民營企業人力資源長效管理機制的探索

［摘要］ 本文基于我國民營企業的發展現狀和存在的問題，以民營企業的人力資源管理機制長效運轉為切入點，重點探討如何建立切實有效的企業人力資源長效管理機制，促進民營企業的可持續發展。

［關鍵詞］ 可持續； 民營企業； 人力資源； 長效管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 050

［中圖分類號］F276.5；F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）14- 0087- 03

我國民營企業經過２０多年的發展已日趨強大，民營經濟在國民經濟中所占的比重也越來越大。目前，民營經濟已成為我國國民經濟發展新的增長點，在發展生產力、培植地方財源、擴大勞動就業、創造地區經濟繁榮等方面發揮著不可替代的作用。隨著我國經濟的轉軌，民營企業將發揮更大的作用。但是，民營企業在發展中也暴露出了一些問題，其中，在人力資源方面面臨的困境值得關注。每年都有大量的民營企業發展起來，同時有一批民營企業倒下去，而更多的民營企業卻正在經歷“成長的煩惱”，在各種機遇與困難中躑躅。很多民營企業老板認識到，最大的問題是人才的問題。人才不愿意去民營企業，去了也不被企業合理使用，用了時間也不長，人才也不愿意久留。

人力資源是企業的第一資源，對人才的開發利用是現代企業的第一要務。在激烈的市場競爭中，企業人力資源質量高低和數量多少是影響企業生存和發展的決定性因素。民營企業在人力資源的開發利用方面，有其自身的特點，也存在一定的誤區。探討民營企業人力資源管理的有效途徑，對于民營企業的可持續發展有著重要的現實意義。

一、民營企業人力資源管理存在的問題

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。隨著體制改革的深化，尤其在中國加入ＷＴＯ以后，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。尤其在人力資源管理方面的缺陷也非常明顯。

（一） 裙帶關系嚴重

觀察民營企業的人才結構，可以發現一個較有普遍性的現象，民營企業有可能不缺專門技術人才，但往往缺少資產管理和運作的人才，更缺乏具有戰略眼光，堪當全局重任的綜合性管理人才。這主要是在民營企業里，任人唯親的現象嚴重。尤其是在財務和采購等一些關鍵部門。這些“自己人”業務不是很熟，但權力很大；能力不是很強，但管事很多；做事不多，但說話的聲音很大。這為企業的發展帶來了很大障礙。

（二） 忽視人才重要性

一些民營企業家看見一個新面孔進入自己的企業工作時，他們更多想到的是：我又多養活了一個人，也就是說，企業家更愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。西方人力資源管理專家一直強調：員工是資源而不是成本。從這個意義上來講，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而一些民營企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗。“尊重個人”應是善待人力資源的前提。

（三） 管理水平低層化

由于民營企業的發展壯大，接踵而來的問題是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民營企業人才管理的現狀是：（１）管理人員的學歷不高。除了一些集團化發展的企業及一些高科技行業的人才素質較高之外，大部分中小企業的管理人員學歷偏低。（２）中高層管理者缺乏現代企業管理的基本知識。不太懂得按現代企業制度運行企業。在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。（３）管理人員專業結構單一，復合型的管理人才少。（４）管理人員有技術職稱的人少且專業結構不合理。

據對江蘇省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，６３％企業主認為是融資，４７％回答是產品銷售，３８％認為是市場開拓，只有３３％的企業所有者將人才和提高內部人力資源作為迫切需要解決的問題。這在某種程度上說明民營企業對人力資源管理還沒有充分重視。

（四） 人才使用短視

對江蘇省６００多家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有３２４家，占５２．７％；采用邊干邊學方式的有２８０家，占４５．３％；僅有１４家企業將員工送學校培訓，僅占被調查企業的２．２８％。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在５８３份有效問卷中，回答缺乏師資的１５２家，占２６％；缺乏經費投入的１７２家，占３０％；回答生產任務重無法安排培訓的１１８家，占２０％；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到２４０家，占４０．１％；還有８０多家企業對員工培訓未作任何安排，占１４ ％。由此可見，許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，根本不重視對人力資本的投入，這對企業以后的發展大大不利。這實在不是一個明智之舉。

（五） 人力資源管理意識薄弱

一些企業高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認識而搞一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調，更有甚者把 “以人為本”用來裝點企業的門面。

