鑄管行業(yè)的“三國(guó)演義”

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，工業(yè)品只要做好大客戶營(yíng)銷就夠了。今天，僅僅維護(hù)好大客戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對(duì)工業(yè)企業(yè)而言，要想在未來的競(jìng)爭(zhēng)中生存，就必須強(qiáng)化戰(zhàn)略營(yíng)銷能力，不斷升級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)，真正深入客戶的價(jià)值鏈。

人們常說，全國(guó)一盤棋。工業(yè)企業(yè)要想生存，必須思考自己在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值。我國(guó)《十二五規(guī)劃綱要》提出，將重點(diǎn)發(fā)展高端裝備制造、新能源、新材料等行業(yè)，在這些行業(yè)，中小企業(yè)顯然無法承擔(dān)頂梁柱的責(zé)任。

從國(guó)家過去對(duì)熱門行業(yè)如水泥、電解鋁、平板玻璃、造紙等諸多行業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)的調(diào)整政策可以看出，走一條集約化、大型化、機(jī)械化的發(fā)展道路是中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來若干年的發(fā)展趨勢(shì)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)方針的調(diào)整，大型、特大型工業(yè)企業(yè)尤其是央企在國(guó)家整體戰(zhàn)略中占據(jù)越來越重要的位置，以前直面終端市場(chǎng)的中小型工業(yè)企業(yè)，在壓力下需要轉(zhuǎn)換思路，改變小而全、自我循環(huán)、直面終端的經(jīng)營(yíng)模式。

在這種大背景下，工業(yè)企業(yè)需要重新找到自己的位置，或成為大企業(yè)的供應(yīng)商，或在特定的領(lǐng)域做專做強(qiáng)。中小企業(yè)必須從傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式中解脫出來。轉(zhuǎn)型成為大企業(yè)B2B的供應(yīng)商是一條簡(jiǎn)便易行的道路。但這種思路同樣需要企業(yè)家作出戰(zhàn)略上的統(tǒng)一安排，與以往直面市場(chǎng)的思路有著本質(zhì)的不同。

與傳統(tǒng)的4P理論相比，工業(yè)產(chǎn)品的B2B營(yíng)銷更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略層面的整體布局，需要規(guī)劃、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)更加緊密地結(jié)合。營(yíng)銷活動(dòng)并非市場(chǎng)或銷售部門可以單獨(dú)解決。

“三巨頭”的五大能力

球墨鑄管是一個(gè)典型的中游行業(yè)：廠家從上游購(gòu)入鐵錠，制成球墨鑄鐵管后，供應(yīng)城市自來水管網(wǎng)、污水處理等廠家。

在國(guó)際上，法國(guó)圣戈班、中國(guó)新興、日本久保田位列鑄管行業(yè)前三甲，“三巨頭”共占據(jù)全球50%的市場(chǎng)份額。它們的發(fā)展路徑既各具特色，又殊途同歸，值得工業(yè)企業(yè)借鑒。

戰(zhàn)略定價(jià)能力

在一個(gè)日趨同質(zhì)化的行業(yè)，價(jià)格是下游必須考慮的首要因素。作為大規(guī)模供應(yīng)商，定價(jià)并非是一種營(yíng)銷策略，客戶會(huì)對(duì)價(jià)格深入評(píng)估，這考驗(yàn)著供應(yīng)商降低成本的能力，而這種能力來源于企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局，以及原料采購(gòu)、工廠布局與生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)的能力。

在中國(guó)，一個(gè)新產(chǎn)業(yè)往往在數(shù)年之內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、價(jià)格戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)等情況，供應(yīng)商面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是價(jià)格殺手，下游客戶也通常是價(jià)格敏感者。因此一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上的選擇判斷和行動(dòng)非常關(guān)鍵，初期的任何一個(gè)決策都可能決定企業(yè)在未來供大于求的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中能否勝出。

