不做溫水中的青蛙變革 不給自己留余地

電影《辛亥革命》票房佳績頻傳，口碑不俗。然而，僅僅依靠兩岸三地70多位明星的加盟、客串，恐怕并不是讓眾多企業以團購、包場形式組織觀看這部電影的主因，尋找并消化吸收其中的變革精神，才是企業管理者的真正用意。

在以經濟建設為中心的時代背景下，創造更多財富成為企業的核心命題。然而，創造財富談何容易？姑且不論來自宏觀、中觀層面的政策調控、產業環境、市場競爭等挑戰，僅在微觀層面，企業經營管理、戰略規劃等難題，就足以使企業陷入永劫不復的深淵。

誠然，困境面前企業需要堅持的勇氣，然而適時的變革或許更利于其生存發展。只是，在相當多情況下，與戰勝競爭對手相比，企業更需要戰勝自己，需要的是革自己的命。實踐已經證明，那些擁有變革基因、已經變革過一到兩次的公司相較于從未變革過的企業，發展步伐會更快。

絕境變革 一場生存的賭局

中國商界有句名言：“先問是非，再問成敗”。無疑，方向的錯誤比方法的欠妥更嚴重。宅急送、樂淘都曾身處絕境，又因毅然的變革而重生，而現在，他們用業績證明了變革的正確性。

“南有順風，東有申通，北有宅急送”，這一在快遞業流傳的佳話，無疑是對宅急送行業地位的肯定。然而，2007年宅急送的“大躍進”策略，卻將公司帶向了瀕臨死亡的境地。

自1994年宅急送創立以來，用短短的幾年時間就建立起僅次于中國郵政的快遞網絡，業務增長速度一度達到70%。那時，宅急送確立了B2B遞送的優勢，注重為一些公司客戶提供個性化的物流解決方案，從而逐漸與社會上大多重視零散C2C遞送的快遞公司錯位競爭。2007年，宅急送開始拓展業務板塊，除了傳統的快遞業務，還同時上馬了綜合物流、國際業務，并成立了國內快遞、綜合物流、國際三個事業部，以前的一個分公司也被分成了快運公司、普運公司、運轉公司獨立的三家公司。同時，人、財、物也紛紛獨立。此外，公司開始轉移業務重點發展此前并不擅長的零散小件業務（C2C遞送），半年多的時間就在全國新建網絡近3000個，增開地面物流班車線路300多條，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

業務模式和組織架構的突變，帶來了公司內部管理的混亂。“在事業部制下，如果貨物在三家中的一家出了問題，大家可能會相互推卸責任，因為沒有統一的負責人。”宅急送一位老員工回憶。盡管在轉型之后，新業務每月可以增長2000萬元，但同時老業務每月的流失額也有2000多萬元。一年后，新業務的增長速度終于趕不上老業務的下滑速度。

禍不單行，2008年的金融危機，讓宅急送內憂加外患，與美國華平談好的注資計劃也未能最終實現，企業資金鏈變得異常緊張。宅急送開始面臨創業十多年來第一次生死攸關的考驗。

當外界都以為宅急送不行了的時候，公司董事會最終做出了“注資金、換班子、調戰略”的決定。陳顯寶擔任宅急送總裁后，做了三件事：一是收縮成本，爭取盡早扭虧；二是抓質量，打擊歪風樹正氣；三是協調梳理公司已經陷入混亂的多項業務，在發展零散小件業務的同時，恢復提升針對大公司客戶的普件業務，并將同一城市的分公司合并，堅持一個行政、市場、運營體系下的兩塊業務共同推進。

“公司創建初期，需要富有激情、敢干的創始人，但公司做到一定階段后，就要更加穩健，并要注重遵循市場規律。”回顧2008年的那場生存危機，陳顯寶將其總結為一次管理危機。而通過他的三個舉措，不到一年的時間，宅急送就慢慢走出了危機。

在絕地變革的路上，宅急送并不是孤案。從幾欲放棄到成長為中國最大的網上鞋城，樂淘網在短短兩年時間內將變革“大戲”演繹得淋漓盡致。

2005年底，見證百度上市后不久，畢勝從百度市場戰略顧問的崗位上提前“退休”了。而此后兩年的天使投資人經歷也并不算成功。在雷軍的鼓勵下，當時對電子商務一竅不通的畢勝決定嘗試做電子商務，并把切入點放在賣玩具上。

