內涵式發(fā)展要求下物業(yè)公司財務有效管理模式探討

摘要：從組織資源的角度，來考察物業(yè)公司的內涵式發(fā)展道路，實則體現(xiàn)為：在現(xiàn)有人力與物力資源存量的條件下，充分挖掘二者資源的潛力，以期為公司實現(xiàn)最大的效益。其在開展內涵式發(fā)展過程中，不僅存在著自身的經濟效益目標，還承擔著社會效益目標的實現(xiàn)。不難理解：資金配置結構的確定關鍵在于“‘員工培訓費用’與‘勞動工具升級費用’”之間；進而，這也就成為了物業(yè)公司財務有效管理的切入點。

關鍵詞：內涵式發(fā)展；物業(yè)公司；財務管理；模式探討

伴隨著小區(qū)業(yè)主對自身生活品質要求的不斷提升，物業(yè)管理已逐步超越了過去的傳統(tǒng)內容。包括小區(qū)居住環(huán)境的安全性保障，或是小區(qū)清潔衛(wèi)生的及時整治，已成為小區(qū)物業(yè)常規(guī)管理的基礎性內容。在此基礎上，小區(qū)業(yè)主在其居住滿意度評價體系中，增大了居住方便性、舒適性，以及文化內涵提升的要素權重。從而，這一系列的要素指標的出現(xiàn)，迫使現(xiàn)階段的物業(yè)公司須走以內涵式發(fā)展為主導的經營道路。

從組織資源的角度，來考察物業(yè)公司的內涵式發(fā)展道路，實則體現(xiàn)為：在現(xiàn)有人力與物力資源存量的條件下，充分挖掘二者資源的潛力，以期為公司實現(xiàn)最大的效益。其中，效益應包括：經濟效益、社會效益。“經濟效益”是物業(yè)公司作為贏利性組織的應有之義；而“社會效益”就體現(xiàn)為物業(yè)管理本身的外部性特征。最后，物業(yè)公司財務管理的有效展開，便為上述二者潛力的充分挖掘提供了物質保證。

綜上所述，本文將圍繞公司財務管理的上述功能展開討論。

一、物業(yè)公司內涵式發(fā)展的目標導向

宏觀面關于“轉變經濟發(fā)展方式”的要求提出，使得任何企業(yè)或公司組織都須采取內涵式發(fā)展路徑。考察物業(yè)公司經營項目的特征，不難知曉：其在開展內涵式發(fā)展過程中，不僅存在著自身的經濟效益目標，還承擔著社會效益目標的實現(xiàn)。由此，以下將著重闡述這兩類目標導向。

（一）經濟效益目標導向

物業(yè)公司經濟效益目標可以理解為：在一定的成本約束線條件下，實現(xiàn)公司整體收益最大化的目標；或者，在整體收益一定的條件下，實現(xiàn)成本控制最優(yōu)化的目標。從物業(yè)公司下屬的各小區(qū)物業(yè)管理部門的工作內容不難發(fā)現(xiàn)：其在物業(yè)管理費相對穩(wěn)定的前提下，每天都將發(fā)生人工費用、水資源漏損費用；甚至因網管損害所發(fā)生的原材料購買費用。從中可以感知，物業(yè)公司經濟效益目標的實現(xiàn)，不僅取決于組織資源的有效整合，還受到諸多不確定性因素的影響。為了簡化分析，本文不考察不確定性因素導致的成本構成。

（二）社會效益目標導向

物業(yè)公司下屬的各小區(qū)物業(yè)管理部門，直接面對小區(qū)業(yè)主開展工作。這就說明，物業(yè)公司社會聲譽度的好與壞，直接來自于業(yè)主對各具體物業(yè)部門的看法。在房地產業(yè)價值鏈條上，物業(yè)公司處于價值鏈的末段。由于現(xiàn)階段我國房地產業(yè)仍處于賣方市場，從而，物業(yè)管理公司在議價能力上受到限制。然而，建立良好的社會聲譽度，不僅適應了其工作的外部性特征，還實現(xiàn)了未來拓展自身市場份額的要求。

