澳的利:風景不再屬于你

低層次的企業文化、褒貶不一的多元化戰略、外來和尚難念經的人力資源策略，最終通過市場營銷模塊表現出來，創始人與企業終于走到分手。

2010年1月份，正是農歷年的歲末，陳松富和他的妻子祁翠娟與韓國樂天集團簽訂協議，將手中所持樂天澳的利公司49%的股權轉讓給韓國樂天集團。至此，加上2005年11月出讓的51%的股權，陳氏夫婦從韓國樂天拿到了總額超2億元的現金，但同時，他們也徹底離開了自己辛苦打拼16年的企業。樂天澳的利廠區，一派繁忙景象，拉貨的車來來往往，來自全國各地的經銷商匆匆忙忙到各個處室辦理手續然而，這一切已經與陳氏夫婦無關。

四輪驅動：品名、概念、廣告、渠道

澳的利VS奧地利：關公戰秦瓊的命名

沒有人懷疑澳的利是一個洋氣的名字，因為這是一個歐洲國家的諧音，而且兩者字面上高度象形，是音與形兼具高黏性的兩個詞。另外，“利”字也是商人最喜歡的字眼。

產品品名一旦和顧客認知存在一種聯系，在傳播上的成本肯定會降低，“澳的利”與“奧地利”，盡管兩組詞語之間八竿子打不著邊，這個并不土氣的品牌還是粉墨登場了，進入今天看來市場競爭最充分的飲料市場。澳的利，雖然有人發音“aodeli ”，也有人發音“aodili”，這并不妨礙他的野蠻成長。正如周杰倫，吐字不清竟然成為特點、優點、亮點，匪夷所思卻也是事實。

差異化：品類開創者+細分+功能

我相信，陳松富當時并沒有研讀過邁克爾·波特的差異化戰略定位理論，但澳的利葡萄糖果味飲料這個品類名稱確實符合波特差異化理論。

首先，澳的利是葡萄糖飲料的開創者，也就是這個品類市場的發明者與探路者。同時期的旭日升在冰茶品類上的探索做得更高、更強、更大，遺憾的是，旭日升同樣沒有修成正果。

其次，澳的利瞄準的是一個細分市場，他沒有進入已經纏斗不休的碳酸飲料、純凈水市場，避開了這些紅海，進入自己創新出的藍海。細分市場的特點是：創始品牌一枝獨大，呈現準壟斷特征。

再次，澳的利做的是一種功能飲料，除了基本的解渴功能之外，沒有人否定葡萄糖具備補充能量的功能，這也是消費者大腦中根深蒂固的認知。澳的利把飲料市場直接切割成普通飲料與功能飲料，澳的利企圖獨霸的就是葡萄糖補充能量為概念的功能飲料。至于后來的功能飲料集大成者紅牛、王老吉，走的也是這個套路。

廣告：電視+明星+一擲千金

夢幻般的開場，使澳的利做大的信心頓時膨脹起來。澳的利在宣傳與推廣方式上采用“電視媒體+明星代言人”策略，與同時代的其他行業黑馬品牌操作手法如出一轍，似乎并沒有什么過錯。

2000年，澳的利出資2000萬元，力邀歌星解曉東出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌聲中，2億元回款輕松入賬。2001年，澳的利再投5000萬元，簽約韓國人氣巨星安七炫，結果當年飲料市場盡刮“黃色旋風”，銷售額一舉突破6億元。2002年，澳的利簽約跳水奧運冠軍田亮與郭晶晶(“亮晶晶”組合)，由其攜手擔任澳的利品牌2003年和2004年奧運年期間的形象代言人，澳的利成為中國國家跳水隊的榮譽贊助商。

渠道：非主流市場+“農村包圍城市”思想

在渠道選擇上，澳的利貫徹了毛澤東“農村包圍城市”的思想策略，避開與飲料行業巨頭可口可樂、百事可樂在一線城市的直接競爭，將銷售重點放在二、三線城市以及廣大農村地區。事實證明，澳的利的這種非主流市場反定位特別有效。首先，在飲料市場品類比較單一的環境中，澳的利葡萄糖飲料全新的類別，很容易引起消費者的興趣；其次，澳的利重點銷售區域為農村地區，市場空白較大；再次，澳的利給各大經銷商的利潤空間充足，幾乎都在30%以上，經銷商卯足勁兒賣澳的利就不足為怪了。