二、長效管理機制與企業發展

長效管理機制即能長期保證制度正常運行并發揮預期功能的制度體系。長效機制不是一勞永逸、一成不變的，它必須隨著時間、條件的變化而不斷豐富、發展和完善。理解長效機制，要從“長效”、“機制”兩個關鍵詞上來把握。機制是使制度能夠正常運行并發揮預期功能的配套制度。

它有兩個基本條件：一是要有比較規范、穩定、配套的制度體系；二是要有推動制度正常運行的“動力源”，即要有出于自身利益而積極推動和監督制度運行的組織和個體。機制與制度之間有聯系，也有區別，機制不等同于制度，制度只是機制的外在表現。

“新經濟增長理論”提出：通過人力資本投資導致收益遞增規律意味著自然資源、物質資本、勞動等投入在既定的條件下，社會生產可能性邊界向外擴展，或者在既定的產出條件下，自然資源、物質資源的永續利用，從而成為可持續發展的保證。王曙光認為，宏觀經濟的可持續發展依賴于人力資源的持續開發，經濟內部結構的優化有賴于人力資源結構的不斷優化，而從微觀層面而言，人力資源又是新經濟時代決定企業興衰的重要變量。張維迎指出，以自然資源開發為主轉向以人力資源開發為主，是世界經濟發展的總趨勢，是可持續發展的內在要求。可持續發展實質上要求極大地提高人的文明素質，極大地提高人的覺悟，只有這樣，才有可能進行節制和保護，才有可能實現人與自然、人與人之間的合作博弈。

三、建立長效管理機制的途徑

（一） 組織跟進

對于一個發展中的民營企業來說，最為重要的一個切實行動就是“打造一個核心團隊”。沿著這個思路，企業的“選、用、育、留”工作就要圍繞這個重點，這樣才能讓企業把有限的人力資源集中于一點，投入到最需要的地方，產生最好的使用效果。

在人力資源管理和開發上，目前較為流行的方法是“組織與人員評估”。

首先，公司要根據組織需要，制定出后備人才庫的選拔標準，可以根據情況將入選后備庫的人才區分為不同的等級，由人力資源部和各相關部門經理進行溝通，按照標準并輔之以一定的比例確定入選后備庫的骨干人員名單（既包括管理人員，也包括專業技術人員）。接下來，需要從公司最高管理層開始，向下梳理組織結構，對于中型民營企業，建議梳理兩層，即產生部門一級的組織結構圖。對這兩個層級的任職人員逐個進行勝任能力分析，并對其在本崗位上可能逗留的時間做出判斷，如１年內，２～３年，３年以上；同時預期他離開本崗位可能的原因，如升職、平調、降級、辭退等。在此基礎上，從后備庫中為每個崗位挑選２～３個最為合適的人員作為該崗位的后備接班人，并判斷其可能接任的時間，如隨時，還是一年后等。當然配備接班人的工作一般應該是保密的，一般由人力資源方面的負責人和企業主管共同決定。

以經驗而論，為每個重要的管理崗位配備接班人是非常難的事情，一般來說，會感到很多崗位找不到有潛力的接班人，我們稱之為“人才漏斗”。這會使總經理意識到，公司的管理團隊很脆弱，在這種情況下，公司的招聘重點也就出來了，公司必須放眼公司外部，研究潛在的候選人在哪里，并進行有策略的接觸，把公司可能需要的人養在外部。另外一種情況是，有些崗位勉強可以放兩個潛在的接班人，但與現在的任職者仍有很大的差距，不能馬上勝任工作，這樣培訓的側重方向就出來了，公司就可以有針對性地為這些潛在的接班人進行職業生涯發展的規劃，并對他們進行有針對性的、系統化的訓練，從而達到加速人才培養的效果。

公司的后備干部庫和接班人計劃應該是動態的，至少應該每隔一段時間就要進行一次，總經理應親自參與管理崗位的評估和接班人計劃的制訂。這樣，公司就能清晰掌握人力資產狀況，在培訓、待遇等方面有針對性地加大力度，逐步培養出穩定的核心團隊，在人力資源管理和開發上走一條捷徑，產生事半功倍的效果。

