“背靠背”搭檔創業 結婚比單身更有力

希望“低調做事，專心賣鞋”，但是“心直口快”、“不忌口”的樂淘網CEO畢勝，最近還是捅了行業的“馬蜂窩”。

他在一次公開演講中慨嘆自己“入錯行”，直呼作為鞋類B2C市場老大的樂淘網“再不轉型就餓死了”，甚至說“不賺錢的生意其實就是故事，就是泡沫，是早死早托生”。

此語一出，引來無數媒體圍追，他這一番吐槽直言也被演繹為更多版本，“電子商務是騙局”、唱衰電商等等，甚至有同行公開斥責畢勝，說“行業龍頭需要有一點責任感”。

只有了解畢勝的人才知道，他是被誤讀了。

“他是一個典型的獅子座，很有個性，說話不忌口，他只是用一種很極端的方式，把行業比較難受的現狀給描述出來了?！焙彤厔僖黄饎摌I樂淘網的副總裁陳虎了解他的性格為人，知道他就像“皇帝的新裝”里的那個小男孩。

扔下這顆“手雷”后，畢勝婉拒了媒體的采訪，“不想說話了，只是說了真話，卻被‘七十二變’出N種解讀”。而陳虎他們還得繼續善后，告訴聞訊而來者不是樂淘出什么問題了，只是包括樂淘在內的電商們需要準備過冬，對于受此言論而累的同行，樂淘也準備好了“罵不還口”。

不過，眼下電子商務“虛火太旺”的事實，卻是誰也不能回避的。即便被同事們認為“Hold不住”的畢勝也都已經自省，今年上半年“犯了浮躁的毛病”，在定公司經營戰略時選擇了“激進”?，F在，他和創業團隊要做的是，調轉船頭、修正方向。

在成長的速度與質量之間，樂淘正在向后者傾斜。陳虎透露，從明年起樂淘將從單純追求銷售額規模轉向控制成本、提升利潤率，預計到2012年有望實現盈利。

要24小時狂奔

更要能“Hold住”踏步

在陳虎眼里，畢勝是天生應該創業的人，沖勁十足。

以前在百度的同事來看畢勝和他的樂淘網，說他“在百度是跟別人拼腦力，現在是拼體力加腦力”。

在創辦樂淘網之前，畢勝是百度創始人李彥宏身邊炙手可熱的人物——百度市場總監兼CEO商務助理。2008年5月，他和陳虎等人創辦樂淘網。

好鼓不用重錘，好馬不待揚鞭自奮蹄。畢勝自己是這樣的人，他也喜歡與這樣的人共事。在開員工大會時，他說“我們是需要用百米速度跑馬拉松”。

而事實上，樂淘確確實實是在“24小時快跑”。

2009年初從玩具類的電商開始轉型做鞋類，當年第一個季度時，樂淘日均訂單不到1000個；到2010年12月時日均訂單突破3000單，這一年樂淘銷售額達到1億元。

尤其是從今年2月起，樂淘的銷售額迅速增長。3月份，艾瑞發布中國B2C訂單轉化率排名榜，樂淘排名第十，正式進入中國B2C第一陣營。4月份，艾瑞發布中國鞋類B2C流量排行，樂淘排名第一，且一直維持到現在。

這期間，樂淘喬遷新居，總部從位于豐臺總部基地附近的某個地方，搬到了北京的繁華地帶——王府井的澳門中心。以前的辦公地是畢勝的好友、凡客誠品的陳年他們留下來的，陳年他們剛搬家，畢勝的樂淘團隊就進駐了。

如果不剎車，樂淘可能會繼續狂奔。今年8月18日，樂淘三周年店慶，即轉型鞋類B2C后的第二個周年慶，當天創下三萬雙的銷售記錄。

彼時，畢勝在接受采訪時透露，從今年2月份之后，樂淘基本上每個月的營業額都與去年相當，每月賣掉30萬雙鞋。他預計，2011年的銷售額將達到6億～7億元。這已經是畢勝“剎車”后的目標，“我說不要再漲了，因為再漲太瘋狂了”。

急速狂奔，畢勝心里不是沒有擔憂。當2011年第一季度的業務量是去年全年的總和時，他就已經在心里給自己“念緊箍咒”了，“我最怕那種用屁股做決定的事兒。你的企業咔咔漲，漲勢太快的時候自己別犯傻?！?/p>

