內(nèi)生裂變化整為零 大企業(yè)的“小公司”化重生

“我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動。” 雷富禮在他的新書《游戲顛覆者》中這樣寫道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執(zhí)行官之后，雷富禮帶領(lǐng)下的寶潔的銷量幾乎翻倍，達(dá)到760億美元，集團(tuán)下屬年銷售額達(dá)到或者超過10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15大公司之列。

“讓創(chuàng)新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領(lǐng)寶潔走上了一條追求內(nèi)生性增長的全新道路。大企業(yè)創(chuàng)新難是個(gè)世界性命題，而這本書則打破了刻板的陳見，闡述大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新與活力。雷富禮的闡述是大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險(xiǎn)的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新。同時(shí)如何避免因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者對改變的強(qiáng)大抵觸，以及缺乏創(chuàng)新型增長的流程。

“你未來的機(jī)會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。”這是在相當(dāng)長時(shí)間保持中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先地位的騰訊創(chuàng)始人馬化騰的焦慮。而這也是相當(dāng)一部分中國企業(yè)家的焦慮，畢竟不是每個(gè)大公司的負(fù)責(zé)人都像雷富禮那樣飽含大公司創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)。

馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儚臎]運(yùn)營過這么大的公司。我不喜歡‘帝國’這個(gè)說法，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，所以我們把淘寶拆分成4個(gè)部分。變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機(jī)會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成3個(gè)部分。我要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣。”

來看看更多企業(yè)的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司在十余年的征程中不斷拓展業(yè)務(wù)，一個(gè)靠矩陣站穩(wěn)腳跟，一個(gè)靠微博名震天下。傳統(tǒng)企業(yè)中，在打印機(jī)耗材領(lǐng)域穩(wěn)坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，打破國際上十余年的堅(jiān)冰，成功研發(fā)激光打印機(jī)，爭取到大把的呼吸和上升空間。

大公司創(chuàng)新是個(gè)永恒的命題，創(chuàng)新無非分為三類：第一類是產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新；第二類是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營體系上的創(chuàng)新以及提高效率；第三類其實(shí)是最核心的，也是最根本的，就是商業(yè)模式和管理體系上的創(chuàng)新。在瞬息萬變的當(dāng)下，能否隨時(shí)順應(yīng)形勢進(jìn)行靈活調(diào)整，決定了一家大公司能走多遠(yuǎn)。

預(yù)防“大公司病”

創(chuàng)新的源頭是企業(yè)家本身

文章開頭雷富禮的那句話，說明了“CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官）”的道理，創(chuàng)新不只是通過頭腦風(fēng)暴提出創(chuàng)意，還必須成為業(yè)務(wù)單元管理者們具體的、便于付諸行動的日常工作的一部分。

韓健，美國HudsonAlpha研究院研究員。他在多個(gè)大公司工作過，對大公司創(chuàng)新也深有體會：大公司創(chuàng)新難，原因就是大公司的這些管理者們把創(chuàng)新的任務(wù)交給下面的人去完成，而不是去雇用有創(chuàng)新激情的人然后放手讓他們?nèi)プ觥Ｖ辽伲芾韺右寘⑴c創(chuàng)新的人員感到創(chuàng)新的興奮、熱情、責(zé)任和滿足。對創(chuàng)業(yè)型的中小公司來說，這一點(diǎn)就比較容易辦到。小公司創(chuàng)新多是因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)新源動力來源于內(nèi)在因素，而不是外界壓力。

在與360那次眾人皆知的“戰(zhàn)役”后，馬化騰給所有員工發(fā)了一封信，信中寫道：也許有人認(rèn)為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。但我想說的是，真正的危機(jī)從來不會從外部襲來。只有當(dāng)我們漠視用戶體驗(yàn)時(shí)，才會遇到真正的危機(jī)。只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務(wù)的文化的時(shí)候，這才是真正的災(zāi)難。

作為一家曾經(jīng)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在今年3月市值被百度超過之前，騰訊自2006年開始，連續(xù)5年一直穩(wěn)拿中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然騰訊運(yùn)營著全球最大的即時(shí)通訊服務(wù)QQ，擁有逾7億個(gè)注冊用戶，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛(wèi)士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤增長明顯放緩已經(jīng)是不爭的事實(shí)。

