家族企業(yè)的治理之路任重而道遠(yuǎn)

【專家評析】

田標(biāo)的“去家族化”是個(gè)偽命題，其真實(shí)目的是打掉以王海為代表的王家勢力。中國家族企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)演進(jìn)的過程中，在關(guān)鍵崗位開放、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面仍有不足，因而——

由于本案例是源于國內(nèi)某著名食品連鎖企業(yè)的真實(shí)案例，且真實(shí)案例要比本案例的情況復(fù)雜得多，為了討論問題，我們盡量按照本案例提供的情況為基礎(chǔ)，參考其他企業(yè)的類似案例，更多地從公司治理的理論層面進(jìn)行討論。

討論主要從三個(gè)問題展開。

誰來決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？

這個(gè)問題如果簡單回答很容易：就是企業(yè)一把手說了算。對于本案例，田標(biāo)董事長完全有權(quán)決定“華夏公司”的發(fā)展方向。其實(shí)引起該企業(yè)內(nèi)斗的最根本原因就是兩位創(chuàng)始人對企業(yè)未來發(fā)展的理念不同。王海是典型的“技術(shù)型”領(lǐng)導(dǎo)人，他的觀念較為保守，相信千百年來中華民族飲食文化的發(fā)展規(guī)律，主張采取注重品質(zhì)、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展策略；田標(biāo)是典型的“業(yè)務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)人，觀念非常新，強(qiáng)烈認(rèn)為：通過技術(shù)的突破與模式的創(chuàng)新，是可以將中華飲食發(fā)展成為“標(biāo)準(zhǔn)化”商業(yè)模式的，從而形成與國際化大型餐飲連鎖企業(yè)抗衡的民族快餐品牌。所以他力主引入戰(zhàn)略投資和職業(yè)經(jīng)理人，通過管理提升，迅速推動(dòng)公司的市場拓展，盡快上市。

從理論上講，兩人的主張沒有絕對的對與錯(cuò)，只是對公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇不同。如果深究，應(yīng)該是他們的核心價(jià)值取向不同。對于能否迅速將中華飲食發(fā)展成為“標(biāo)準(zhǔn)化”餐飲業(yè)的問題，其實(shí)是有很大爭議的。中國人是“民以食為天”的，飲食文化延續(xù)了幾千年。其對飲食口味的依賴程度是非常高的，一般認(rèn)為不容易接受所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”的飲食產(chǎn)品。西方人廣泛接受“麥當(dāng)勞”與“肯德基”的一個(gè)重要前提是他們的飲食沒有什么底蘊(yùn)，他們所習(xí)慣的飲食與中華飲食無法相比。而且，按照現(xiàn)代健康理論，目前國際上廣泛流行的快餐飲食業(yè)基本上不符合人類健康原則，甚至長期食用對人體是有害的。從這些方面來看，王海的主張并沒有錯(cuò)，也是可以讓企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展的一種戰(zhàn)略；田標(biāo)的戰(zhàn)略主張代表了現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一種需要，他的核心是打造一種商業(yè)模式，且非常符合資本市場的口味與要求。運(yùn)作得當(dāng)?shù)那闆r下，可以迅速擴(kuò)展，然后上市，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資的回報(bào)。兩種戰(zhàn)略路徑選擇不同，且涉及個(gè)人價(jià)值取向的不同。最好的情況是兩人坐下來，通過深入、認(rèn)真的溝通，對兩種模式的長遠(yuǎn)前景做出認(rèn)真的論證，最后達(dá)成共識，做出最終決策。

企業(yè)是在“去家族化”嗎？

中國民營企業(yè)的“去家族化”問題是個(gè)有爭議有誤區(qū)的大問題。在本案例里，“去家族化”是個(gè)偽問題。董事長田標(biāo)的“去家族化”并不是真正的“去家族化”，而是“去異族化”，其真實(shí)目的是打掉以王海為代表的王家勢力。他的一系列舉措都是為此目的而展開的。引入戰(zhàn)略投資者后，表面上似乎是原始股東仍然平起平坐，實(shí)際上由于戰(zhàn)略投資人的傾向性，田標(biāo)事實(shí)上在董事會占了優(yōu)勢；引入職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)然是好事，可是由于基本是由田標(biāo)選擇候選人，聘請的經(jīng)理人當(dāng)然又是為董事長加了分。

“去家族化”是個(gè)非常復(fù)雜的過程。如果認(rèn)真操作這個(gè)過程，那就必須公平的、統(tǒng)一的逐漸淡化各方的家族成員，而不是只去一方成員，保留甚至強(qiáng)化另一方成員。“去家族化”的最高境界是將最大的創(chuàng)始股東自己“去掉”，讓職業(yè)經(jīng)理人走上企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)位置。無數(shù)歐美企業(yè)都經(jīng)歷了這個(gè)過程，典型的如通用公司創(chuàng)始人杜蘭特交班給職業(yè)經(jīng)理人斯隆，IBM的小沃森交班給伊梅爾特，都是由家族掌門人交班給職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀案例。而本案例中的田標(biāo)顯然不是這種做法，也似乎沒有打算把自己“去掉”。