上游成本控制力

鑄管行業(yè)“三巨頭”為了控制成本，采用了不同的戰(zhàn)略。

圣戈班于1998年進(jìn)入中國(guó)，在馬鞍山市通過收購(gòu)方式生產(chǎn)并出口小口徑球管，之后將業(yè)務(wù)拓展至大口徑球管并實(shí)現(xiàn)本地銷售。待經(jīng)營(yíng)穩(wěn)固后，又在馬鞍山市建立了生鐵基地，降低煉鐵環(huán)節(jié)的成本。

久保田未在中國(guó)設(shè)廠，而是在印度與三井財(cái)團(tuán)的關(guān)聯(lián)企業(yè)——塔塔集團(tuán)合資設(shè)立球管公司，依托塔塔的鐵礦石和鋼鐵資源生產(chǎn)產(chǎn)品，輻射東亞、中東和東南亞。

新興降低成本的主要手段是降低原材料采購(gòu)成本。在新興使用的原材料中，長(zhǎng)期協(xié)議鐵礦石所占比例達(dá)25%。同時(shí)，新興還積極深入上游產(chǎn)業(yè)鏈，例如與加拿大AEI公司合作開發(fā)鐵礦石，在新疆擁有煤焦化公司，并通過持股金特公司擁有了新疆鐵礦石資源。

為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，“三巨頭”分別采用了選址、與上游供應(yīng)商合作、合約安排等一系列舉措，從源頭上保證最終產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

生產(chǎn)成本控制力

與鋼鐵行業(yè)類似，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是鑄管行業(yè)降低成本的關(guān)鍵。專家預(yù)計(jì)，到2015年，鑄管行業(yè)的產(chǎn)能將達(dá)到160萬(wàn)噸～180萬(wàn)噸，產(chǎn)能利用率常年維持在80％～85%。

由此可見，在一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)中，通過銷量與規(guī)模的良性互動(dòng)，是降低成本的有效保證。而且這種良性的互動(dòng)需要戰(zhàn)略性的前瞻眼光。產(chǎn)能的規(guī)劃并不是被訂單需求倒逼的，而是取決于企業(yè)家能否預(yù)先對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行規(guī)劃，并制定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。

機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的企業(yè)，如果對(duì)市場(chǎng)規(guī)模出現(xiàn)誤判，企業(yè)很可能錯(cuò)過加速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略服務(wù)能力

雖然都生產(chǎn)鑄管，但“三巨頭”都沒有把賣鑄管作為主業(yè)，而是積極深入下游價(jià)值鏈，通過進(jìn)入分銷、提供綜合解決方案、設(shè)立區(qū)域公司等方式，提供超出產(chǎn)品本身的服務(wù)。產(chǎn)品的服務(wù)化演進(jìn)，是深入客戶價(jià)值鏈的集中體現(xiàn)。

例如，圣戈班并沒有將自身局限為鑄管生產(chǎn)商，而是定位于建筑材料的生產(chǎn)和分銷商。2009年，圣戈班已有45%的銷售收入來源于建材分銷。在民用領(lǐng)域，圣戈班還自建超市，是歐洲建材超市的領(lǐng)先者，并且已經(jīng)在中國(guó)布局。

久保田明確定位于高端水務(wù)綜合解決方案提供商，在生產(chǎn)鑄管的同時(shí)，將產(chǎn)品延伸到閥門、水泵、液中膜及其元件組件、環(huán)保設(shè)備等領(lǐng)域。

新興鑄管的歷史并不長(zhǎng)，卻成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及世界范圍的趕超。公司前身是一家小型鋼鐵企業(yè)。20多年前，新興發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)對(duì)球墨鑄管的需求量很大，同時(shí)隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的加快，對(duì)鑄管的需求量也很大。在這樣的背景下，新興不斷開發(fā)新技術(shù)，獲得多項(xiàng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，產(chǎn)品銷售到70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為世界上產(chǎn)能最大的鑄管廠。

可見，供應(yīng)商提供的不應(yīng)僅僅是產(chǎn)品，而是針對(duì)下游企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和綜合服務(wù)方案，這些產(chǎn)品和服務(wù)隨著需求的變動(dòng)不斷升級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)了深入客戶價(jià)值鏈。