斷箭：企業文化、企業戰略、人力資源、市場營銷

企業文化：經營之魂，無關乎規模

企業文化不僅僅表現在企業手冊里，而是浸透在經營運作的血液中，它直接決定了企業運作的過程與結局，滲透到經營運作各個方面。

企業文化于中小民營企業，就是老板文化。陳松富時代的澳的利，深深打上陳的思維烙印。陳系標準的豫商，與浙商閩商粵商不同的是，前者是“授人以魚”，而后者是“授人以漁”。因此陳松富時代的澳的利存在七姑八姨在自己企業安排就業是理所當然的；為報效鄉親，帶動鄉親致富，甚至承擔罰款，把家鄉的土地改造成游樂園項目，也就很好理解了。

2005年11月，澳的利51%的股權由原主人陳氏夫婦出讓給韓國樂天，澳的利進入“后陳松富”時代，中外文化的沖突與摩擦不可避免，高層思維模式的不合拍給企業決策帶來的低效與矛盾可以想象。

企業戰略：褒貶不一多元化

2003年前后，陳氏夫婦投資進入服裝、物流、外貿、房地產等行業領域，先后注冊成立了服裝公司、進出口公司、房地產公司等。

對于產業多元化，業界共識是認可同心多元化，對于不相關多元化多持批判態度，是也非也？按照王明夫博士“商業種群”概念分類的觀點，多元化有三種，一是產品制造型企業，像海爾、華為、上海汽車等；二是投資控股型企業，往日的德隆、今天的聯想投資等；三是區域經濟型企業，在省會、地市、縣鄉（鎮），都存在著一兩家地頭蛇企業，仗著地熟路通，“挖礦、修公路、搞水務、開飯店、做土特產、辦工廠、買醫院、搞景點”有機會就上，有錢就賺，各個行業模塊嚴重不相關，江蘇鹽城悅達集團就是這個種群的典型代表。陳松富的澳的利發展戰略也屬于這個路數。不了解中國企業實際發展環境，無知無畏的批判企業多元化是愚蠢可笑的。但是，結果是，方向不錯運氣不再，澳的利頂在10億元的天花板上止步不前，陳松富也失去了從企業主到企業家升華的星光大道！

人力資源：外來的和尚難念經

隨著企業的發展，并非中心城市的漯河顯現出管理與營銷人才供給的短板與瓶頸。澳的利掌舵人也感到這種威脅，曾經采取措施進行補板。2001年，職業經理人張青峰擔任澳的利公司銷售副總，采取了一系列的改革措施后，公司銷售額大幅上升，卻于2003年1月，因為“無法融入團隊，受到排擠和冷落”而離職。黃允煒曾是重慶百事飲料操盤手，任內將百事在重慶市場的占有率從30%飆升到70%以上，把可口可樂打得撤出了重慶。2002年8月，黃以150萬元年薪出任澳的利營銷總監。在黃的主導下，“亮晶晶”組合以“亮晶晶的澳的利，想要就給你”的廣告訴求，叫板雪碧的“晶晶亮，透心涼”，澳的利耗資巨大的宣傳攻勢再度展開。但這段合作僅僅維持了一年多時間，由于家族式管理和職業經理人之間的矛盾無法調和，2003年12月，黃允煒黯然出走。

空降兵的成活率，一直是人力資源管理的話題。一句偈語是：沒有合適的土壤，再好的種子也不會發芽，發芽了也不會長大，長大了也不會結果，結果了也不會長久。

市場營銷： 廣告依賴癥+渠道錯路+公關不力+競品狙擊

對于低于10億元規模的銷售導向型企業，無論企業文化、企業戰略，還是人力資源方面的惡性癥狀，最終都會通過市場營銷模塊顯現出來。

一、廣告依賴癥：對于廣告傳播的過度依賴，致使澳的利走上了一條類似于秦池酒那樣盛極而衰的道路。2003～2004年，由于投資物流、游樂園、房地產、服裝等諸多項目，澳的利的資金開始斷流，新產品開發停滯，企業已經不能像以前那樣重金做電視廣告了，不得不被迫進行戰略調整。而一旦廣告停播，整個市場就認為產品出了問題，多米諾骨牌效應就會顯現。

