大型企業(yè)集團ERP部署特點及實施風(fēng)險規(guī)避探討

［摘要］ 大型企業(yè)集團由于組織架構(gòu)、管理方式復(fù)雜，其ERP項目的實施投入巨大，實施周期長，實施過程復(fù)雜，因此ERP項目的實施風(fēng)險較高。本文就如何對實施ERP過程中的風(fēng)險進(jìn)行控制和規(guī)避進(jìn)行探討。

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團； ERP；實施；風(fēng)險防范

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 036

［中圖分類號］F270.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）14- 0063- 02

綜合性大型企業(yè)集團是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶，以母子公司為主體，金字塔式的層級組織結(jié)構(gòu)；地域分散、跨地區(qū)經(jīng)營、跨行業(yè)運作，參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的多法人企業(yè)聯(lián)合體。集團型企業(yè)實施ＥＲＰ的目的是規(guī)劃集團內(nèi)資金流、物流、信息流，使三者相互協(xié)調(diào)，集團總部和各分子公司之間數(shù)據(jù)共享、相互監(jiān)督、相互制約，達(dá)到資源最優(yōu)化配置的新平衡點。

1 集團企業(yè)ＥＲＰ部署特點

（１）實施主體多，主體層次多。集團企業(yè)內(nèi)會有很多個法人實體，每個單位都需要進(jìn)行獨立的賬務(wù)處理。而且，這些法人主體之間，存在著各種或緊密或松散的控股和被控股關(guān)系，彼此間還存在錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易。 實施的難點在于除了要處理好單個企業(yè)的賬務(wù)以外，還需要層層匯總、抵銷和合并。各種內(nèi)部往來的管理、對賬，各種抵銷分錄的自動編制將是實施的主要難點。

（２）行業(yè)多元化，標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一。在一個集團內(nèi)，企業(yè)很少同屬于某一個行業(yè)，而是屬于工業(yè)、建筑業(yè)、加工、服務(wù)業(yè)、貿(mào)易等多個行業(yè)。 實施的難點就在于如何進(jìn)行統(tǒng)一的管理，包括科目的統(tǒng)一、報表的統(tǒng)一、核算方式的統(tǒng)一、材料設(shè)備編碼統(tǒng)一等。

（３）地域范圍廣，管理幅度大。集團企業(yè)中的各個法人單位，可能分散在國內(nèi)的各個地方，甚至有的還在國外。地域范圍的不同，就要求企業(yè)需要采取相適應(yīng)的產(chǎn)品部署方案。那么，要針對這種區(qū)域范圍的差別，實現(xiàn)有效管理、有效監(jiān)督、有效控制。

（４）有一定基礎(chǔ)，高端應(yīng)用差。在一個集團內(nèi)，由于地域的差異，各個地方的經(jīng)濟、科技、技術(shù)水平發(fā)展差異會很大，在不同的法人單位中，人員的素質(zhì)差異也會很大。從集團的角度來看，整體上他們會有普遍的共同的基礎(chǔ)，相關(guān)技術(shù)和水平可能會走在其他企業(yè)的前面，但是，集團內(nèi)的各個單位，必定會存在著較大的差異。由于受到這些因素的影響，集團內(nèi)的一些高端應(yīng)用根本無法實現(xiàn)。而ＥＲＰ項目的實施，又不會因為他們各自基礎(chǔ)水平的不同而改變內(nèi)容。那么，如果保證集團的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求在全集團內(nèi)能夠得以順利推廣呢？如何保證在此基礎(chǔ)上，完成高端的管理需要呢？ＥＲＰ實施高層領(lǐng)導(dǎo)都會非常關(guān)注，期望也會很高，特別是財務(wù)模塊的使用，如何為戰(zhàn)略決策提供真實、全面的支持?jǐn)?shù)據(jù)，往往是他們關(guān)注的要點。

