智力資本+金融資本:中國家族企業的必由之路

【專家評析】

職業經理人與產業基金的世紀性遇合，推演出全球經濟發展的一個大勢，即——

就本案例而言，我們可以從四個角度展開評述。

第一，從草根層發展起來的中國民營企業近乎100%是血緣家族企業（家庭成員合辦）或非血緣家族企業（同學、朋友合辦）。

創業之初，他們一缺領導協同的經驗，二缺成熟的經理人市場，三缺起步期的資金，他們大量使用親屬創業，既是不得已，也是天經地義，非如此他們的企業可能根本不會問世。在股權比例、職能分擔、任聘權限等安排方面所通行的也往往是一些民間式或家族式的權限及信任（信用）模式，對他們也是最方便的和最習慣的，本身沒有對錯。

有人可能認為該公司早期協議（比如股權各占一半、任命權雙方平分等）是最大敗筆，后來的矛盾困局和麻煩均源于此，其實不盡然。盡管不免為日后矛盾埋下伏筆，有了這些協議并相互認可，他們才能全力以赴，使企業快速發展。包括遠東皮革、西山泵業、溫州桂香村等一系列溫州企業的家族糾紛，大多如此。

第二，海外風險基金的引入對于該公司的發展是關鍵。

真正具備產業增長前景的企業，大都會有進入資本市場融資發力、借此從產業性擴張上升到更高更強的資本性擴張、以達到市值倍增目標的沖動。該公司風投基金的引入可視為一個質變節點，由此而形成的現代公司性的章程一旦具備法律效力，從法理上比原有舊協議效力更高，具有對原協議的覆蓋力。特別是，由于風投占有6%的股權并占有董事會席位，那么原有兩大股東各占47%的均勢隨時會被打破，看似勢均力敵的股權結構會因風投的表決而不再平衡。從本案例看，風投無疑更多地站在掌門者田標一邊的。這時候王海仍然援引原有協議去任命高官、去公司鬧事，顯然不恰當。

第三，一次創業成功后，幾乎所有企業都要面臨“二次創業”問題，即必然要脫出原有的個體化、小型化模式，走向規模化經營、整體化發展的規范性方向。

華夏功夫將一個鄉鎮級餐飲成功升級改造為大都市的現代快餐連鎖企業，使其規模有了高速擴張之后，有意識地主動引入職業經理人和現代治理結構，正說明企業實際掌門人田標有干大事的雄心和遠見。這都符合經濟與社會進步的大潮流。但管理方式和治理結構不可避免的升級，卻引發了王海的不滿，覺得自己受排斥，甚至想恢復原有舊協議和管理模式，這就多少有逆潮流而動之嫌。這樣做并不符合王海自身利益的最大化，王海應想得更長遠一些。

第四，從大量企業的經驗教訓看，民營企業往往必經此“劫”，必遇此關。

企業從早期創業轉向規范發展中會出現形形色色的矛盾和危機，即使是國美這樣的大公司也不例外。職業經理人與產業基金的世紀性遇合，推演出全球經濟發展的一個大勢，即人力資源正在向人力資本轉化，基金經理人正在逐漸成為發現聚合公司管理型經理人與技術創新型經理人的重要力量，通過人力資本與物質資本的匯流，實現資本的全面增值，并推動新興地區、新興產業與新興企業的崛起與趕超。由民營企業家聯合職業經理人組成的“智力資本”，開始“雇傭”與“租借”市場化流動的金融資本，使中國經濟在全球化發展中，發生人力資本崛起的全新趨勢，競爭格局也在悄然變化。中國的民營企業或家族企業必須對此有充分的清醒認識，否則在民營企業占絕大多數的中國，靠什么才能趕超發達國家？

難點在于矛盾如何化解。具體到華夏公司的矛盾，我認為最好能有實踐經驗豐富、且被雙方認可的中間顧問進行操作，不能什么事都雙方直接交手，以避免過多的情緒化沖動會淹沒理智判斷。