廣告手段作為市場營銷系統促銷策略的一個二級分支，對于本土品牌在拓展市場初期，是撕開市場的一把利劍，沒有廣告護駕轟炸，市場極易陷入“溫吞水”狀態。一旦進入渠道招商、商品鋪貨階段之后，就要遠離廣告，或者弱化廣告，畫龍點睛就行了，應該果斷及時將這部分預算轉換為線下推廣，迅速夯實市場根基。如果還是單單依賴廣告的拉動，就會進入飲鴆止渴的惡性怪圈。這個階段廣告的地位是“味精”，少則味鮮，無則亦可，過則中毒。

二、渠道錯路：2002年，澳的利發起了一場向城市進軍的戰斗，以北京為首戰城市。然而，一個在二、三級區域市場紅火的產品，對于見慣了各種大場面的北京人來說，吸引力微弱，幾個月后，澳的利宣告此役失敗。“王胡摸得，我阿Q就摸不得？”不是說澳的利運作錯誤，而是時機沒到，火候沒到，實力沒到。過早觸及一線市場是急病亂投醫的一記昏招，結果是愈陷愈深，難以自拔。

“渠道為王，決勝終端”的觀點至今沒有過時。中國市場實在太大了，沒有廣告，占領渠道也能活；沒有品牌，做好終端照樣幸福。汕頭一家名不見經傳的“雅麗潔”品牌化妝品，廠家直接進駐國內各區域前三名的日化精品店，一家標準店的品牌年營業額就是上百萬元。

三、公關不力：2002年下半年，北京一家媒體率先披露：“澳的利飲料中添加了一種色素，對人體有害。”傳言猛于虎，很快這一消息被各大媒體競相炒作。澳的利代言人安七炫覺得個人形象受到影響，隨后發表聲明與澳的利“劃清界線”。此事件越描越黑，澳的利生猛的增長勢頭就此停滯。

出了事情不可怕，關鍵是處理危機的態度與手段。縱觀這些年，食品行業一直禍事不斷。可口可樂、肯德基、雀巢等跨國品牌遭遇質量風波后總是安然無恙，而本土品牌公關危機處置則低級幼稚，“三聚氰胺事件”幾乎整垮了乳品行業、整下臺了牛根生、整死了三鹿；2011年春天，“瘦肉精”這個幽靈直接把澳的利的老鄉、肉制品行業老大漯河雙匯拖進了質量問題漩渦。

四、競品狙擊：澳的利是中國葡萄糖飲料行業的開創者，可惜的是開創者未必一直是領先者。繼澳的利之后，上海、廣東、安徽、福建、湖北等地200余家生產廠商緊隨其后，競相上馬葡萄糖飲料，此時的澳的利，沒有制訂出葡萄糖飲料的行業標準和技術壁壘，實現產品和產業結構升級。

一個新品類的創出，有競品跟進模仿，證明競品已經承認了你的行業地位，這個新行業也會迅速成為一個產業群。市場經濟條件下，獨食是不可能的，但是做行業老大是絕對可能的。王老吉之于涼茶、紅牛之于補充能量飲料、喜之郎之于果凍、香飄飄之于杯裝奶茶都是成功的案例。

澳的利啟示錄

“股權結構比較單一，資產狀況比較好，生產線也比較先進，品牌也不錯”，這是韓國樂天對澳的利感興趣的理由。陳松富在這里留下的諸多印跡，正在逐漸模糊。目前，韓方已全面接管樂天澳的利，樂天澳的利企業性質已經變為外商獨資企業，樂天澳的利被納入韓國樂天大中華區戰略版圖布局。“把企業當孩子養，當豬賣”，這是匯源朱新禮未遂的心愿，陳松富的澳的利完成了這個動作，雖然并不華麗，卻也彼此心照不宣地滿意。然而，澳的利為中國同類企業留下的思考，卻不能說再見。