2008年5月，畢勝攜手策源資本創辦了樂淘網。此后他卻嘗遍了賣玩具的各種打擊：包裝盒需要各種規格，刁鉆顧客各種退換貨……“新疆喀什的一個用戶定了一個滑梯，到貨后，用戶看了說不喜歡，給退回來了，但這個滑梯還沒有送到北京就碎了，所有損失我們承擔；一位哈爾濱的客戶訂了玻璃制品玩具，東西送到后一打開已經凍碎了。”他說。

樂淘在成長一段時間后，出現了巨大的成長瓶頸。“如果一直做下去（賣玩具），還能保持不虧損的狀態，因為現金流很健康。但我們做不成規模化的公司。盡管做玩具毛利率很大（大約70%），但是沒有辦法產生規模效益。”

這期間，畢勝也曾萌生退出的想法。“我跟投資人說，我不想干了，我把你們投資的錢還給你們吧。但投資人卻跟我說，‘你在互聯網領域做了十年，如果你現在放棄，我給你說出去，你這十年的英名就全廢了’，我一聽害怕了。”畢勝調侃道。

既然不能放棄做電子商務，而賣玩具又看不到未來，郁悶的畢勝開始謀劃賣點別的。“我要做一個標準化的產品，同時要做一種用戶頻繁購買的快速消耗品。”經過一段時間的調研，賣鞋成為一個相對靠譜的選擇，在當時網上賣鞋的人并不多。

回憶起當初調研時的情景，畢勝不無感慨。“當時，我們一起想為什么會這樣。如果是因為我們做得不好，我們改進；如果是市場原因，我們是不是換一個行業。”

那時，樂淘幾位創始人幾乎每天出差。“我們專門跟人家聊天，做數據分析。”畢勝告訴記者。副總裁陳虎甚至已經感覺摸不到方向，“而這說明一個企業可能要走到盡頭了。”

經過市場調研，畢勝得出的結論是，“玩具在中國不好賣，因為中國購買玩具的是家長，家長把錢都投到各種培訓班了。而整個玩具市場加起來才100億的空間。玩具電子商務在玩具零售整體的占比不到10%，確實太少。”他補充說，“玩具市場還有一個現象是，假貨充斥。”他印象特別深的是，“當時周星馳《長江七號》中的七仔，正版700多元，而家門口的地攤上賣7塊，一模一樣的。”

盡管，當時投資人并未給畢勝施加壓力，但畢勝依然感到痛苦：“我們究竟該做什么，會不會還失敗，如果選擇其他行業，再失敗怎么辦。”他知道，“資本很有耐心，又最沒耐心。你失敗兩次可以，如果第三次再失敗，則無顏面對江東父老。這是最大的壓力。”畢勝甚至已經做好了如果第二次創業失敗的最壞打算：“自己從家里拿錢把錢還給投資方，我繼續再創業。”畢勝說，“當時樂淘已經花了120萬美元，這是相當大的數字。”

2009年5月26日，樂淘上線了一個賣鞋子的內測版網站。畢勝清楚地記得當時的時間。而為了不跟賣玩具的樂淘起沖突，起名叫“樂淘族”。而“樂淘族”上線一周，收入就超過玩具。當時，畢勝就感覺到幸福正在逼近。

值得一提的是，畢勝的想法，董事會事先并不知情。“與其跟他們爭吵，不如先干了再說。當時樂淘賬戶上沒有錢，我當時就是蒙著做。孫陶然告訴雷軍（他們都是樂淘的股東）說我又賣鞋了，雷軍還不信。晚上，雷軍將信將疑地給我打一個電話：‘畢勝，鞋子誰做的？’我說：‘我做的’，他很郁悶，但木已成舟，他就說‘好吧，做吧’。”

目前樂淘已有一百多個品牌、一萬多款鞋在網上售賣，日均訂單量突破5000單，最多時可達20000多單。如果沒有當初的“大變身”，或許我們今天看到的仍是艱難度日、不溫不火的樂淘網。

積極謀轉 不做溫水中的青蛙

企業成長過程中難免犯錯，吸取經驗固然重要，但也要有“好了傷疤忘掉痛”的變革勇氣。如果“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，因為曾經跌倒而不敢重新邁步，則可能抱憾終生。