騰訊自上而下的變革正廣泛展開。4月初的西湖風(fēng)平浪靜，前雅虎中國總裁謝文、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應(yīng)騰訊之邀專程來參加一個(gè)名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內(nèi)容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔(dān)心的局面。

類似的論壇舉辦了10場，受邀的人達(dá)100余人左右，都是來自互聯(lián)網(wǎng)、媒體、投資、咨詢、法律等領(lǐng)域的資深人士，甚至包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

“通過這個(gè)活動，我們自己感覺好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁劉熾平如此評價(jià)“診斷騰訊”系列活動。騰訊決定開放，但這種心態(tài)和能力不是與生俱來的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺太多了，沒法談，一談就是對著七八個(gè)部門，而且好像口徑不太一致。騰訊現(xiàn)在正在緊鑼密鼓地進(jìn)行各個(gè)品牌之間、組織架構(gòu)上接口的統(tǒng)一，希望未來能夠?qū)崿F(xiàn)全網(wǎng)接通。

騰訊在過去的半年之內(nèi)，進(jìn)行了大量的內(nèi)部溝通和交流，讓騰訊人從心態(tài)上面、組織上面，甚至是戰(zhàn)略方面，都跟開放平臺進(jìn)行接軌。

韓健在和某位CEO進(jìn)行溝通時(shí)，這位CEO表示要提升技術(shù)，并且說：“我們有世界一流的工程師，團(tuán)隊(duì)在瑞士，已經(jīng)給我們研發(fā)出了QiaCube、QiaSymphany等儀器平臺，這個(gè)任務(wù)交給他們。”可是談何容易？和這些工程師們聯(lián)系開個(gè)會就需要兩個(gè)月的時(shí)間！何況研發(fā)產(chǎn)品？兩個(gè)月，在小公司里面可以解決多少問題？在走廊上和工程師的隨時(shí)交流就把問題解決了。

金蝶集團(tuán)助理總裁遲勇在談到大企業(yè)創(chuàng)新時(shí)表示，大企業(yè)如果沒有微創(chuàng)新容易出現(xiàn)大企業(yè)病，核心是有沒有為創(chuàng)新的運(yùn)營體系，有不斷的微創(chuàng)新，有主動性就可能領(lǐng)先競爭對手半步，從而帶來盈利能力的提升，使得自己不患上大企業(yè)病。

馬化騰每天向同事們傳達(dá)的是，一定要把心態(tài)壓下來，在具體的業(yè)務(wù)上，只有用小公司的思考方式才能靈活地捕捉到對用戶體驗(yàn)的高度重視和極致的追求。

“12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個(gè)時(shí)刻都可能是最危險(xiǎn)的時(shí)刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔(dān)心某個(gè)疏漏隨時(shí)會給我們致命一擊，始終擔(dān)心用戶會拋棄我們。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰每天都在不斷的焦慮中度過，也只有創(chuàng)始人時(shí)刻思索著創(chuàng)新和變革，才會盡量防止公司染上大企業(yè)病。

在關(guān)注產(chǎn)品上，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)袖估計(jì)沒有人比馬化騰更有名，關(guān)于這方面的段子特別多，據(jù)說他半夜看到產(chǎn)品缺陷，會當(dāng)即拿起電話“罵人”。一度有業(yè)界評論說，騰訊在新業(yè)務(wù)上會不會成功，很大程度上要看Pony（馬化騰的英文名）花多少精力。

在《游戲顛覆者》一書中，雷富禮強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是企業(yè)的一切——創(chuàng)新是目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、崇高使命和價(jià)值觀，可能還有更多。騰訊的創(chuàng)新則是從對業(yè)務(wù)的大包大攬中走出來，從閉合變成敞開胸襟，從大公司的桎梏轉(zhuǎn)向引入更多靈活小公司的朝氣。

“我希望通過剛才的開放平臺和所有的合作伙伴一起，能夠再造一個(gè)騰訊。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰在開放大會上大聲宣稱。騰訊的夢想是希望能夠成為一個(gè)最大、最成功的開放平臺，他們希望將來能為所有合作伙伴，尤其是中國的合作伙伴創(chuàng)造200億的價(jià)值。

“求生”分身術(shù)