公司治理專家王中杰從三個(gè)維度考慮“去家族化”問題——企業(yè)形態(tài)維度、控制權(quán)維度、管理崗位維度。企業(yè)形態(tài)要經(jīng)歷家庭式、純家族式、準(zhǔn)家族式、混合家族式等階段演變；控制權(quán)維度要經(jīng)歷家庭成員、家族成員、干親、鄉(xiāng)親、外來經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理等階段；管理崗位維度要經(jīng)歷家庭成員壟斷、家族成員壟斷、部分非關(guān)鍵崗位開放、部分關(guān)鍵崗位開放、全部關(guān)鍵崗位開放等階段。

從全球企業(yè)的實(shí)際發(fā)展看，歐美企業(yè)經(jīng)歷了100多年演變，大部分基本完成了家族管理到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，日韓企業(yè)少部分完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變，而東南亞（包括港澳臺）企業(yè)還在這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中。所以“去家族化”從宏觀來看是一個(gè)較長的演變過程，不可能一蹴而就。而本案中田標(biāo)的做法按照最善意的立場來看，也是太急功近利了。

股權(quán)之爭如何平息？

本案例的結(jié)局已經(jīng)形成了兩派的股權(quán)大戰(zhàn)。一方是董事長田標(biāo)為首的“改革派”，另一方是副董事長王海為首的“保守派”。爭論的起因是對發(fā)展方向的觀念不同，但是到后來實(shí)際上就是赤裸裸的利益之爭了。田標(biāo)是打著“去家族化”、堅(jiān)持民族標(biāo)準(zhǔn)化快餐業(yè)品牌、企業(yè)資本運(yùn)作等旗號做出一系列舉措的，目的很明顯：迅速推動(dòng)企業(yè)上市，實(shí)現(xiàn)快速致富的最終結(jié)果；王海在爭奪戰(zhàn)中處于劣勢，只能被動(dòng)地采用“非法任命”、“聚眾鬧事”、“搶財(cái)物賬”等很低劣的下策。如果從中立立場看，其實(shí)雙方最后都是在爭利益。前面已經(jīng)分析了，對發(fā)展方向有不同看法是正常的，也沒有絕對的對與錯(cuò)，最好是雙方坐下來認(rèn)真溝通協(xié)商，達(dá)成一個(gè)雙方認(rèn)可的方向。實(shí)在不行，還可以采用合法的手段走程序化的過程。任何非理智的手段都是不當(dāng)?shù)模步鉀Q不了問題。

我們看國美股權(quán)大戰(zhàn)，雖然非常殘酷，但是雙方基本上是按照法律程序在出牌。包括黃光裕被捕入獄后，陳曉的一系列出招都是合理合法的，雖然違背了大股東的意愿，但從法律角度無可厚非；黃家后來的反擊也基本是在法律框架下，一步步扳回局面，將陳曉清理出局。所以國美的案例為中國民營企業(yè)的演進(jìn)樹立了一個(gè)正面的典范。

具體到本案，筆者認(rèn)為田標(biāo)不能以已經(jīng)形成的董事會內(nèi)的優(yōu)勢，強(qiáng)行通過一些措施，將對方一步步逼到絕路。而是要充分尊重對方，承認(rèn)對方在公司發(fā)展過程中起到的巨大作用，承認(rèn)對方應(yīng)得的全部利益。在此基礎(chǔ)上，我們有兩個(gè)具體建議：

一是雙方通過友好協(xié)商，通過第三方進(jìn)行資產(chǎn)評估，使王海同意出讓股權(quán)，讓他得到應(yīng)得的全部利益，而不是簡單的出資讓他“再創(chuàng)業(yè)”。

二是雙方通過協(xié)商，都能從大局出發(fā)，停止所有一切不利于對方的舉措（包括田標(biāo)一方的所謂董事會決議），甚至要恢復(fù)最初的權(quán)力格局，暫時(shí)“同心協(xié)力”，按計(jì)劃發(fā)展公司業(yè)務(wù)，爭取按計(jì)劃上市。上市后，如果仍然對發(fā)展意見不統(tǒng)一，某一方可以通過行使股權(quán)，獲取己方應(yīng)得的全部最大化的收益，那時(shí)另起爐灶也不遲。

董事長田標(biāo)的“去家族化”并不是真正的“去家族化”，而是“去異族化”。