為關鍵職能并著力改進，取得了立竿見影的效果，同時還促進了輔助性職能“人力資源管理”的改進。

對中間型企業(yè)而言，培育組織的營銷職能不能操之過急，而應當循序漸進。這是因為習慣了“強勢企業(yè)家”的中間型企業(yè)很難一下子適應“離開強人的日子”，在從“強勢企業(yè)家”身上剝離“營的職能”的過程中，企業(yè)需要處于柔性管理狀態(tài)。

【案例10】在本文開篇案例的D公司中，創(chuàng)始人林老板意識將經(jīng)營決策權下移的必要性，他先是采用完全授權的方式，在公司設立了總經(jīng)理、副總經(jīng)理等職位，將公司的日常經(jīng)營權完全下放給以總經(jīng)理為核心的經(jīng)營管理層。林老板很快發(fā)現(xiàn)：這些追隨他多年的管理人員很難在短期內(nèi)具備應有的經(jīng)營能力，在重要問題上猶豫不決、當斷不斷，經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。

兩年后，林老板終于忍無可忍，罷黜了一些經(jīng)理，自己重新執(zhí)掌帥印。之后，林老板調(diào)整了“經(jīng)營授權思路”，按照不同的業(yè)務策略單元設立事業(yè)部，責成事業(yè)部承擔經(jīng)營責任，但重要事項的決策權仍由他自己做出。一段時間后，林老板再次意識到這種經(jīng)營授權思路依然很難實現(xiàn)“營”職能下移的目的。例如，D公司雖然在事業(yè)部設立了“產(chǎn)品管理”的職能，但因為圍繞產(chǎn)品的重要決策仍由林老板做出，產(chǎn)品經(jīng)理無法真正去履行職責。

經(jīng)理們尋思：反正有老板把關，對自己的工作的要求自然就降低了。因此，產(chǎn)品經(jīng)理們提交的產(chǎn)品立項缺乏深入的市場調(diào)研，概念仍然模糊不清。在這種情況下，林老板又當起了“強勢經(jīng)理人”。

經(jīng)歷過兩次失敗之后，林老板陷入了深深的苦惱之中，對于組織能否具備營銷職能產(chǎn)生了質(zhì)疑。2010年，在咨詢顧問的建議下，林老板開始了第三次嘗試。顧問認為，林老板在“市場規(guī)劃與管理、產(chǎn)品規(guī)劃與管理、供應鏈規(guī)劃與管理以及技術規(guī)劃與管理”四個績效領域內(nèi)承擔了關鍵角色。林老板的決策方式是典型的“任正非式”決策，習慣于“向多數(shù)人征求意見，與少數(shù)人討論，一個人拍板”。為此，林老板應當在公司設立“產(chǎn)品與技術委員會、市場委員會和供應鏈委員會”，將原本由林老板自己拍板的四個關鍵績效領域內(nèi)的重要事項分別放入三個委員會中討論決策，幾位副總分別在委員會中扮演召集人的角色，由林老板確定決策議題，各位副總負責組織相關部門將議題形成提案，并確保提案質(zhì)量，力爭做到每項提案有事實、有分析、有結(jié)論，然后由副總組織委員會討論，最后由老板最終定奪，副總負責將決策落實到底。

對于不太重要的決策，由林老板委托副總組織討論并決策。經(jīng)此調(diào)整之后，各職能部門在提高提案水平的過程中逐漸提高了能力。提案質(zhì)量越來越高，決策過程越來越順暢，而副總們在介入老板決策流程之中后，對整體經(jīng)營和老板的戰(zhàn)略意圖也有了更深的理解。此后，林老板授權給副總們的力度逐漸增大，D公司在能力型組織建設上建設取得了實質(zhì)性進展。

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）

許多中間型企業(yè)在進行職能建設時，往往只重視職能部門自身的結(jié)構(gòu)，而忽視職能發(fā)育所需要的，來自部門外部的流程支持，最終導致“看似責任已經(jīng)交給了某個部門，而該部門卻沒有能力承擔該項責任”的局面。

企業(yè)本身就是一個營銷組織，必須致力于營銷功能建設，依靠有組織的努力，不斷深化企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系，謀求長期穩(wěn)定與發(fā)展。企業(yè)最重要的事不是把營銷的策略思想，當做銷售或促進銷售對手段或方法，而是用于引導組織功能的建設，使營銷策略思想直接落實到組織的形態(tài)上。

很多中間型企業(yè)在進行組織能力建設時，往往只重視職能部門自身的結(jié)構(gòu)，而忽視職能發(fā)育所需要的來自部門外部的流程支持，最終導致“看似責任已經(jīng)交給了某個部門，該部門卻沒有能力承擔該責任”的局面。

對中間型企業(yè)而言，培育組織的營銷應當循序漸進。這是因為習慣了“強勢企業(yè)家”的中間型企業(yè)很難一下子適應“離開強人的日子”，在從“強勢企業(yè)家”身上剝離“營的職能”的過程中，企業(yè)應當處于柔性管理狀態(tài)。