宅急送曾為轉型付出過慘痛的代價，它會再次選擇轉型么？

當眾人堅定地認為“不會”時，抱歉，它又讓大伙失望了。2011年8月30日，陳顯寶在北京國際飯店面向眾多主流媒體、行業專家，鄭重宣布“宅急送從現在開始就堅定不移地向B2C市場轉型，并專注在這惟一市場”。

數據顯示，2011年B2C快遞業務收入同比增長40%，在未來5年中，預計B2C的平均增速在54%以上，增長速度在客戶類型中最快。數據面前，陳顯寶看到的是巨大的市場機遇。 “這幾年，客戶的需求在改變，我們也要隨之改變。已有十幾年B2C項目服務的宅急送，既具有做B的優勢，又具有做C的優勢。”事實上，將服務延伸到門店、個人，宅急送已經積累了豐富的經驗。據了解，目前宅急送通過與戴爾、TCL、格蘭仕、佳能等大型電子類公司的合作，與無限極、完美、玫琳凱、仙妮蕾德等化妝品類公司的合作開展“總分倉+配送”業務和項目總分倉業務。

在陳顯寶看來，與其他快遞企業相比，宅急送擁有倉儲服務、代收貨款、物流包裝等服務優勢。據了解，宅急送在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南有7大物流基地，40個運轉中心，僅次于中郵速遞物流的立體快運物流網，是靠小店加盟式發展的快遞企業所不具備的。同時，宅急送在代收貨款上起步比較早，聲譽也較高。其依托先進的IT平臺，能提供其他快遞企業難以提供的周期返款服務和滾動返款服務，能最大范圍滿足B2C類電子商務企業及個人。

為何擁有上述優勢，宅急送選擇了B2C，而不是C2C或B2B？陳顯寶指出，以淘寶平臺帶動的占比高達50%的C2C類快遞為典型代表，在當前中國國內快遞市場的競爭早處于白熱化——“四通一達”通過低價競爭參與，也有眾多地方性小快遞公司零星業務的瓜分。而在B2B業務領域，大宗貨物運輸有中鐵快運、天地華宇、德邦物流等競爭對手的強勁參與，商務往來的文件及包裹的快遞有順豐和EMS無法逾越的強勢。

而B2C領域未見有較為突出的快遞公司。“能進行B2C業務的企業都是大公司，而‘四通一達’、順豐等難以開發和維護，僅在部分B2C業務中能見到順豐和申通的身影——如服裝補貨快遞業務。”陳顯寶說，“物流配送的瓶頸使得電商企業自建快遞隊伍，以提高綜合競爭力，并且期望賺取物流環節利潤。如京東、當當。但這類公司僅能在北京、上海等核心城市自建快遞隊伍，實現同城快遞；而在省內、區域、全國的快遞業務只能依托快遞公司完成。”

陳顯寶稱，宅急送要做“中國的UPS”。2011年宅急送B2C收入占比從年初的35%增長到6月的62%。B2B業務呈現向B2C轉型的趨勢，相當一部分傳統企業向門店化、電子商務發展、實現定單銷售，給宅急送發展帶來了新商機。

如果一成不變，麥包包或許終將如同“溫水中的青蛙”。2008年前，麥包包是典型的前店后廠模式，其在線下甚至開到70多家門店，實體店的貢獻甚至占公司總銷售額的95%以上。在傳統企業紛紛觸網的潮流下，麥包包已經被沖到危險的邊緣。

2008年的一個下午，在西湖邊散步時，麥包包總裁葉海峰偶然碰到一位老人，這是某知名連鎖品牌創始人，該品牌曾紅極一時，后瞬間崩塌。“如果你沒有強大的掌控力，加盟模式是很危險的。”這位老人一語將葉海峰從夢中驚醒。

葉海峰遂做出決定：暫停實體店面的擴張，原有店面也任其自生自滅。然而，正是這一當初看似自殺式的決定，卻屢次給麥包包帶來意外的驚喜：2009年實現千萬級的銷售額，2010年則數以億計；過去三年，麥包包每年實現10倍的增長。