向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸

不是每個(gè)大公司都具備做其他企業(yè)平臺的機(jī)會，在傳統(tǒng)行業(yè)，大公司的革新顯得更為不易。

從2007年開始，賽納科技以50%以上的增長速度，迅速占領(lǐng)了全球激光打印機(jī)通用耗材10%的市場份額，成為該行業(yè)的全球隱形冠軍。全球兼容硒鼓市場整體銷售額近70億元的規(guī)模，除賽納，市場份額達(dá)到5%以上的公司不過兩家。

不過耗材并不是一個(gè)安樂窩。在缺乏打印機(jī)核心技術(shù)的中國，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展始終受制于人。這個(gè)場景就像打印機(jī)廠家拋球，耗材廠商拼命地跑著接這個(gè)球，無法預(yù)知未來，專利和技術(shù)問題都是這樣。而公司創(chuàng)始人汪東穎心里十分清楚，只做耗材生意，在整個(gè)打印產(chǎn)業(yè)中永遠(yuǎn)都只能屬于從屬地位，“賺點(diǎn)錢是可以，但要做大，必須走進(jìn)打印行業(yè)的最前端，生產(chǎn)自己的打印機(jī)。”

挺進(jìn)打印機(jī)產(chǎn)業(yè)對于賽納科技來說，可展望的結(jié)果則可能是：中國打印顯像產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到系統(tǒng)解決方案整體向上游推進(jìn)一大步，從而分享來自該產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈的利潤。奔圖的誕生則與賽納科技形成了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的互惠關(guān)系。

而當(dāng)時(shí)的市場占據(jù)主流地位的噴墨打印機(jī)技術(shù)已經(jīng)相對比較成熟，大品牌廠商對于市場的滲透度也已經(jīng)很高，想在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入打印機(jī)制造領(lǐng)域顯然不可能。打印顯像產(chǎn)業(yè)，僅以目前幾個(gè)世界巨頭的年銷售額而言超過650億，而整個(gè)市場則可能高達(dá)1000億以上。

這是一個(gè)專利壁壘林立的行業(yè)，十幾萬項(xiàng)專利隨時(shí)都可能成為后來者的攔路虎。其次，激光打印機(jī)技術(shù)難度大，從集成電路設(shè)計(jì)到精細(xì)化工的化學(xué)合成技術(shù)，存在大量技術(shù)難題。這些瓶頸曾讓汪東穎徹夜難眠。

“我反反復(fù)復(fù)想了幾百遍，專門成立了打印機(jī)項(xiàng)目組，不斷研究、論證可行性，出臺了好幾套方案。那段時(shí)間，其他的會議我可以不參加，但打印機(jī)的會議我一定參加。”他要求在打印機(jī)項(xiàng)目上以最保守的方式做事，即使技術(shù)研發(fā)上出現(xiàn)連續(xù)失敗也要堅(jiān)持到底，用最足夠的資金去推動項(xiàng)目。

最初，汪東穎從專利入手。50多名“專利研究員”逐條檢索分析相關(guān)專利超過18萬條，并以200多項(xiàng)自有專利、2萬多項(xiàng)專利授權(quán)，構(gòu)建起行業(yè)內(nèi)最大的專利技術(shù)平臺，突破了專利壁壘。為加快研發(fā)速度，除了珠海本部，賽納還在日本、美國、上海、北京設(shè)立研發(fā)中心同步突進(jìn)。“每個(gè)核心部件的研發(fā)投入都超過千萬元。”汪東穎說。

置身于像惠普、三星、佳能等巨頭中間，奔圖人是否害怕過？汪東穎說：“你問我怕不怕，怎么能不怕呢。我們公司在這么多年中討論了無數(shù)次，為了這個(gè)問題我跟其他高管吵過很多次架。這很難決定，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)被高度的壟斷和高度的專業(yè)保護(hù)，很多IT界知名的企業(yè)都失敗了，包括臺灣一些最大的企業(yè)都失敗了。”

為什么敢于做打印機(jī)呢？汪認(rèn)為首先是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)性，在公司以往的發(fā)展過程中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)總是敢于挑戰(zhàn)行業(yè)中別人不敢做的事。比如說，當(dāng)時(shí)有一個(gè)芯片別人不敢做，很多大廠都放棄了，賽納斗膽去做了，而且做成了。“當(dāng)時(shí)挑戰(zhàn)那個(gè)芯片的難度和今天做打印機(jī)是一樣的。”汪東穎說。