（二） 成員及信息互動

一個好的公司，總是在不斷地對公司的經營、管理的各個方面進行測度，在人力資源關注的領域，首推員工工作場所測量，或稱為員工滿意度調查。在做過多年的員工滿意度調查之后，大家需要意識到：“滿意的員工未必是敬業的員工”，企業做這項調查的終極目標不是“員工滿意”，而是“業績提升”。因此，我們僅關注到“員工滿意”是不夠的，我們需要員工“滿意且愛崗敬業”。所以，我們希望開展的工作應該是“員工敬業度調查”，但這種做法容易暗示員工對問題做出虛高性評估，實際情況測度可能難以得出有效結論。

四、構建民營企業人力資源管理“利益共享”的長效機制

縱觀民營企業人力資源管理現狀，顯然不適應經濟社會發展的要求，如果不面對現實，改進管理，企業就有可能因此而遭到淘汰。為確保民營企業健康、持續的發展，應針對民營企業人力資源管理中存在的問題，依據上述探討的路徑，善于發揮自己的優勢，充分有效地利用企業資源，以各種方式創造吸引人才的條件。本文認為可以從以下幾個方面入手：

（一） 提升企業管理者的素質

當今市場狀況瞬息萬變，對企業家提出了更多更高的要求，迫使企業管理者必須不斷地學習和研究市場，不斷地更新知識，不斷提高策劃能力、決策能力、創新能力、營銷能力、企業組織再造能力，以適應市場競爭的需要，以帶動企業整體素質的提升。

（二） 探索建立科學的用人機制

１． 建立科學的人才觀

中小民營企業的管理者普遍認為人才就是指專業技術人才。這種狹隘的人才觀，使我國中小民營企業形成一種對專業技術人才的依賴性，不重視人才管理體系的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。誠然，專業技術人才對企業經營成敗固然至關重要，但專業技術人才只是企業中人才的一種。所以，我國中小民營企業必須實現從狹隘的人才觀到全面的人才觀，從單純的專業技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀的轉變，這是我國中小民營企業吸引人才的基本前提。

科學的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招聘、培養切實需要的適用人才。因此，我國中小民營企業必須高度重視人才，全面實施人才使用體制。

２． 建立有效的培訓體系

構建有效的培訓體系，以企業發展規律和不同的成長階段為導向，著眼于企業的核心需求；結合考慮企業員工教育的特殊性，在效益最大化的前提下，多渠道、多層次地構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。

３． 建立學習型組織

我國中小民營企業的人才發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展長盛不衰。人力資源開發培訓從長遠來看，這種投入是保持我國中小民營企業可持續發展、實現企業和員工“雙贏”的根本途徑。它可以使企業以極小的投入換來更大的收益，同時通過員工能力的提升，讓他們感覺到發展有奔頭，從而更加忠實于企業，為企業發展做出更大的貢獻。

（三） 構建建立現代企業管理制度

很多中小民營企業存在著不同程度的產權不明晰、公司治理結構不健全等問題，企業經營者無力或無法顧及企業核心競爭力以及持續發展問題，更別提對企業至關重要的人力資源管理問題，這已成為我國中小民營企業進一步做大做強的“瓶頸”。為此，我國中小民營企業必須努力建立現代企業制度。

我國絕大多數中小民營企業都存在產權單一或產權不清的問題。產權單一體現在中小民營企業家族持股比例很高，產權不清則體現在共有式的產權使家庭成員之間或合伙人之間財產關系不明確，影響了企業進一步發展壯大。可通過實現產權多元化、企業內部產權結構合理化等手段加以解決。目前，我國中小民營企業內部產權的“分散”仍局限在家族成員之間。所以，通過在企業內部合理分配股權，吸納職業經理人、技術骨干入股并適當送股，實行股權激勵，使其增強主人翁意識；實行員工持股，使員工獲得勞動收入之外的資本收益，增強企業的凝聚力和向心力。企業家或其家族則在相對股權降低的同時，增加了股份的絕對份額，從而提高收益的絕對額度。

隨著我國中小民營企業規模擴張、技術和管理日益復雜化，資本所有者及其最初的創業伙伴們由于其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要由職業經理人來管理企業。所以，我國中小民營企業要努力建立科學的、可持續的職業經理人制度，讓規范的現代企業管理制度取代家族制管理，創造人力資源管理的良好外部環境。

主要參考文獻

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