（三）二者互動共生的目標導向

不難理解，物業(yè)公司作為市場經濟主體，必然存在著市場輿論的監(jiān)督，以及自身合理收益回報的需求。二者實則體現(xiàn)為：互動共生的耦合效應。從而，這就給物業(yè)公司內涵式發(fā)展提供了啟示：即內涵式發(fā)展應建立在經濟效益與社會效益的基礎之上，通過二者的共生聯(lián)動作用，推動物業(yè)公司組織資源整合的不斷升級優(yōu)化。

二、目標導向下的資金配置結構

正如上文指出，企業(yè)財務管理體現(xiàn)為內涵式發(fā)展的物質基礎。由此，有關各項目標實現(xiàn)中的資金配置結構，則成為需要討論的議題。下文根據這樣的邏輯關系展開討論，首先給出內涵式發(fā)展的代表性措施，再在此基礎上考察資金的配置結構。

（一）代表性措施

在組織資源范疇內來考察代表性措施，可以理解為：對人力與物力在質量上的提升。

1．人力在質量上的提升。具體而言，體現(xiàn)為小區(qū)物業(yè)管理人員工作能力的提升。在科層組織結構中，物業(yè)管理部門根據各崗位職能配置員工，員工中存在管理者與被管理者。針對基層管理者來說，其工作能力的提升不僅表現(xiàn)為日常業(yè)務水平的提高；同時，還體現(xiàn)在組織協(xié)調能力的提升。針對一線員工而言，則更加要求他們的技能水平與服務意識；并且，伴隨著小區(qū)面積的擴大以及各種突發(fā)事件復雜性的增大，依靠工作團隊的力量來解決問題成為常規(guī)，因此，一線員工團隊精神的培育，也構成了其工作能力提升的重要的內容。

2．物力在質量上的提升。物力包括小區(qū)物業(yè)管理部門，所使用的一切勞動工具。勞動工具質量的提升，具有這樣幾點優(yōu)勢：（1）遵循了低碳生產要求；（2）提高了物業(yè)生產效率；（3）節(jié)約了勞動力數量。然而，伴隨著物業(yè)公司整體勞動工具質量的提升，其所形成的高資本有機構成現(xiàn)狀，必然提高了對員工工作技能的要求。從而，倒逼公司在對員工人力資本存量的提高方面，投入更多的資金；同時，也將增大物業(yè)公司資產重置的資金投入。

（二）資金配置結構

不可否認，物業(yè)管理行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)。根據馬克思價值轉型原理可知：全社會價值剩余，將以各行業(yè)資產存量所占全社會總資產存量的比例重新分配，從而，作為勞動密集型行業(yè)的物業(yè)管理業(yè)，在價值剩余的分配上將被剝削。不難理解，在平均利潤回報較弱的背景下，資金配置結構則變得復雜。

1．公司發(fā)展基金。公司發(fā)展資金作為公司可支配資金的一部分，承擔支撐公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的功能。因此，該項資金劃撥具有剛性和預見性的特征。具體就公司發(fā)展基金的數量而言，則須根據物業(yè)公司目前的贏利能力，以及戰(zhàn)略發(fā)展的進程來定。本文對此存而不論。

2．公司生產經營預算。公司生產經營預算，體現(xiàn)為上年度對本年度各項事業(yè)發(fā)展的資金使用存量與組成。包括：（1）員工的培訓費用；（2）勞動工具的重置與升級費用；（3）突發(fā)事件的處理費用；（4）員工各項報酬的支付。其中，資金配置結構關鍵在于：“員工培訓費用”與“勞動工具升級費用”之間的比例結構。這也是下文“內在要求”中所要著重闡述的對象。

三、資金配置結構下財務管理的內在要求

對內在要求的討論，實則為下文的財務管理模式的構建提供原則指導。通過上文闡述，不難理解：資金配置結構的確定關鍵在于“‘員工培訓費用’與‘勞動工具升級費用’”之間。為此，在此基礎上展開闡述。