這在外界看來，是一件近乎瘋狂的事情。“做事和做人都不能讓別人牽著鼻子走，再難也要做。”汪東穎說，這是他做一切事情的出發(fā)點(diǎn)，用了5年時(shí)間，賽納終于造出了國內(nèi)首款自主知識產(chǎn)權(quán)的激光打印機(jī)。

2010年12月，“奔圖”打印機(jī)上市時(shí)，作為投資方之一，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾興奮地表示，中國告別了激光打印機(jī)完全依賴進(jìn)口的時(shí)代，跨國公司對打印機(jī)技術(shù)領(lǐng)域近30年的壟斷被打破。據(jù)悉，作為戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)想投資曾在2007年入股賽納，成為賽納的戰(zhàn)略合作伙伴。

與此同時(shí)，在耗材領(lǐng)域汪東穎也加強(qiáng)了效率，他提出“自己的耗材不僅要在價(jià)格和質(zhì)量上比原裝好，交貨還要比他們快。別的公司要三個(gè)月才能交貨，我們3～4周就要交貨。”賽納從一開始的策略就是要盡可能生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，而不是單獨(dú)針對某款產(chǎn)品。

然而打印機(jī)的品牌種類又很多，這就意味著一個(gè)打印機(jī)廠商如果有100款產(chǎn)品，全球就有將近1000款不同的激光打印機(jī)，賽納就得生產(chǎn)1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一個(gè)硒鼓就要用60～80個(gè)部件。賽納還得面對大大小小幾千家供應(yīng)商，一個(gè)部件出了問題，整個(gè)生產(chǎn)流程就都會受影響，隨之而來的壓力可想而知。

在這樣的情況下，賽納將“矩陣式管理”運(yùn)用到自己的企業(yè)運(yùn)營中來。首先在世界各地建立了專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，除了負(fù)責(zé)銷售外，他們還要負(fù)責(zé)搜集一手市場信息。將技術(shù)人員、市場、生產(chǎn)人員都安排在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，從設(shè)計(jì)階段就把產(chǎn)品會涉及到的因素綜合在內(nèi)集成開發(fā)，設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品就可以直接開模生產(chǎn)，縮短了生產(chǎn)周期。

組織的協(xié)同和互助，也讓奔圖打印機(jī)的推出周期大大縮短。從2006年正式提出進(jìn)軍打印機(jī)領(lǐng)域的方案，到2010年推出第一款奔圖打印機(jī)，賽納只用了4年的時(shí)間，并且目前奔圖推出新產(chǎn)品的速度比行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)平均快了6個(gè)月左右。另外，塞納還提出未來三年內(nèi)完成多功能激光打印機(jī)、高速打印機(jī)、彩色激光打印機(jī)的完整產(chǎn)品系列布局。

10月14日，奔圖在珠海宣布啟動全球市場，并在中國市場率先推出第一批擁有自主核心技術(shù)的多功能一體機(jī)M系列。這距2010年底中國第一臺自主核心技術(shù)激光打印機(jī)——奔圖誕生只用了一年的時(shí)間。

雖然在技術(shù)上獲得了歷史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中間，要打造一個(gè)新品牌的難度可想而知。面對企業(yè)和消費(fèi)者客戶上，奔圖還有很長的一段路要走，但是奔圖已經(jīng)獲得了初步的“成功”。

在獲知奔圖掌握了激光打印機(jī)核心技術(shù)后，打印機(jī)強(qiáng)國日本的多家巨頭向奔圖伸出了橄欖枝，目前與奔圖在探討推進(jìn)幾個(gè)“大項(xiàng)目”。汪東穎告訴我們：“弱國無外交，打印機(jī)的核心技術(shù)多年來都被層層封死，人才和資料都找不到。一個(gè)公司只有先‘競’，才能有‘競合’。”

化整為零

在“微創(chuàng)新”里施展大才華

10月，44歲的馬云在斯坦福大學(xué)商學(xué)院受到了超級巨星的待遇，他花了一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間回答學(xué)生和工程師的提問。這位充滿活力、手臂揮舞的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從沒有經(jīng)過專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，也曾當(dāng)過老師，他重申了他的商業(yè)模式：客戶第一、員工第二、投資者第三。中國人說每12年是一個(gè)本命年。阿里巴巴今年在中國剛好是第12年，也遇上了許多棘手的問題，比如今年初因?yàn)楣?yīng)商欺詐事件導(dǎo)致首席執(zhí)行官辭職，以及把淘寶分成四家公司。