樂淘的創業團隊，用畢勝自己的話說，都是跟他認識很多年的朋友，算是子弟兵，“對我太了解了，能夠容忍我”。

比如陳虎，在和畢勝一起創業之前，是阿里巴巴集團旗下淘寶網運營中心門戶部總編輯，之前做媒體時就已經與畢勝相識。2007年初，著手準備二次創業的畢勝找到陳虎，邀請他一同創業。

2008年兩人開始一起干。經過一年多的磨合后，陳虎覺得樂淘這個管理層團隊，最可貴的一點是，大家彼此坦誠相見，相互之間“挺了解”。

“他有很強項的地方，比如說服人的能力，他也有缺點，比如會急一些，有時候會忽視人的感受等，而我在這方面要細膩一些，協調能力更強一些。但他在工作上很敬業，對細節會摳得更仔細一些。”在陳虎看來，他和畢勝性格互補的地方很多。

獅子座的畢勝，很自信，也很強勢。樂淘的重要決策，以前多數是他來敲定?！霸诿裰髋c集中上，三七開，這個可能跟成功的慣性有關系，我們以前做的每個決策都是對的?！?/p>

比如創業初期內外部爭議都很大的“實庫代銷”模式，現在回頭來看是彈性度很高的供應鏈模式，避免了庫存積壓和資金沉淀。

當時樂淘內部曾吵得很厲害，但由于畢勝的堅持甚至是固執，他拍了板，別人才都不吭聲了，強力推進。要知道，“代售不買貨”在當時鞋類銷售里是相當地不按常理出牌。畢勝和樂淘的供應鏈管理團隊用了一年多的時間，與供應商艱難談判，最終以“農村包圍城市”的做法才獲得了更多、更深度的供應商。

提前布局移動電子商務也是畢勝得意的戰略舉措。去年9月，樂淘發布了iPhone客戶端，成為國內第一家嘗試做APP的電商企業。京東商城、凡客誠品、當當網、麥考林等緊隨其后開通手機客戶端。除iPhone客戶端外，樂淘又相繼推出了Android、Symbian版本客戶端，還在去年第四季度成立了新媒體事業部專門負責移動電商業務。

而開發諸如“憤怒的小鳥”等潮鞋的“聯合運營品牌”思路，也是畢勝提出來。去年，樂淘高層花了近半年時間與“憤怒的小鳥”開發商洽談合作授權，將其游戲圖案授權給樂淘印在鞋子上，拿下與國際網游商的第一單。

成功經驗往往也可能成為束縛。一直擔心“自己犯傻”的畢勝，在今年4月初出差美國期間，仔細琢磨了公司發展上的不足，“列了好幾頁紙”。回來后便召開了一個總監以上的管理層會議，原計劃每人兩小時的發言，變成每人都是N個小時?！按蠹乙黄鹫医鉀Q方案。我覺得把這些問題解決掉了，樂淘還會再上一個臺階，由一個勁兒很大的青年變成一個比較成熟的青年。”

樂淘的管理團隊也能明顯感覺到，在公司決策上，民主的比重在增加，“民主”與“集中”現在“大概是五五開”。

“是因為整個電商的世道不太好，所以大家都需要特別謹慎，也需要團隊中每個人做的事情和發揮的東西要更多一些。”陳虎說。

另一層原因是“急不來”，即便強力推廣，在當下的市場狀況下也難有起色。

在陳虎他們現在看來，就連“中國鞋類B2C流量第一”的位置，都不敵“活著”實在?！斑@個東西沒多大意思，我們最高漲到一天兩三萬單，人家才四五千單，我們知道訂單是怎么做上去的，燒點錢就出來了。”

“今年7月份的時候感覺到這個市場不對”，畢勝和他的團隊隨即決定砍掉80%的廣告預算。

面對業務增長了5～6倍，但仍是虧損的生意，樂淘管理團隊思考的是如何突圍。面對問題，大家一起來找解決方案。“一方面要擴張，一方面要把成本控制住。以前是以市場的平均成本來做參照，現在是拿我們自己來做比較。”