戰(zhàn)略渠道能力

與快速消費(fèi)品的分銷模式不同，工業(yè)消費(fèi)品的渠道模式是大客戶制：即供應(yīng)商需要維護(hù)少數(shù)重要客戶，客戶關(guān)系就是最重要的渠道。良好的客戶關(guān)系并非通過促銷、降價(jià)就能實(shí)現(xiàn)，而需要供應(yīng)商給下游客戶帶來實(shí)實(shí)在在的利益，除產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期外，產(chǎn)品的客戶定制水平、產(chǎn)品研發(fā)速度都是非常關(guān)鍵的因素。

以鑄管行業(yè)為例，產(chǎn)品研發(fā)內(nèi)容較少。即便如此，在不同工程中所需產(chǎn)品的型號(hào)、規(guī)格各不相同，因此贏得客戶的關(guān)鍵是與下游客戶的工程應(yīng)用實(shí)現(xiàn)匹配。

在客戶關(guān)系方面，久保田的產(chǎn)銷一體化受益于日本財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)模式。在中國(guó)，久保田與日本智索環(huán)境工程、日清紡織、日立成套設(shè)備技術(shù)等15家企業(yè)形成企業(yè)聯(lián)合體，以工業(yè)排水為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提供各種處理系統(tǒng)、部件、藥劑等，同時(shí)提供咨詢服務(wù)。

圣戈班在全球與世界最大的四家水務(wù)公司——法國(guó)威立雅、法國(guó)蘇伊士、英國(guó)泰晤士和德國(guó)柏林結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂了全球整體采購(gòu)協(xié)議，穩(wěn)定了下游需求，實(shí)現(xiàn)了“產(chǎn)銷一體化”和“命運(yùn)共同體”的目標(biāo)。

在國(guó)內(nèi)，由于歷史原因，水務(wù)公司和污水處理公司“小且散”，新興鑄管尚未形成像國(guó)外這種產(chǎn)銷一體化的模式。針對(duì)這一市場(chǎng)特征，新興在國(guó)內(nèi)設(shè)了16個(gè)國(guó)內(nèi)銷售分公司，以有效地貼近市場(chǎng)。未來，隨著國(guó)內(nèi)水務(wù)行業(yè)的發(fā)展，新興必將與一些發(fā)展壯大的水務(wù)公司形成上下游聯(lián)盟。

可見，“三巨頭”或降低銷售重心，或形成聯(lián)盟，形成了戰(zhàn)略渠道維護(hù)能力，體現(xiàn)了客戶關(guān)系的綜合維護(hù)、甚至是一體化的能力。

深入客戶價(jià)值鏈

從市場(chǎng)營(yíng)銷百年來的發(fā)展脈絡(luò)我們可以發(fā)現(xiàn)，從4P、4C到4R，營(yíng)銷從企業(yè)自身本位出發(fā)，逐漸演變?yōu)檎驹诳蛻舻慕嵌人伎计髽I(yè)的營(yíng)銷問題。如果說4P中的產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷等要素還僅是企業(yè)自身的營(yíng)銷政策的話，那么4R理論則已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向了顧客思維，強(qiáng)調(diào)顧客關(guān)聯(lián)（Relevancy），市場(chǎng)反應(yīng)速度（Response），強(qiáng)化營(yíng)銷關(guān)系（Relationship），以及強(qiáng)化營(yíng)銷活動(dòng)的價(jià)值回報(bào)（Reward）。這一轉(zhuǎn)變?cè)诠I(yè)品營(yíng)銷中顯得尤為重要。

與消費(fèi)品相比，工業(yè)品的顧客是下游生產(chǎn)商，具有自身的利潤(rùn)目標(biāo)和壓力，因此產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)變化和響應(yīng)市場(chǎng)的需求更加嚴(yán)格。