而這段經歷，讓葉海峰悟出了一個道理：從短期看，新興電子商務帶來的價值肯定要遠低于已成規模的傳統渠道帶來的價值；但從長期看，如果不做電子商務，傳統渠道可能會讓麥包包騎虎難下，甚至走向衰落的深淵。

作為國內電商TOP30中惟一一家從傳統領域升級到電子商務的企業，麥包包更可謂傳統企業升級轉型的樣本。商務部副部長曾專程去麥包包考察，并留下“轉型很成功”的贊譽。

“電子商務更多是對企業內部的改造，未來99%的傳統企業都會觸網。”葉海峰告訴記者，“這并不代表麥包包品牌溢價上來的那一天，不會再去進駐王府井、銀泰百貨。”

錦上添花 變革開啟另一片天

在IT解決方案與服務供應商東軟創立的20年里，經歷了數次轉型。而現在，它又將原來的B2B業務延伸至“B2B2C”。“為什么我們不叫B2C，而叫B2B2C？我們一定要和現在做B的客戶聯合，一起走向C，因為我們的客戶是B，B對C的理解比我們要好得多：比如車廠對客戶的理解比我們好得多，我們跟醫院合作，醫院對病人的理解比我們好得多，他們也需要從B到C，為他的客戶提供服務，所以我們走向C不是一下跨到C，而是經過原來已經打好的橋墩，就是‘B2B2C’。”東軟董事長兼首席執行官劉積仁并不諱言東軟經營意識轉換等帶來的挑戰。

1991年，東軟剛成立時，第一筆收入來自離岸外包，那時公司還叫東大阿爾派；在1996年之前，東軟主要做應用軟件產品；1996年后，開始做面向行業的核心業務解決方案。而這些行業則限定在對IT需求依賴度比較大的一些行業，如電信、電力、社保等。1997年，東軟研制的中國第一臺可以投入臨床應用的全身CT機在中國醫療器械博覽會上展出，引起國內外業界的轟動。

在外界看來，東軟的成長過程有點像“游擊戰”，時而穿插“跳躍主義”、“四不像”等字眼，但劉積仁并不擔心，“過去，我們一直強調專注，現在大家都不專注了，比如甲骨文開始做服務器了，微軟開始做手機了。這給我們一種思考，企業是干什么的呢？企業像一個人，它必須很敏感地知道外界環境需要構造一種什么樣的競爭力。最傻的人是不管天氣怎么變化始終專注，冬天也是那套衣服，夏天也是那套衣服。東軟應該學會靈活。在森林里，在雪山上，在草地上，都知道我們穿什么。別人看我們好像是變色龍，但事實上，我們有一個東西是不變的，那就是發展和生存，我們的變化始終圍繞這條線。”

如果沒有變革，東軟會倒掉么？的確，有了“瘦死的駱駝比馬大”的理論支撐，在10年內，它可能保持衣食無憂，但30年、50年后呢？恐怕誰都不能保證。而變革或許又會驅使東軟“離家出走，奔向更大的世界”。

希望奔向更大世界的不僅僅是東軟。當京東還專注于3C業務時，已有人將其與美國新蛋網比肩；而現在，人們言必將之與沃爾瑪、亞馬遜、家樂福相提并論。京東的蛻變恰能說明，變革能夠為企業打開另一片天。

盡管京東、當當網等從原來的垂直電商向百貨商城轉型的原因并不是那么簡單，但對劉強東、李國慶這類文藝青年來說，如果沒有特殊原因，恐怕打死他們也不會去賣尿不濕。而幸虧京東商城不愿做“網上國美”，否則其極有可能成為京東“傷”城。

據媒體報道，在京東商城2008年的一次例行董事會上，徐新聽到了一個“意料之外”的提議。作為京東商城的股東代表之一，這位今日資本總裁的第一反應是“驚訝”，隨即委婉地表示：“慎重一點比較好。”而京東商城創始人、總裁劉強東態度堅決，這是他經過深思熟慮后的意見：讓京東來次秘密“轉型”，而這次“轉型”將長達3～7年，目標是成為“以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產品和日用百貨的綜合類電子商務公司”。

僅僅在一年前，劉強東仍信誓旦旦地表示將專注3C，做一家垂直網商。為什么不到一年時間，劉強東就動起了轉型的念頭？劉強東的自信源于京東商城一路上揚的業績，彼時，京東商城已經是中國最大的3C產品網商：2008年銷售額13.2億元，從第四季度開始“現金流為正”。

