斯美特:破冰之道

聚焦營銷就是由五指單個作戰改為五指并攏出拳。斯美特食品正是通過產品聚焦、市場聚焦、品牌聚焦、人員聚焦的有效資源整合，實現了企業的持續贏利和發展。

8年前，河南面業在評選河南十強時，斯美特食品的銷售額排在第八。而現在，斯美特排名全國第五；5年前，斯美特的年銷售額僅相當于康師傅的1/23，今麥郎的1/10，白象的1/6，而在2010年，斯美特的年銷售額相當于康師傅的1/8，今麥郎的1/3，白象的1/2。

斯美特持續的增長，持續的贏利被行業稱為“黑馬”。同時斯美特現象也引起行業很多人關注，主要原因是在激烈的市場競爭中，一個個原來比斯美特做得好的企業陸續倒下了，而一個村辦集體企業——斯美特，在競爭激烈的方便面行業卻得到穩健的發展。出現這種結果不是偶然的，也不是運氣，而是斯美特聚焦戰略和戰術運用的結果。

困境：銷量增長面臨瓶頸

2003年，當時銷售額近4億元的斯美特出現了增長瓶頸。當年8大系列74個規格中，零售1元的產品只占8％的比例，產品多為低端產品，定位雜亂，沒有主銷產品；不到4個億的銷量撒在全國市場，最遠銷到云南、新疆、黑龍江，沒有一個省的銷量超過1億元；在任何一個省份都沒有話語權，沒有品牌知名度，甚至河南省的人都不知道斯美特是做什么產品的企業；當年投了1000萬的廣告費，市場沒有任何起色；開發了很多新產品，堆滿倉庫，就是沒有一個賣火的；跑馬圈地式的開發了很多新市場，不是做成夾生飯就是前面開發、后面死亡；招聘了很多營銷人員，銷量就是不增長，人員流失率也居高不下。

如何突破銷量增長瓶頸，如何持續贏利，成為擺在斯美特人面前的難題。

聚焦營銷——斯美特的破冰之道

所謂聚焦營銷，就是要對企業的營銷資源進行整合，由分散改為集中運用，實現有的放矢，避免企業資源分化。聚焦營銷就是砍掉“雞肋”產品，放棄不適合自身發展的市場，收縮不必要的資源投入，把分散的資源集中，通過形成合力來爆破點、影響面，再到做深做透，實現以小博大，以弱勝強，最終打造企業自己的主銷產品，建立屬于自己的根據地，塑造相對品牌，打造一支執行力、忠誠度很高的隊伍。最終通過品類、區域、隊伍的優勢持續的提升銷量，提升品牌，持久的盈利和發展。

斯美特的聚焦營銷就是要實現產品聚焦、市場聚焦、品牌聚焦、人員聚焦，從而實現有效資源整合。

考核方案調整

要改變人的行為首先改變人的思想，要改變人的思想首先改變考核方式，考核方式可以改變人的習慣和行為。

導向決定結果，營銷系統從上到下所有人員的工資級別、獎金都和明星產品推廣、根據地建設、骨干培養掛鉤。由過去的只要綜合銷量向有利潤銷量轉變；由過去的考核市場數量向考核市場質量轉變；由過去的單兵作戰向團隊協作、培養骨干轉變。同樣的資源配置下，誰能推廣更多的明星產品，誰能建設更多的熱點市場，誰能培養更多的骨干，誰就能掙高工資，誰就優先升職。聚焦營銷是最大的政治方向，業績是最大的考核導向。統一了思想，提高了隊伍的戰斗力、執行力，才能使聚焦營銷產生生產力，創造價值。

產品聚焦，實現單品突破

產品聚焦的精髓：把企業的所有資源傾斜到一支產品或一個系列，在最短的周期內把某一支產品或某一個系列打造成明星產品，成為企業的符號。

產品聚焦，首先需要確定企業主推的系列或規格，要進行合理的產品線規劃，明確企業的主推系列、主打規格，把有限的營銷資源全部集中在該系列或規格上，實現單品突破，通過單品的營銷運作來塑造品牌。確定的聚焦產品必須符合兩特點：1.朝陽產品。2.毛利比較高。

在明確了主打系列和規格后，還需要明確提煉該系列或規格的產品利益點，進行集中聚焦訴求和傳播。產品優點太多就沒有優點了，要提煉出消費者最關心而競爭對手不具備或未關注的單一優點進行聚焦訴求。

產品系列和規格并不是越多越好，系列和規格多了自然會分攤企業的營銷資源，就會削弱企業的整體競爭力。要把有限的營銷資源集中于單品上，然后通過系列營銷策略的組合運用進行市場推廣和品牌建設。單品突破是在競爭中突圍崛起的最佳捷徑！