深入客戶價(jià)值鏈不是一句口號(hào)，而是貫穿供應(yīng)商整體模式、戰(zhàn)略和日常管理的營(yíng)銷指導(dǎo)準(zhǔn)則。當(dāng)日本豐田生產(chǎn)方式成為國(guó)內(nèi)眾多生產(chǎn)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿后，我們?cè)桨l(fā)重視供應(yīng)商在下游企業(yè)生產(chǎn)中的價(jià)值。供應(yīng)商不僅要把貨賣給下游，還應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)與后者的生產(chǎn)節(jié)奏合拍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的共同進(jìn)化。

尋找產(chǎn)業(yè)鏈中的存在價(jià)值

2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主威廉姆森在20世紀(jì)80年代從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，分析了產(chǎn)業(yè)鏈中的組織成本與交易成本，為我們提供了供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)鏈中存在價(jià)值的獨(dú)特視角。

如果供應(yīng)商的資產(chǎn)對(duì)下游廠商而言是專有的，那么下游廠商完全可以并購(gòu)該供應(yīng)商，使之成為自身的子公司，并通過內(nèi)部管理進(jìn)行資源調(diào)配。而如果該供應(yīng)商資產(chǎn)對(duì)下游并不專有，那么下游廠商需要制定一系列規(guī)則來監(jiān)督上游，確保產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、響應(yīng)時(shí)間等，減少供應(yīng)商的機(jī)會(huì)主義行為。

為何下游廠商并沒有完全并購(gòu)上游供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)縱向一體化？這是因?yàn)楣?yīng)商有其自身的行業(yè)特征、運(yùn)營(yíng)方式和資源能力，下游廠商可能既無實(shí)力并購(gòu)上游廠商，并購(gòu)本身也無經(jīng)濟(jì)效率。縱向一體化有時(shí)會(huì)超出下游的資源和管理能力的限制，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。因此，供應(yīng)商在決定是否進(jìn)行一體化并購(gòu)之前，應(yīng)當(dāng)明確自身行業(yè)的運(yùn)作邏輯和自身的存在價(jià)值。同時(shí)，要以發(fā)揮整條產(chǎn)業(yè)鏈的最大價(jià)值，降低交易成本為準(zhǔn)繩。

從經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)理論中，我們都可以看出產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)供應(yīng)商的最高要求是：根據(jù)本行業(yè)規(guī)律與生產(chǎn)方式，遵循經(jīng)濟(jì)有效性和強(qiáng)化核心能力建設(shè)的邏輯，同時(shí)又能與眾多下游廠商密切配合，把深入客戶價(jià)值鏈的工作做到極致。而這種存在的價(jià)值，需要供應(yīng)商從戰(zhàn)略上作出整體安排，從而能夠?qū)崿F(xiàn)營(yíng)銷策略的有效性。

通過“三巨頭”的案例，我們可以看出，在工業(yè)品B2B營(yíng)銷領(lǐng)域，營(yíng)銷不只是營(yíng)銷部門的事情，而是自始至終都與企業(yè)戰(zhàn)略選擇有關(guān)，涉及選址布局、上下游關(guān)系、生產(chǎn)規(guī)模、下游聯(lián)盟、產(chǎn)品服務(wù)綜合改進(jìn)等諸多方面。因此，工業(yè)領(lǐng)域的B2B營(yíng)銷是企業(yè)家必須親自關(guān)注的戰(zhàn)略問題，這是工業(yè)品營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)。（作者系尚衡知本咨詢師）

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）

供應(yīng)商提供的不應(yīng)僅僅是產(chǎn)品，而是針對(duì)下游企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和綜合服務(wù)方案，這些產(chǎn)品和服務(wù)隨著客戶需求的變動(dòng)不斷升級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)了深入客戶價(jià)值鏈。

工業(yè)領(lǐng)域的B2B營(yíng)銷不只是營(yíng)銷部門的事情，而是自始至終都與企業(yè)戰(zhàn)略選擇有關(guān)，它是企業(yè)家必須親自關(guān)注的戰(zhàn)略問題。