幾個(gè)月前，馬云與胡舒立圍繞支付寶股權(quán)糾紛一事短信激辯之后，中午時(shí)分，馬云給所有阿里人寫了一封內(nèi)部郵件，隨即告知天下：淘寶分拆成三家公司，均依總裁加董事長的機(jī)制運(yùn)營。一淘的管理團(tuán)隊(duì)由總裁“東邪”吳泳銘領(lǐng)銜，匯報(bào)給一淘董事長彭蕾；淘寶網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì)由總裁“三豐”姜鵬領(lǐng)銜，匯報(bào)給淘寶網(wǎng)董事長陸兆禧；淘寶商城的管理團(tuán)隊(duì)由總裁“逍遙子”張勇領(lǐng)銜，匯報(bào)給淘寶商城董事長曾鳴。“蘇筌”戴珊負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)和公共服務(wù)支撐大平臺，全力支持各公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，直接匯報(bào)給集團(tuán)CEO馬云。

這只是前奏，10月21日，阿里巴巴集團(tuán)宣布將團(tuán)購業(yè)務(wù)聚劃算從淘寶中剝離，成立一家獨(dú)立運(yùn)營的子公司。阿里巴巴集團(tuán)秘書長邵曉鋒對媒體解釋這次分拆的盤算是：“對于阿里巴巴集團(tuán)而言，看到的是在未來3～5年里一個(gè)數(shù)以千億的大市場正在迅速崛起。”

對一個(gè)要求快速發(fā)展的公司來說，如此化整為零的做法是很正常的架構(gòu)調(diào)整。但這不僅僅是淘寶的一次分拆，而是阿里巴巴集團(tuán)的一次戰(zhàn)略調(diào)整。就像馬云自己在郵件里所強(qiáng)調(diào)的那樣：“為了更好地適應(yīng)今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團(tuán)決定提升‘大淘寶’戰(zhàn)略為‘大阿里’戰(zhàn)略。”

相比騰訊通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的裂變創(chuàng)新，阿里巴巴、搜狐等互聯(lián)網(wǎng)公司則選擇了拆分來完成組織結(jié)構(gòu)、公司內(nèi)生動力的變革。

金蝶集團(tuán)助理總裁遲勇認(rèn)為，創(chuàng)新從來沒有一夜之間發(fā)生，即使是微創(chuàng)新也是經(jīng)過系統(tǒng)性的思考之后才付諸實(shí)施。微創(chuàng)新給客戶的體驗(yàn)一點(diǎn)點(diǎn)的變化，但對于這個(gè)企業(yè)本身來說，他所作出的商業(yè)模式上的洞察，對市場的洞察，對商業(yè)模式上的改變，對內(nèi)部運(yùn)營管理體系上的變革，以及他核心能力的構(gòu)建，可能都是一個(gè)革命性的。

阿里巴巴必須抓住這樣的機(jī)遇。2009年馬云拋出的“大淘寶戰(zhàn)略”建立的只是以消費(fèi)者為中心的網(wǎng)購生態(tài)系統(tǒng)，現(xiàn)在情況顯然發(fā)生了變化，最新的機(jī)遇來自于傳統(tǒng)企業(yè)，以及層出不窮的新購物模式。所以，馬云在郵件里這樣說，“‘大阿里’將和所有電子商務(wù)的參與者充分分享阿里集團(tuán)的所有資源——包括我們所服務(wù)的消費(fèi)者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計(jì)算服務(wù)等，為中國電子商務(wù)的發(fā)展提供更好、更全面的基礎(chǔ)服務(wù)。”或者可以這樣說，阿里巴巴開始從消費(fèi)者這個(gè)環(huán)節(jié)，向整條產(chǎn)業(yè)鏈延伸、覆蓋。

這是一條近似完美的產(chǎn)業(yè)鏈。一個(gè)站在互聯(lián)網(wǎng)門外的傳統(tǒng)企業(yè)，只要走進(jìn)阿里巴巴的大門，一切都將無憂。首先，萬網(wǎng)提供給你域名，并為你量身定制出兩套網(wǎng)站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，為你對接用戶，而且這些用戶是已經(jīng)被細(xì)分好的用戶，或行業(yè)用戶、或中高端用戶、或中低端用戶。這是一條龍、一站式服務(wù)。