產品聚焦路徑：單品突破——產品群豐富——產品結構建設——產品更新和換代。

在巨大的生存壓力和發展壓力下，斯美特公司對產品結構進行了大力度的調整，確定在思圓系列上做文章，把所有的資源向思圓系列傾斜，賣點是圓面塊、圓面條，走情感訴求路線。斯美特當時只有一個規格50×110克大思圓，只在陜西、山西個別市場銷售，不能大面積推廣，于是公司決定推出金裝思圓，主打零售1元的中價面市場，經過兩年推廣形成單品突破，最高月銷量達到200萬箱。隨后又推出精品思圓系列搶占零售0.8元的平價面市場，經過3年的推廣，目前精品思圓已經成為中國方便面市場的平價面之王。為抵御強大競品的沖擊，公司又陸續推出精裝思圓、珍品思圓側翼保護金裝思圓，形成了牢不可破的思圓中價面產品群。2006年推出御品思圓主攻高價面市場。這樣就形成了0.8元、1元、1.5元到1.8元的思圓軍團。

思圓軍團的形成徹底改變了斯美特的贏利狀況，改變了斯美特的產品結構，改變了斯美特沒有品牌產品的歷史。思圓系列在所有產品中的比例由2003年的8％提升到2010年的84％，銷售額由3200萬元提升到18.12億元。也使斯美特從無品牌企業過渡到思圓品牌企業。

市場聚焦，建立優勢根據地

市場聚焦的精髓：把企業所有資源傾注到某一個省或地區或縣甚至鎮，在最短的周期內使產品占有率達到第一。建立標桿市場，建立根據地，做到“我的市場我做主”。

當企業沒有能力做全國第一時，就集中資源先做某個省的第一；當沒有能力做某個省的第一時，就集中資源先做某個地區的第一；當沒有能力做某個地區市場第一時，就集中資源先在一個縣做第一；在一個縣做不了第一，就一定要在某個鄉鎮做第一。

市場聚焦，就是要求企業在拓展市場不要盼多求全，要集中資源先做熱點或樣板市場，把單一的市場或區域做深做透，直至成為該市場或區域的領導品牌后，再穩步地進行外圍的市場擴張。簡單地說，就是先建立根據地，再進行市場擴張。

市場聚焦，首先明確企業的目標市場，是針對一線中心城市市場，還是針對三、四線的縣、鄉鎮市場；其次要進行合理的市場布局和規劃，明確市場開發的節奏、速度和計劃；再次才是確定當前主打的樣板市場，把企業的現有營銷資源都集中于此，尋求強力突破，要把該市場建設為企業的根據地，要成為當地的領導品牌。

2003年斯美特不到4個億的銷量撒在全國市場，沒有一個省的銷量超過1億元，在任何一個省都沒有話語權。針對這種情況，斯美特把全國市場分類，把河南、山西等省規劃為一類省份，吉林，湖北等規劃為二類省份，距生產基地1500公里內的省份化為三類省份，把基地周邊市場設為特區，超出1500公里的市場主動放棄。在一類省份又分為一類地區，一類縣城等。主攻營銷費用較低的縣、鄉鎮市場，采用“砸釘子——拔蘿卜——建碉堡——炸碉堡”的毛澤東軍事思想，頑強的打陣地戰，積小勝以大勝。

“扎釘子”是指先要打入市場，讓產品站住腳；“拔蘿卜”則是要通過精耕細作，使市場銷量得到提升；而“炸碉堡”就是在市場積聚一定的市場銷量之后，加大力度，爭取形成當地的區域品牌。這個方法很土、很慢，但很有效，它打破了以往市場競爭中的速勝論或是速亡論，以步步為營的方式取得市場的成功，關鍵是要有堅韌的態度去做。

截至2010年，斯美特年銷量超過3億元省份2個，2億元省份2個，1億元省份4個。在某些地區做到了“我的地盤我做主”，也創造了落后戰勝先進，弱小戰勝強大的經典案例。

品牌聚焦，塑造核心品牌形象

品牌聚焦，就是要整合集中利用企業有限的廣告資源，達到廣告活動的實效性，要做到把品牌和產品信息精準地在合適的時間合適的地點傳遞給目標消費者，刺激消費者對產品品牌的認知和產生購買行動。