觀點一：意識混沌保守，缺乏戰略創新遠見

“其興也勃焉，其亡也忽焉”！與澳的利同一時代的許多企業，在那個市場環境比較有利的年代，憑借一些花哨營銷手法和巨量的廣告投入，突然一下子就做起來了，只可惜，相當多企業并沒有意識到市場大環境的變化，缺乏創新意識，很快便又衰落了。值得一提的是娃哈哈。娃哈哈借助當初那波市場大勢起家，隨著市場環境的變化，宗慶后不斷調整營銷策略，不斷推出新產品，成功轉型成為食品飲料渠道王者，笑看風起云涌，直至今天。

觀點二：銷售激進，品牌脆弱

中國本土品牌很脆弱，就像當年的澳的利一樣，在初期銷售導向較有效，但當企業發展到一定規模，缺乏強大的品牌支撐，企業的發展便很難突破了。廣州好迪是以銷售為導向的本土日化名企，多年來，在企業年銷售額達到5億元之后便形成瓶頸，隨著環境的惡化，競爭的激烈，市場份額出現了萎縮。而納愛斯卻轉變思維，從銷售驅動導向迅速轉變為品牌驅動導向，一路凱歌，成就本土日化百億俱樂部兩大巨頭之一。

銷售保障將商品陳列在消費者購買的地方；品牌就是打開消費者心結的那把鑰匙。銷售與品牌，不是孰重孰輕的問題，兩者是一個硬幣的正反方面！

觀點三：市場競爭越充分，渠道越重要

澳的利從做渠道，到運作辦事處，彰顯本土企業渠道策略的多變。中國本土企業的渠道都有一個共同的痼疾，對代理商等中間渠道商拼命允諾，最終難以兌現，誠信度極低。市場競爭越充分，渠道的發力和保障作用越大。廣州立白正是因為對渠道、對廠商非常重視，才能屢屢突破，穩固其國內日化大哥大地位。

觀點四：公關與品牌不匹配，相互制約

澳的利質量門事件不算是很嚴重的危機，卻導致企業一蹶不振。縱觀中國企業30年發展史，大量企業的倒閉都是因為質量問題被曝光，品牌影響力偏弱，或者說自身免疫力太差，公關不到位，造成品牌與公關相互扯后腿，最終將一家家“質量門”企業送上了斷頭臺。

觀點五：不但要創造第一，而且要保住第一

創造第一不是一件易事，但保住第一更難。很多營銷策劃人膚淺地認為，第一個叫出來的便能成為第一。變頻空調始于海信，最終卻為美的和格力做了嫁衣。何故？實力和傳播的問題。成了第一，如果想要保住第一，必須解決以下兩個問題：

首先，企業戰略不能犯錯。在可口可樂的發展過程中，就因為一系列昏招，讓百事可樂有機可乘。雖然說，百事可樂能做起來，是百事可樂自己的事，但讓百事可樂發展到今天能夠威脅到自己的地步，那肯定是可口可樂自己的問題。

其次，必須在你所屬第一品類范疇內不停引領市場。這種引領的方法是多樣的，可以像英特爾一樣，不停投入技術研發，保持電腦處理器品類中的第一。對于快消品行業，小洋人妙戀果奶做得風生水起，娃哈哈營養快線后發先至，單品突破百億之巨；農夫山泉水溶C熱賣方始，娃哈哈Hello C卻彎道超車！因此，更實用的方法是時刻瞄準著市場上哪家企業新品類有所抬頭，而且正確判斷該品類是否具備足夠大的市場潛力，然后憑借自己的規模、影響力、渠道、管理和大手筆的傳播搶過來，如此一直保持老大的地位。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

廣告手段作為市場營銷系統促銷策略的一個二級分支，是撕開市場的一把利劍。一旦進入渠道招商、商品鋪貨階段之后，就要弱化廣告，應該果斷及時將這部分預算轉換為線下推廣，迅速夯實市場根基。

繼澳的利之后，全國200余家生產廠商競相上馬葡萄糖飲料，此時的澳的利，沒有制訂出葡萄糖飲料的行業標準和技術壁壘，實現產品和產業結構升級，喪失了一個極好的建立話語權的機會。