令陳虎他們慶幸的是，在這一輪“踏步”中，樂淘算是調整步調較早的。

比如在產品構成上，樂淘現在明確了“三駕馬車”：針對體育品的大品牌，男女皮鞋產品與工廠對接，以及聯合運營品牌。做好了這三個業務塊塊都能摳出好的毛利率，這將是樂淘戰略性的方向。

現在主要工作之一是管國際合作的畢勝介紹，全球頂級的五個APP游戲開發商，從“憤怒的小鳥”，到“植物大戰僵尸”、“水果忍者”、“TALK貓”等，都在跟樂淘合作，開發和售賣流行時尚鞋品，“在全世界只有我們一家”。此外，樂淘還與歌手蘇醒、籃球明星馬布里等進行合作。陳虎透露，樂淘方面希望國內大鞋廠的男女皮鞋、聯合運營品牌各自“未來的整體比重可以像一家獨立的公司一樣越來越大”，這個思路可以規避電子商務在中國已然陷入的“低價”、“比價”怪圈，這些商品天生可比價的地方就很少，不像體育品那樣，迫于共同的大品牌和SKU（最小庫存單位，零售業一般指不同顏色的商品）較多，常打價格戰。

還有移動業務。陳虎認為，移動電商目前還不是一個太飽和的市場，樂淘已經搶得一些先機，“我們現在開始做移動新的東西，為明年埋下更多棋子”，這個方向也是樂淘自今年7月份停止廣告投放后開始大力推進的。如今移動業務已經占到了樂淘每天訂單量的20%～30%。

突圍，畢勝和他的團隊相信，只要堅持，解決問題的辦法一定比困難多。

家族企業不可怕

可怕的是家族式治理

孫弘最近的一項重點工作是，制定瑪薩瑪索明年的發展規劃。他是該公司的CEO、創始人之一，瑪薩瑪索是本土新興的中高檔男裝B2C品牌。

“明年求穩。現在這個時候更是要練好內功，我們成長的這三年多里，很多東西顧不了那么細?！睂O弘透露，今年瑪薩瑪索的銷售額應該是6億元，同比去年3億翻番，明年希望能再翻一番。

在B2C行業都在盈利關口掙扎的時候，瑪薩瑪索已經實現了盈虧平衡。在去年略有盈余的基礎上，今年已經盈利。

孫弘期望，待到2013、2014年經濟環境較好些時，瑪薩瑪索能夠“爆發”。

電子商務能不能創立自有品牌？如果是在三年多以前，孫弘不一定能像現在這么有底兒。

2007年12月，他與當時EMBA班的同學張樹略共創北京九合尚品科技有限公司。2008年9月，命名為“瑪薩瑪索”的男裝上線運營。

與當時鋪天蓋地幾十元錢一件的襯衫T恤不同，瑪薩瑪索最初的廣告內容是1080元的風衣。這樣的價格在已經習慣低價的網購環境中無疑有些曲高和寡。

開始幾個月，瑪薩瑪索每月的銷售額一直在二、三十萬元徘徊。孫弘他們明白難點在哪兒：瑪莎瑪索是新品牌，產品定位高端，開發首批客戶十分艱難。

既沒有風投砸錢、可以鋪天蓋地做廣告，也沒有線下大品牌的“大樹”可以依靠，孫弘他們果斷做了三件事：先在北京高級寫字樓里巡展，把衣服送到目標客戶的樓底下，一周2次，一次進5棟寫字樓；在新浪首頁、二級頁面打廣告；瑪薩瑪索的產品可以到貨付款，客戶試穿之后如果不滿意可以拒收。

這些都是業內“第一個吃螃蟹”的舉動。到2009年底，瑪薩瑪索實現年銷售收入8000萬元。

瑪薩和瑪索在西班牙語中是戰神與美酒的意思，兩位創始人當時的想法是，要創立一個承載成功夢的男性服裝品牌。“價值觀相匹配”，這是孫弘對團隊創業最看重的。

張樹略和孫弘是中歐國際工商學院EMBA2006級的同學，張樹略是原新浪高管，對于互聯網的網絡營銷、數據分析等方式十分熟悉；孫弘在做瑪薩瑪索之前，曾在傳統男裝公司威克多做過好幾年的運營掌門人，這家公司的服裝走歐美路線，定位高檔商務人士，孫弘主管市場工作期間，威克多的銷售突破億元大關。