“投資人主要擔心我們的核心能力沒達到，另外擔心品牌會被稀釋，品牌傳達的價值會引起消費者的混淆。這些擔憂都是有道理的。”劉強東承認轉型可能會帶來“副作用”。

為此，京東商城采取了更加隱蔽、含蓄的方式——將“日用百貨”放在導航最后，并不出現在新品推薦中。劉強東希望消費者有一個漸進式的心理接受過程，這樣還能給“百貨”團隊留下足夠的時間提高經營、管理、談判能力。“因為日用百貨跟3C產品是完全不同的游戲規則，我們需要時間去學習、去適應。”

其實，關于電子商務“垂直類”和“綜合類”孰優孰劣的爭論，在業界從未停止。“大而全也好，垂直專業也好，兩者都有出路，做好了都能滿足消費者一定的需求。如果你的能力只能做垂直專業的，那就做垂直專業；但是如果有能力做大而全，肯定要做大而全，大而全未來的市場肯定會更大，消費者群體更大。”此刻，劉強東已經不滿足“京東”的小眾品牌定位了，他要通過“漸進式轉型”將“京東”逐步打造成大眾品牌，而京東長年銷售3C產品業已樹立“高質量低價格”的品牌形象，將“平滑”地轉移到百貨類產品上。

確切地說，劉強東既然邁出了這一步，就沒想過“回頭”。他一再強調“京東現在有足夠的實力去進入新的領域”。在劉強東的計劃中，當京東的年銷售額達到300億元，年凈利潤達到8億～10億元，就是“綜合類網上商城”登堂入室之時。在他關于未來的描繪中，家樂福、沃爾瑪里有的商品，京東商城都會有，而且價格更便宜。

2010年11月初，京東商城圖書頻道上線測試，京東的百貨夢更昭然若揭。盡管當時京東的這一行為已觸犯眾怒（包括當當網、卓越網等），但電子商務企業之間卻彼此心照不宣。一個月后，京東商城圖書頻道進行促銷活動終于惹惱了剛剛上市融資歸來的當當網。

由此，劉強東與李國慶的恩怨由微博口水戰拉開序幕。多次言論過招后，口水戰又終于升級到“真槍實彈”的價格戰，且自圖書蔓延至3C領域。12月16日，當當網正式宣布斥資4000萬元促銷反擊京東，范圍不限于圖書，還包括數碼3C領域——這正是京東的命門。

2010年12月23日，京東以一個綜合類網商的身份召開了“融于今，寬于明”的采購簽約發布會。會上，其與近200家品牌廠商、供應商簽署了總額超過200億元的采購協議。

在劉強東看來，“這并不是膨脹，我們還是一個非常穩健的公司。我們3C產品的品類擴張花了五年時間。我們現在要做國際業務，要做團購，大家覺得我們膨脹了。實際不是。為什么過去我們沒做？因為我們沒有能力。為什么現在我們做了？因為我們有這個能力了。我們是根據自己的能力來判斷：哪些事該做，哪些事不該做。”

而涉足百貨則是京東該做的事。原因很簡單：京東商城此前大筆投入物流、倉儲系統，而這些成本需要更多的貨物、更多的品類來攤薄。除此之外，3C產品的毛利率不斷降低，也迫使京東商城由垂直電商向綜合電商轉型。

事實也驗證了這一點。今年4月，京東完成中國互聯網史上最大一筆——15億美元的融資，根據規劃將主要投入到物流和技術研發的建設項目中，計劃將開工建設7個一級物流中心，未來3年共投資50億～60億元人民幣進行物流建設。京東為何將所得融資的大部分用于倉儲和物流配送體系建設？理解電商的本質以及現在的行業競爭格局，答案或許就迎刃而解了。

一位業內人士告訴記者，“當當搶京東商城的飯好搶么？京東搶買書的飯好搶么？不好搶。結果一定會兩敗俱傷。”他認為，“京東的意圖很明顯：它們建了很多倉庫，現在倉庫空著也是空著，何不把買書的人吸引過來，二次轉化為其他商品的消費者。而當當的想法同樣如此：消費者能在這里買書，難道我們就不能順便賣他點電子產品嗎？”