馬云說，新商業(yè)文明的建設(shè)必然會要求企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)生根本性變化，我們必須主動創(chuàng)新。阿里公司在短期內(nèi)發(fā)展成那么大，但競爭優(yōu)勢不是憑個(gè)子大。我們必須在組織結(jié)構(gòu)上不斷嘗試和創(chuàng)新，才能摸索出適合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新型企業(yè)管理思路和模式，保持創(chuàng)造力和先進(jìn)性。阿里的慣例就是把大公司拆分成小公司來做，這樣才能建立更加創(chuàng)新的機(jī)制，才能讓更多的年輕人和新同事成長起來，在“小”環(huán)境里讓大家有更多機(jī)會展示才華和能力。

正略鈞策副總裁陳庚認(rèn)為，大企業(yè)所在行業(yè)，基本上行業(yè)格局比較穩(wěn)定，幾個(gè)寡頭壟斷主要的市場份額，大家相對來講比較平穩(wěn)，如果企業(yè)有微創(chuàng)新，第一個(gè)好處是你會領(lǐng)先競爭對手半步，你不可能領(lǐng)先一步，領(lǐng)先半步的時(shí)候你就可以取得階段性的優(yōu)勢；第二個(gè)好處在于，微創(chuàng)新使得我們的一些企業(yè)，特別是大企業(yè)在短期內(nèi)獲得一些溢價(jià)能力，或者盈利能力迅速提高。

在馬云看來，當(dāng)下客戶的需求發(fā)生了很大的變化。其一，網(wǎng)上消費(fèi)購物在淘寶的引導(dǎo)和努力下已經(jīng)從生活的補(bǔ)充變成了生活的必需，要為消費(fèi)者提供更專業(yè)和個(gè)性化的服務(wù)；其二，隨著內(nèi)需的展開和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，越來越多的企業(yè)將會使用電子商務(wù)來服務(wù)客戶，他們需要的支持和服務(wù)也是今非昔比了。所以必須從以淘寶網(wǎng)為主的消費(fèi)者平臺升級為“無處不在”的供需雙贏的消費(fèi)平臺。

這新平臺將由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成對不同客戶的服務(wù)：馬云希望一淘網(wǎng)的購物搜索，淘寶網(wǎng)價(jià)廉物美的社區(qū)化創(chuàng)新以及淘寶商城的精品專業(yè)體驗(yàn)給消費(fèi)者以全新的感受；同時(shí)，也能更加專業(yè)化地幫助更多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者開展積極的電子商務(wù)服務(wù)和營銷。

“我們相信淘寶分拆能創(chuàng)造更大的產(chǎn)業(yè)價(jià)值、公司價(jià)值和股東利益，今天的分拆看起來似乎令淘寶失去規(guī)模優(yōu)勢，從‘有’變成了‘無’，但這是無處不在的‘無’！”馬云在給員工的信中寫道。

“創(chuàng)新這個(gè)詞，給人的第一印象往往是顛覆性的，因?yàn)榇蠹彝菑膭?chuàng)新的結(jié)果上看的。微創(chuàng)新的改變很小，但是他的結(jié)果也可能很大，所以這兩個(gè)詞其實(shí)并不矛盾，所以我剛才也提到了大企業(yè)，其實(shí)大企業(yè)有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復(fù)雜之極；也有像蘋果這樣僅憑簡單的幾款產(chǎn)品，就能成為全球第一大市值的公司。”金蝶集團(tuán)助理總裁遲勇稱，大公司裂變與否都不是核心，關(guān)鍵在于是否能產(chǎn)生創(chuàng)新的機(jī)制和創(chuàng)新的結(jié)果。“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都具備這樣的條件去做一些微創(chuàng)新，今天就開始系統(tǒng)性的思考，要讓企業(yè)有這種創(chuàng)新的基因，這個(gè)創(chuàng)新的基因來自于企業(yè)的高層管理者，高層管理團(tuán)隊(duì)要對創(chuàng)新有深刻的認(rèn)識，對市場有深刻的洞察，和對未來有遠(yuǎn)見的設(shè)計(jì)。”