張、孫兩人課余討論最多的話題是，怎樣把線上線下的優勢結合起來，共同打造一個互聯網服裝品牌。EMBA畢業之前，兩人用一年的時間合作完成了一個服裝直銷的課題報告。

瑪薩瑪索就是在這個畢業論文的基礎上誕生的。

對于任何一個服裝品牌來說，產品設計是靈魂。對于新創立的瑪薩瑪索，孫弘更是深知這一點。他想到了自己妻子，當時已經是威克多設計總監的Amy。

Amy大學一畢業就加入威克多，兩年以后擢升為設計總監?！拔覀z在威克多的時候就已經結婚了，威克多的老板是我們的介紹人?！睂O弘笑著回憶說。

孫弘先離開威克多出來創業瑪薩瑪索，Amy則繼續留了下來?！爱敃r男裝的設計師很少，老板對我非常信任。而且在威克多我的成長也很迅速，老板給的空間也很大。所以，當時要過來確實猶豫過?！?Amy說。

但在孫弘看來，這個決定并不難做，“她是肯定要過來的”。一方面，瑪薩瑪索這個項目“不是拍腦袋上的”，是基于他和張樹略周詳的分析、推演；此外，電子商務也是未來的趨勢；再者，“丈夫出來做事情，妻子理應幫忙，除非說是個高風險的事情”；更重要的是，孫弘他們認為，Amy是當時國內擔綱男裝設計、產品方面最合適的人選，“設計師要不就是秀臺型的，要不就是買手型的，Amy則是把產品的特質和公司品牌的特質能很好融合的人”。

為征得Amy同意，孫弘沒少花時間。Amy提前一年跟威克多的老板打了招呼，并給威克多培養出來8位設計師，現在后者的設計團隊還是Amy當時帶出來的。

不僅如此，孫弘、張樹略還力邀當時EMBA的同學李偉加盟。2011年6月1日，李偉離開百度，正式加盟瑪薩瑪索，出任COO，負責市場和渠道運營。此前，他是百度大客戶部總經理，曾任職新浪網、天極網、好耶網等，作為最早進行互聯網品牌廣告研究和投放的資深人士，李偉具有豐富的互聯網市場營銷和商業運營經驗。

同學搭檔、夫妻搭檔，就連孫弘自己都笑言，瑪薩瑪索的創業團隊“比較特殊”。不過，不管是夫妻檔、同學檔，還是兄弟檔，孫弘認為這在創業企業中都很正常，因為價值觀的契合度很高，彼此能夠“背靠背地去工作”，“不是我約束你、你約束我，那就不是創業了，而是上下級的關系”。

孫弘以為，家族式創業不可怕，但是在公司管理、治理上卻不能是家族式的。

雖然在同一個公司，孫弘和Amy在一起吃午餐的時間卻很少。他倆不約而同地把這個很好的交流機會留給了同事或者生意伙伴?！埃ㄟ@層關系）避免是避免不了的，同事也都知道，但是在公司還是要盡量淡化?！睂O弘說。

而新近加盟瑪薩瑪索的李偉，并沒有因為同窗關系，而對兩位同學此前既定的戰略采取“恭維”態度?，F在的瑪薩瑪索已經不僅僅是男裝品牌，孫弘他們希望它能成為“新興中產階層的生活方式品牌”，所以在男裝之外，瑪薩瑪索已經推出了女裝、童裝。

而李偉上任的“第一把火”就是縮減童裝規模。他的邏輯是，瑪薩瑪索將再推出兩個男裝子品牌，針對年輕時尚人群的Link Masa以及對服裝有更高要求的高端人群推出的Black Masa，女裝Vivian明年會有更好發展，所以“收回手臂握緊拳頭”是為了“再全力出擊”。

孫弘他們認可這樣的戰略調整，“大的思路是既定的，但是什么時候啟動、進入何種新業務階段，這些就需要根據客戶群的多少、市場狀況、競爭格局來定”。

對于團隊創業，孫弘相信價值觀匹配，相信專業性，“我們不太希望做一些虛頭八腦的事情，創業型企業一定要踏踏實實走好每一步”。

控股權真的那么重要？

放下只為了做尾“快魚”