（一）支持員工工作能力提升培訓的內在要求

以公司財務管理人員培訓為例。強化公司財務部門人員的工作能力培訓，體現(xiàn)了對組織資源中“人”能力的提升。在開展工作能力培訓時，應分別從兩個階段著手：（1）新員工的崗前培訓。對于崗前培訓而言，主要突出對他們的職業(yè)道德、崗位意識、公司文化，以及公司目前的發(fā)展規(guī)劃等方面展開培訓與信息傳遞。（2）老員工的崗中培訓。崗中培訓應成為一種長效機制，須定期、定內容、定人員。在培訓中，應強化對他們的財務法規(guī)知識，以及財務管理技能進行提升。

由此可見，公司在此環(huán)節(jié)的資金投入上，將分別處于：培訓人員的各項補貼、培訓教師的報酬、場地的使用費用等方面。

（二）支撐公司物質設備升級的內在要求

在綠色、健康的生活理念指導下，必然不斷推動著物業(yè)公司的設備升級。受到設備資產專用性的影響，其不僅產生較大的顯性成本，還會以沉淀成本的形態(tài)產生出一定的隱性成本。在物業(yè)公司贏利空間普遍不高的背景下，這兩項成本成為了公司發(fā)展的負擔。為此，在實施財務管理的過程中，應有的放矢的開展對其的資金投入。在小區(qū)物業(yè)管理部門的核心產品供給層面，應強化以人力為主導的資產結構；而在附加產品供給層面，則需要展開資金投入，來提升物業(yè)管理部門的客戶關系管理程度。

四、內在要求下物業(yè)公司財務管理的模式構建

具體的模式構建，如下所述：

（一）物業(yè)公司財務與小區(qū)物業(yè)部門設備采購一體化

根據資本循環(huán)原理可知：物業(yè)公司經過G-W-G`路徑的資本循環(huán)，依次產生了三種職能，即貨幣職能、生產職能、商品職能。其中，處于貨幣職能階段的G源于物業(yè)公司上一次資本循環(huán)過程的回籠資金。物業(yè)公司在以內涵式生產經營為主要特征時，財務對于小區(qū)物業(yè)部門設備采購所需資金（G）必然須進行合理分配。在此背景下，物業(yè)公司財務若要對G的量進行合理確定，則須建立起與物業(yè)公司戰(zhàn)略目標、市場份額，以及小區(qū)物業(yè)部門管理規(guī)模等環(huán)節(jié)的聯(lián)動機制。借助物業(yè)公司內信息系統(tǒng)這一載體，財務管理將在及時、敏捷、低成本的信息資源下，完成對小區(qū)物業(yè)部門設備采購領域的資金確定與劃撥。

（二）物業(yè)公司財務與小區(qū)物業(yè)部門項目成本控制一體化

伴隨著市場環(huán)境的演變，物業(yè)公司在組織架構方面也動態(tài)的發(fā)生著調整。以“項目小組”為業(yè)務單元的經營模式，成為了物業(yè)公司下屬小區(qū)物業(yè)部門增值服務的首選。從而，物業(yè)公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。物業(yè)公司財務管理部門作為物業(yè)公司的成本中心，必然須全程執(zhí)行、監(jiān)控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，物業(yè)公司財務部門應委派專人進入小區(qū)物業(yè)部門的增值服務項目組，通過信息收集與成本控制建議的形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，物業(yè)公司財務部門還應建立專家咨詢團隊，來進行預期收益率的測算。

當然，對員工的培訓支出作為公司的常規(guī)業(yè)務范疇，這里便不在闡述。

五、小結

從組織資源的角度，來考察物業(yè)公司的內涵式發(fā)展道路，實則體現(xiàn)為：在現(xiàn)有人力與物力資源存量的條件下，充分挖掘二者資源的潛力，以期為公司實現(xiàn)最大的效益。其在開展內涵式發(fā)展過程中，不僅存在著自身的經濟效益目標，還承擔著社會效益目標的實現(xiàn)。不難理解：資金配置結構的確定關鍵在于“‘員工培訓費用’與‘勞動工具升級費用’”之間；進而，這也就成為了物業(yè)公司財務有效管理的切入點。

最后，本文權當拋磚引玉之用。

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（作者單位：四川長虹物業(yè)服務有限責任公司）