巨化股份有限公司重大工程建設項目管理模式的探索

［摘要］ 巨化股份是我國最大的氟化工基地，是石油化工、氯堿化工綜合一體化的化工公司，近年來在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目的新的建設管理模式。通過采用新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產(chǎn)。

［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創(chuàng)新

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 055

［中圖分類號］F407.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）14- 0095- 02

１前言

工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（ＨＳＥ）管理體系、質(zhì)量、進

度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業(yè)多，關聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。ＩＰＭＴ（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ，項目一體化管理組）；ＥＰＣ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ，Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ and Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產(chǎn)。

２發(fā)達國家化工工程建設項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設大多采用（ＰＭＣ ＋ ＥＰＣ）管理模式。ＰＭＣ（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇ＥＰＣ承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的ＥＰＣ承包商進行協(xié)調(diào)管理。ＥＰＣ工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“ＰＭＣ ＋ ＥＰＣ”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是ＰＭＣ采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致ＰＭＣ承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，ＰＭＣ承包公司賺錢越多；二是ＰＭＣ承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對ＥＰＣ承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領導者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

３巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設的經(jīng)驗與教訓，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設的“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

實施“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（ＩＰＭＴ）。ＩＰＭＴ是由業(yè)主方組織并授權的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、ＥＰＣ承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“ＰＭＣ ＋ ＥＰＣ”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)３萬噸Ｒ１３４ａ工程中采用。建設初期，外方堅持采用“ＰＭＣ ＋ ＥＰＣ”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、ＥＰＣ或“ＥＰ ＋ Ｃ”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運用“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， ＩＰＭＴ項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了ＰＭＣ管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請ＰＭＣ承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請ＥＰＣ工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使ＩＰＭＴ項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外ＥＰＣ承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是ＩＰＭＴ項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ＩＰＭＴ項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇ＥＰＣ工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求ＥＰＣ工程承包商按照相應的組織架構(gòu)與ＩＰＭＴ項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對ＥＰＣ工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)３萬噸Ｒ１３４ａ工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ＩＰＭＴ ＋ ＥＰＣ ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。

多年工程項目建設實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻

［１］ 岳曉光，韓國波． 工程項目管理在重大工程項目中的應用分析［Ｊ］． 建設監(jiān)理，２００６（４）．

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