（５）集團企業(yè)ＥＲＰ項目的實施和單個企業(yè)ＥＲＰ項目的實施既有很多相同點也有很多不同點。需要針對管理特點采取不同的實施策略和方法。

從控制模式角度分析：經(jīng)營控制模式的集團企業(yè)，由于計劃、資源、服務(wù)均由總部統(tǒng)一管理，各項經(jīng)營職能的策略、流程均在總部制定，ＥＲＰ向下屬單位推廣時就是固化流程與政策的過程，實施相對簡單高效；財務(wù)控制模式的集團企業(yè)，由于總部僅完成戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)的制定，以及財務(wù)信息、財務(wù)業(yè)績的監(jiān)控，事實上每個下屬單位的運營都是獨立完成的，如果由總部主導(dǎo)ＥＲＰ的選擇和實施，如何滿足下屬單位的應(yīng)用需求，如何制定符合實際的應(yīng)用策略與實施計劃，都是難題；戰(zhàn)略控制模式的集團企業(yè)，實施ＥＲＰ的重點與難度則介于二者之間。

從權(quán)力安排的角度分析：分權(quán)式管理時，絕大部分的經(jīng)營決策權(quán)均授予下屬單位，ＥＲＰ軟件的選擇與實施計劃，作為下屬單位整體經(jīng)營決策中的一環(huán)，如果收歸總部所有，則不利于下屬單位經(jīng)營的開展；集權(quán)式管理時，絕大部分的經(jīng)營決策權(quán)均收歸總部，ＥＲＰ軟件的選擇與實施計劃，作為集團企業(yè)管理控制的核心手段與核心決策之一，如果放權(quán)給下屬單位，則五花八門的信息系統(tǒng)，既不利于自上而下指令與政策的傳達(dá)，也不利于自下而上經(jīng)營信息的反饋。

2集團企業(yè)實施ＥＲＰ風(fēng)險控制及策略

集團企業(yè)要想取得ＥＲＰ項目的成功，除了按照科學(xué)的實施方法進(jìn)行實施外（如：界定實施范圍、明確實施目標(biāo)、制訂詳細(xì)實施計劃、成立專職項目小組、先試點再推廣、循序漸進(jìn)等），還應(yīng)該注意以下幾個方面的實施策略：

（１）建立完整細(xì)致的項目計劃。項目計劃包括進(jìn)度計劃、變更計劃、資金與風(fēng)險控制計劃等，并運用恰當(dāng)?shù)墓ぞ呋蚰Ｐ蛯椖窟M(jìn)度實施監(jiān)控，對項目風(fēng)險進(jìn)行辨識與評估，及時發(fā)現(xiàn)隱患。如果沒有一個設(shè)計周全可行的計劃，ＥＲＰ系統(tǒng)的實施將會因得不到企業(yè)整個管理層的支持和業(yè)務(wù)部門的有效配合而失敗。

（２）慎重選擇實施ＥＲＰ的時機。企業(yè)決定實施ＥＲＰ之前，一定要作詳細(xì)的調(diào)研，考察企業(yè)是否具備實施ＥＲＰ的條件：企業(yè)中高層管理人員認(rèn)識上是否統(tǒng)一，員工能否理解ＥＲＰ的管理思想及是否習(xí)慣和熟練操作計算機，公司業(yè)務(wù)是否相對穩(wěn)定，公司內(nèi)部管理是否規(guī)范，公司組織機構(gòu)業(yè)務(wù)流程是否相對穩(wěn)定。若其中有一個為否定答案，說明企業(yè)不具備實施ＥＲＰ的條件，可暫時不實施。

（３）集中培訓(xùn)。企業(yè)在實施ＥＲＰ項目過程中，要重視對管理人員及相關(guān)人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)和考試，使管理人員及相關(guān)人員統(tǒng)一認(rèn)識、掌握項目各環(huán)節(jié)的要求，了解項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題及解決辦法，以確保項目的順利實施。

（４）統(tǒng)一核算方法、統(tǒng)一科目字典、統(tǒng)一報表格式。統(tǒng)一的核算方法是規(guī)范集團財務(wù)管理的基本要求，是規(guī)范集團財務(wù)管理流程、提高數(shù)據(jù)可比性、提高決策支持質(zhì)量、提高集團財務(wù)管理工作質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)工作。統(tǒng)一的科目字典是統(tǒng)一核算方法能夠順利執(zhí)行的必要條件，是統(tǒng)一報表格式和取數(shù)公式的基礎(chǔ)。統(tǒng)一報表格式是提高集團對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、合并、分析等財務(wù)管理工作質(zhì)量和效率的前提。 可以說，沒有統(tǒng)一的核算方法、統(tǒng)一的科目字典和統(tǒng)一的報表格式，是不可能提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量和水平的。