第一，要建立品牌委員會，在品牌委員會的統一規劃下有計劃有步驟的進行品牌推廣活動。第二，要規范企業VI系統，產品形象。第三，要明確產品的目標消費者是誰，目標消費者不能過于籠統，要有精確的描述，越詳細越好。第四，要明確向目標消費者說什么，要確定產品訴求利益點或品牌形象訴求點，進行統一聚焦訴求，具體投放產品廣告還是品牌形象廣告，要根據行業特點、企業發展狀況、市場周期、媒介選擇、競爭情況等確定。第五，媒介選擇要精準，要調查目標消費者經常接觸哪些媒體、什么時間接觸媒體最多，這樣才能把產品或品牌信息更精準地傳遞給消費者。第六，要做到整合傳播，集中各種媒介或宣傳活動形式，在某一時間段內整合聚焦持續投放，要實現讓消費者在不同的時間、不同的地點接收到企業傳遞的產品或品牌信息，這樣才能讓消費者在大量的廣告信息中有效地識別企業信息。

思圓產品前期的主要目標消費群是面食主銷區的農民和學生，他們看電視的時間多為晚上。為配合市場聚焦斯美特采用區域媒體聚焦的廣告策略。選擇在強勢區域收視率比較高的省級衛視作為傳播平臺，既能提升強勢銷售區域的品牌，又可以利用衛視的交叉覆蓋功能提升薄弱區域的品牌。所以斯美特選擇湖南衛視、河南衛視、安徽衛視、山西衛視、吉林衛視作為投放重點。不管選擇哪幾家衛視，一定要一定量的廣告頻次，實現費用和廣告頻次的聚焦。例如山西是斯美特的重點銷售區域，山西衛視雖然在全國的收視靠后，但在山西表現不錯，所以思圓廣告在山西衛視實現費用和廣告頻次的聚焦就達到很好的效果。其次，欄目和時段聚焦的廣告策略。選擇目標消費群喜歡看的欄目和時段高頻次精準投放，盡量減少費用浪費。

人力資源聚焦，打造一流的執行力

人力資源聚焦的精髓：塑造一個英雄式領導，打造一支凝聚力、執行力、戰斗力很強的隊伍，培養一批老A。用二流的團隊打造一流的執行力，把精兵強將放在重點市場、戰略性市場。

第一，就是要改變營銷團隊單打獨斗式的個人英雄主義，實現整個營銷團隊有組織、有計劃的聚焦管理。要明確每個營銷人員的工作職責和目標，明確各部門之間配合的工作流程，要有制度可規范，有績效可考核，有薪酬可激勵，有培訓可使其成長發展。

領導的問題解決不了，隊伍的問題就解決不了。一個團隊沒有核心人物，沒有圍繞核心人物的優秀團隊，這個團隊注定沒有前途。所以在團隊核心人物培養上斯美特傾注了大量的心血。

第二，給員工提供陽光升遷機制和末位淘汰機制。每一年年初公布本年度管理人員需求規劃和末位淘汰計劃，崗位任職資格和KPI考核，升遷標準及報名資格。讓不同級別的員工明白只要自己業績好，有帶隊伍能力就能公開、公平、公正地競聘管理崗位。讓每一位員工在公平的環境中成長。5年來斯美特通過這種機制培養了9位總監，60多位能打硬仗的經理，淘汰了390多名營銷人員。把這些總監，經理分類，根據特點和能力放在不同區域，實現戰略突破。

第三，培養老A。每一年確定不同部門業務骨干，有計劃地“折騰”骨干，提升他們的操作能力。具體方法：1.簽訂拜師協議，以老帶新。2.鞭打快牛，增壓“折騰”。用高任務挑戰骨干的潛能。3.移形換位，輪崗，做好一個市場不算好，什么市場都能做好才能做老A。4.鼓勵骨干做會叫的千里馬，企業也盡一切可能創造條件給骨干表演的機會。

第四，培訓體系和氛圍的建立。企業有兩條生產線，一條生產人，一條生產產品。造物先造人，造人先造己。建立二元培訓體系，把高管有目的地送出去，改變慣性思維，轉變觀念，從而產生更大的生產力。中層和基層OJT(on job training)體系（在崗培訓、指導和訓練）。建立OJT體系的核心是擁有一支具有培訓、指導能力和意識的基層主管隊伍，這是穩定大團隊的基礎。

第五，文化留人。斯美特總部地處農村，硬件比較差，品牌知名度較弱，企業規模不夠大，在招聘人才上就處于弱勢。不要說一流大學，就是河南的二流大學的畢業生也不愿到斯美特，但隊伍素質調整勢在必行。硬件不行就在“軟件”上做文章——加強隊伍文化建設，用文化留人。于是“健康體魄，激情工作，快樂生活”的理念應運而生。領導給員工過生日，優秀員工帶家屬旅游，經常性的集體對抗活動等，增加了隊伍凝聚力。其次通過考核調整，每個月保證80％人員的收入，確保收入穩定性，鼓勵多勞多得，增加員工業績上、收入上良性競爭。保證了隊伍的穩定性。

通過人力資源聚焦，這幾年斯美特的中高層管理人員自然流失率不超過3％，才實現思圓產品聚焦，品牌聚焦，市場聚焦。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）