盡管外界一直對1號店創始人團隊、平安保險集團、沃爾瑪這幾方的持股狀況很好奇，但是對于剛和他的搭檔劉峻嶺來說，較之股權，或許更有意義的話題是如何讓1號店跑得更快。

關于1號店的“迅猛”，以下這組經典數據足以證明：2008年7月11日正式上線，當年營業額417萬元；2009年達到4600萬元；2010年爆發性地增至8.05億元，過去3年的營業額平均增長率約為6402%，而京東商城過去3年的這一數據為1813%。成長速度之快讓人訝異。

這樣的速度甚至超出了于剛他們創業之初的設想，當時只是預計第三年營業額能到“1個億左右”。

“這一次創業的想法是搭檔劉峻嶺在2007年的一次午餐時提出來的。當時聽了他的提議，感到很興奮。我們希望能夠做一件宏大的事業。”于剛回憶說。

時任戴爾全球副總裁的于剛和戴爾中國大陸及香港地區總裁的劉峻嶺看到，“比超市更便宜的網上超市”概念是當時國內電子商務的一個空白。盡管電子商務領域競爭者甚多，2007年到2008年時有做3C的京東，做圖書的當當，做母嬰用品的紅孩子，做男式襯衫的凡客、PPG等，但這些網站幾乎都是專注于某一類產品的垂直性網站。

雖然綜合性電子商務平臺搭建周期長，所需的啟動資金更多，未來涉及到商品供應與管理更為復雜，但一旦成功，便形成壁壘難以被超越。所以，在2008年創業之初，于剛他們決定，從風險最大、難度最高的綜合性B2C模式入手，寧肯在起步階段多投入。

“在全球500強工作，我們就好比一個大機器上的螺絲釘。而現在，我們則是發動機，我們很多的想法都能變成現實，這一點讓我們有很大的成就感?！庇趧傉f。

2007年兩人先后從戴爾辭職，1號店董事長于剛和1號店CEO劉峻嶺在張江高科一個10平方米左右的辦公室開始創業，兩個人面對面工作了近4個月，彼時他們是1號店僅有的員工。

做一個大而全的“網上超市”，困難在于如何打開局面。于剛說，他們當時心態很好，做好了從零開始的思想準備。當時很多談判，比如與供應商、配送商等的談判都是他們自己做，自己去倉庫，所有的入庫、檢貨、上架、包裝都親自參與，于剛甚至都送過貨。

“1號店從創業初期就選擇了對供應鏈管理要求最高的綜合類網上超市模式，所以也的確在供應鏈管理難度和系統搭建方面下了很多功夫，也在不斷的摸索和調整中，積累了實戰經驗。”于剛舉例說，1號店的商品大、重、易漏、易損、保質期短，他們摸索了多種包裝方式最后將破損率降到千分之幾，還開發了保質期管理系統并申請了專利。

外界把于剛和劉峻嶺的搭檔稱為“最佳Partner”，“我和峻嶺的合作非常有默契，當我們遇到坎坷時，峻嶺或我簡單的幾句話就可讓對方減輕壓力?！彼麄z之間有好些相互鼓勵的口頭禪，比如“沒關系，it's part of the game”，“沒有這些困難就不叫創業了”，“這些艱辛我們以后可以當故事講了”。

如今，你可以在1號店上買到均價比傳統超市低3%～5%的商品，并且有超過15萬種商品可供選擇，而一家沃爾瑪或家樂福賣場的品類總數通常在2萬種左右。

現在上海、北京、廣州等一線城市，1號店的配送已經實現“半日達”，同時，顧客還可選擇自行決定收貨時間“定時達”、“一日三送”等，在京津唐、長三角、珠三角以及武漢及成渝城市圈等地的絕大部分城市的配送都是次日到貨。

1號店已經在大量擴張自配送，現已在全國30個城市設立了100多個自配送點，自配送量占企業訂單的近70%，剩下30%是與近30多家配送商合作。

于剛透露，明年1號店的發展會更快。比如，今年年初的時候，1號店的倉庫只有2萬多平方米，受倉庫庫容、物流的困擾，1號店到中午一兩點鐘就停止接受顧客定單?，F在，它在北京、上海、廣州、武漢及成都五地設立了合計超過22平方米的倉庫。接下來，將在沈陽、西安等城市建立倉儲物流中心，并在周邊城市建立相應的配送點，輻射全國。