（５）建立定時通報制度。由于是多家兄弟單位在一起，無形中對各個單位也是一種壓力，誰都不會希望在這件事情上、在這個時候落后他人。定時通報制度，是一個很不錯的方法。所有的人都能看到在某項工作中，整體的進(jìn)度如何，自己的進(jìn)度如何，自己是最好的還是最差的，一目了然。這樣，不僅能夠鞭策落后的抓緊趕上，還能激勵領(lǐng)先者繼續(xù)努力。

（６）要做好公司信息化規(guī)劃。在實施之前要做好企業(yè)整體信息化規(guī)劃，采取分段實施策略。ＥＲＰ包括供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理等模塊，可先實施ＯＡ（辦公自動化），待ＯＡ使用一段時間，公司員工能熟練使用計算機后，再實施ＥＲＰ。而ＥＲＰ模塊中可先上財務(wù)模塊，一般財務(wù)模塊容易成功，再實施物流管理模塊等，分步實施則可少出現(xiàn)問題。

（７）慎重選擇ＥＲＰ軟件。國際上知名的有ＳＡＰ、ＯＲＡＣＬＥ等公司，這些公司的ＥＲＰ都比較成熟，但管理理念與國內(nèi)企業(yè)有一定的差別，實施及維護(hù)費用非常高，一般只宜外向型公司選用。總之，企業(yè)在選用時要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模及管理水平選用適合本企業(yè)的ＥＲＰ軟件，不要貪大求洋，切記適合才是最好的。

（８）先試點再推廣。項目實施可以首先在其相對獨立的某個子公司或某一生產(chǎn)基地展開并獲得成功；可以先讓一些主要部門如財務(wù)、物料管理等模塊率先試運行，獲取經(jīng)驗后逐步向全企業(yè)推廣。

（９）慎重選擇ＥＲＰ實施咨詢公司。咨詢公司是項目成敗的關(guān)鍵，國內(nèi)ＥＲＰ實施咨詢公司水平參差不齊，要慎重選擇。咨詢公司最好也是軟件供應(yīng)商；考察咨詢公司的行業(yè)經(jīng)驗；考察咨詢公司成功案例；要考慮咨詢公司項目實施人員的穩(wěn)定性，將風(fēng)險降到最低。

（１０）培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部專家。顧問對企業(yè)的了解，永遠(yuǎn)不如企業(yè)內(nèi)部的人員；顧問也不能一直在現(xiàn)場給客戶進(jìn)行指導(dǎo)，顧問離開以后，怎樣給客戶一個及時、有效的指導(dǎo)呢？ 因此，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部專家，是一個非常有效的途徑，并能保證二次開發(fā)的順利進(jìn)行。由于各企業(yè)的情況不同以及組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程處于變化之中，任何軟件都存在二次開發(fā)的問題。一旦項目實施人員離開公司，會給軟件的二次開發(fā)造成困難，所以，企業(yè)要以合約的形式讓咨詢公司保證咨詢顧問的穩(wěn)定，同時企業(yè)也要注意保持本公司項目技術(shù)人員的穩(wěn)定。

3結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)應(yīng)該從實際出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)時機與途徑，并考慮實際的行業(yè)分布、管理模式等基本情況，實施ＥＲＰ是效益與風(fēng)險并存，ＥＲＰ就好像一把雙刃劍，應(yīng)用成功能大幅提高企業(yè)的效率，應(yīng)用失敗則可能給企業(yè)帶來災(zāi)難。因此，在充分認(rèn)識到ＥＲＰ給企業(yè)帶來巨大效益的同時也應(yīng)該防范風(fēng)險。只有正確認(rèn)識風(fēng)險，控制風(fēng)險，進(jìn)而降低風(fēng)險，才能成功實施集團企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)。

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