在這期間，1號店也由最初的于剛、劉峻嶺兩人投資，到先后引入平安保險集團、沃爾瑪作為戰略投資者。盡管1號店從未對外披露過上述引資的具體規模和股權比例變化，但顯而易見的結果之一是，1號店融得了資金，同時獲取了助其快速發展的戰略價值。

“在這么短的時間之內，要能夠迅速發展的話，一定要有大量的資源，包括資金、包括人才，這些資源。你怎么得到這些資源呢？你肯定是會有所放棄。”于剛早些時候接受媒體采訪時坦言。

他深有感觸，電商是個規模游戲，快魚吃慢魚，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢?！拔覀冞x擇平安、選擇沃爾瑪，現在回頭來看，這個決策是正確的。要我重新做決策，我還會這樣選擇。因為他們給我們帶來了很多的戰略價值，幫企業能夠在短短的三年之內，進入中國電子商務的第一梯隊?！?/p>

根據1號店對外介紹，目前，公司的團隊規模已發展到超過4000余人，預計近期商品種類還將拓展到20余萬種。另外，今年1號店的銷售額將在去年8個億的基礎上，再翻幾番。

螞蟻如何撼動大象？

走出自己的節奏

上一次被傳負面消息，是在今年6月份，當時“內部動蕩、人員流失”的新聞爆料如同石沉大海。這次同樣是想不聞不問、泰然處之的陳歐，卻發現關于“聚美內斗升級”的負面已經越傳越廣，甚至連投資界的人都在微博上轉帖了。

“兄弟們無限感嘆，公司終于出人頭地了，上次同樣的新聞都沒有人理會，才擱幾個月就滿天飛了，當公司沒有做大的時候沒有人說你管理問題，真正壯大起來負面也能傳播更廣了，嗯，我們又進步了。”陳歐在微博上慨嘆。

這個創業團隊核心成員大多是1985年前后出生的，三個聯合創始人分別是CEO陳歐、產品副總裁戴雨森、CTO劉輝，后二者都是陳歐的師弟。就在被傳與陳歐“在公司發展方向上存在巨大分歧”的消息數天后，記者在采訪間隙見到了戴雨森，他自己也很無奈，“心情很好吃著火鍋還唱著歌的時候又傳來謠言莫名奇妙‘被’斗爭”。

不過，這點風浪遠不足以撼動自喻“鐵三角”的三個青年間的創業感情。

2009年6月，斯坦福大學MBA畢業的陳歐立即回國創業，戴雨森隨后放棄斯坦福的學位回國加入陳歐的團隊。他倆是2008年時在斯坦福大學的華人學生聚會中認識的，戴雨森說自己與陳歐相似的一點是，都把創業當成“精神上的滿足”，“我們可以找到很好的工作，能有很不錯的收入，我們創業其實是一種精神上的滿足”，兩人對互聯網有濃厚興趣，想干一些不同的事情。

而陳歐與劉輝的交往更早。七、八年前，在新加坡南洋理工大學就讀期間，他與師弟劉輝開發出了在線游戲對戰平臺Garena，并在第一年就有了300萬注冊用戶。在陳歐手上，Garena最高時有上千萬的注冊用戶。當陳歐回國創業時，劉輝放棄了在新加坡的期權，回國與他一起創業。

“我的優點、缺點大家都很了解，我們可以在工作上罵娘之后，吃飯時就跟什么都沒發生過一樣?；ハ嗖浑x不棄?！闭f完這通話后，陳歐他們仨跟往常一樣去公司附近的小豆面館撮飯。關于兄弟創業交情，陳歐常說一句話，“找一起做事的兄弟比找女朋友老婆還難”，相互欣賞、人品好，才能一起創業。

而徐小平當年之所以選擇投資陳歐的項目，關鍵是看中了陳歐這個人，還有他的兄弟同事，“聯合創始人都是放棄斯坦福學位回來的，放棄新加坡的期權回來的，他覺得這個團隊不是說成功吧，至少夠瘋的”。

就當陳歐回國第一次創業項目——社交游戲內置廣告——遭遇水土不服，意欲轉型時，支撐他堅持下去的理由之一是只要團隊還在，兄弟還在，沒有什么做不了的。

陳歐多少有些幸運。當游戲內置廣告業務不見起色時，卻意外發現，化妝品電子商務應該是一個“離錢比較近的、能夠做成事業的生意”。進而他們發現，在B2C中，買書去當當，買電器去京東，“買化妝品去哪里”還相對是個空白。

于是乎，當常規的80后男性創業者，都會選擇SNS或者是移動互聯網的游戲等領域時，陳歐決定，“繞開競爭，做一件別人不愿意或者不好意思做的事”，投身化妝品電商。2010年3月，聚美優品的前身“團美網”上線。

這是一次冒險。三個聯合創始人的知識結構和過去經驗，只是覆蓋了互聯網的上半部分，化妝品電商的想法如何落地？陳歐等三個聯合創始人外加一個行政人員，以“光腳不怕穿鞋的”大膽，一起熬過了2010年3月到6月最艱難的試錯期。

慶幸的是，陳歐他們這一次踩對了點?！霸谡_的時間，做正確的事。團購起來了，包括美團等做的都不錯。我說咱們也以團購的方式賣賣化妝品吧。而且我們團隊執行很到位。在需要資源的時候，總是能夠找到需要的資源，所以算是運氣挺好?！?/p>

同年5月，陳歐全面停掉了之前的游戲內置廣告業務，同時再次獲得了來自徐小平的200萬元投資。

這次轉型，也讓陳歐他們這些曾經滿腦子想著“用互聯網改變世界”的年輕人，懂得了，在必要的時候，人是需要向市場低頭的。

當其他團購網站忙著拓展線下生活服務、野蠻生長時，陳歐他們改變“打法”，將有限的資源用在了搭建采購、物流和服務團隊上，自己掌控從進貨到發貨的全過程，聚美優品還推出了“30天無條件退貨”的條款，“這樣做的目的是為了保證購買者的用戶體驗”，一下子將聚美優品從眾多團購網中凸顯出來。

2010年9月，團美網更名為聚美優品，同年幾乎全部靠口碑，聚美優品的年銷售突破一億元。2011年3月，聚美優品獲得了來自紅杉資本千萬美元級別的投資。

當今年下半年，一大批電子商務網站在“冬天”來臨前倒下時，陳歐他們決定脫下“團購”的外衣，亮明“電子商務”的正身，而且要大干一場。5月份，聚美優品宣布全面轉型成B2C網站，其產品線仍集中在美妝領域。

“今年年初的時候，我們拿了2000平方米的倉庫，到6月份的時候就發現不夠用了。打補丁加倉庫，幾近爆倉。現在我們拿了一萬平，說是拿三年，但是如果分倉進度慢的話，估計很快又會不夠用?！标悮W透露。

有數據顯示，成立后至今，聚美優品已擁有300多萬名注冊用戶，每天的活躍用戶為60萬，新增用戶2萬多。當初月銷售額不足10萬元到后來每天500萬元，今年11月高峰時期更是達到將近1000萬元。而目前新的數據是，聚美優品的當月銷售已突破億元。

現在，陳歐不再高調對外講業績，他的理由是，“在消費者面前高調，在圈里保持低調”。他只簡明地說，“現在應該是聚美爆發的前夜。我相信，明年應該會爆發?！?/p>

目前，聚美優品只在北京總部有倉庫，也還沒有支持“貨到付款”。陳歐說，聚美現在的“基礎建設”還有待加強。言外之意，如果這些用戶體驗均能改善的話，聚美優品明年將跑得更快。

聚美優品的團隊已經從今年年初的100來人，暴增到現在超過1000人。陳歐說自己就是那個拉著別人跑的“火車頭”。

“快速發展，最大的問題是公司的管理跟不上?！标悮W坦言，聚美優品現在規模很大了，但事實上還是個新興公司?！拔也皇且粋€很成熟的管理者，管理過千人的公司是第一次，我們的團隊也是初創性的團隊，但是我說自己是個稱職的‘帶頭大哥’，我可以帶領大家找奮斗的方向?！标悮W頗為自信地說。

正式宣布轉型B2C后，陳歐常被問到一個問題：螞蟻如何和大象較量？他頗為自信地回答，你一定不要按照他的規則玩你的游戲。