以平衡計分卡理念構建地勘單位的戰略管理體系

［摘要］ 本文引進平衡計分卡作為戰略管理的基本手段，從戰略發動、戰略計劃、戰略運作、戰略控制4個方面探討地勘單位的戰略管理體系構建。

［關鍵詞］ 平衡計分卡； 地勘單位； 戰略管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 13. 054

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）13- 0090- 02

引進平衡計分卡作為戰略管理的基本手段，其目的主要在于糾正下屬單位和員工只顧眼前利益的“短視”行為，使下屬單位和職工的行為符合企業的“長期目標”，同時消除企業戰略設計與戰略執行之間的鴻溝，使企業戰略能夠在企業中有效地傳達和執行，并使企業戰略成為下屬單位和員工的日常工作。在引進平衡計分卡制定企業的戰略目標時，要特別注重平衡計分卡的內在因果邏輯關系。因果邏輯是平衡計分卡的理論核心，是保持企業“長期”與“短期”、“內部”與“外部”、“財務”與“非財務”業績平衡的關鍵，是清晰描述企業戰略的內在邏輯路線圖。只有具備內在因果邏輯關系的平衡計分卡才能有效闡述戰略，并保證戰略的有效執行。

１戰略發動

1.1通過平衡計分卡明確企業戰略意圖

由于在企業中的角色不同，不同職位的員工對企業戰略的描述和理解是不盡相同的。例如，財務管理人員往往只會從財務的角度去考慮戰略，銷售和營銷管理人員往往從客戶的觀點去思考戰略，人力資源管理人員則從人力資本投資的角度去關注戰略，這就是企業中的“隧道”視野效應。如果企業員工無法從全局的觀點去理解和把握戰略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法就戰略進行有效的溝通，戰略在企業中就無法達成共識，最終導致戰略對員工行為的指導作用失效。所以，戰略管理的第一環節就是讓企業的所有員工能對戰略形成共識，避免就戰略問題出現“隧道”視野。

在戰略動員時，首先要繪制平衡計分卡戰略地圖，就是要向下屬單位和員工講明企業戰略是通過哪些價值創造流程聯系起來的，如財務上是以財務指標來描述企業戰略的成果，表明企業的戰略實現與否；市場層面則應指出目標客戶的偏好和需求，表明了公司應該服務的領域；內部流程層面確定了幾個關鍵的為客戶提供服務的流程，它們能對戰略產生重大影響；學習與成長層面則確定了企業應該在人力資本、信息系統和企業文化方面進行哪些投資。這4個層面的目標通過因果關系聯系在一起。這4個層面目標的協調一致是企業戰略意圖實現的關鍵。通過建立上述地圖，可以讓企業的所有員工和職能部門都能明確企業戰略執行的邏輯關系，即企業戰略是什么，實現企業戰略與自己的利益關系如何以及怎樣實現企業戰略的問題，從而使員工和下屬單位認識到自身工作在戰略執行中的意義和價值，激發員工和下屬單位的積極性，而且也可以從客觀上幫助員工認識到為了有效地執行戰略還必須與哪些部門進行配合，從而消除由隧道視野所導致的“各自為戰”局面。

就地勘單位來說，這一階段尤為重要。因為目前企業的許多職工從自身的利益出發，希望在企業效益較好時盡量多分得一些工資或獎金等，或者不希望企業為長期發展戰略去冒險投資，或者希望生活安逸而拒絕改革，這些現象都是職工的“隧道”視野的重要表現。因此，企業戰略的制定者一定要把企業的發展戰略與員工的切身利益結合起來，并且向職工或下屬單位講清楚企業戰略發展的重要意義。

1.2制定平衡計分卡，將戰略轉化為指標

戰略地圖只是描述了企業的戰略導向，對企業戰略執行的各個環節，如財務目標、人力資源目標、客戶服務等，要具體達到什么樣的程度并沒有展開分析。所以在這一階段，企業必須在戰略地圖的基礎上，把戰略從戰略子流程轉化為具體的目標。把戰略地圖中戰略子流程轉變為具體的目標，其實也就是平衡計分卡設計的過程。這個進程使得戰略地圖中的子戰略流程更為清晰，也是使企業高級經理人員真正能夠就戰略形成一致看法的前提。通過平衡計分卡的編制過程，企業戰略目標將逐項變得清晰，公司戰略也就相應地轉化為可以具體衡量的直觀指標。在把戰略轉化為平衡計分卡的過程中必須堅持3個原則：一是強調因果關系。一個適當的平衡計分卡必須通過一系列的因果關系來展示公司的戰略，明確表達各個方面的因果關系，其評估手段也必須與本部門的戰略和企業的總體戰略相聯。二是企業業績的主要推動因素都應該納入到公司的戰略。三是必須同財務指標掛鉤。通過這3項原則，可以有效地把公司戰略轉變成一整套的業績計分卡，把目標轉化為具體的指標，使得公司戰略從一個抽象的概念演變為具體的數字，從而真正易被員工認知。

為保證企業改制初期戰略目標的順利進行，地勘單位可以將平衡計分卡的指標體系進行簡化，把平衡計分卡指標體系與培育企業核心競爭力和提高企業經營效益掛鉤。目前，與地勘單位核心競爭力相關的要素主要是地勘技術和人力資源，礦權雖然也是我國地勘單位的核心競爭力之一，但是礦權的取得主要依靠市場行為來完成，靠的是企業的資金實力，所以礦權不宜列入平衡計分卡的指標體系。地勘技術主要體現在地勘基礎研究成果和地勘實踐成果（找礦成果），應將這兩個指標列入指標體系，但權重要有所區別，地勘成果（找礦成果）應給予較大權重，以鼓勵下屬單位提高找礦熱情，并在找礦過程中提高地勘技術。人力資源主要以各項技術人才培養指標為主，可將該項指標列入人力資源部和下屬單位的考核指標。下屬單位的考核指標主要應以效益指標為主，指標不宜設置過多。目前與經營效益相關的指標是收入總額和實際收入，實際收入主要指企業的凈現金流量，主要是扣除應收賬款后的余額，為了避免下屬單位虛增收入，規避下屬單位套取獎金行為，地勘單位應繼續沿用現行的考核機制，將下屬單位的實際收入列入平衡計分卡的指標體系。

2戰略計劃

2.1戰略目標的分解

平衡計分卡創建的目的是消除戰略設計和戰略執行之間的差距，促使企業各部門和員工都圍繞著企業戰略服務，使企業內部流程、人力資本投資等方面的投入都能確保為戰略執行提供支撐，因此，要通過平衡計分卡將企業戰略進行分解。為了把企業戰略目標層層分解到部門和崗位，平衡計分卡一般要借助于企業的跨年度業務計劃以及企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃。

因此，地勘單位要盡快建立和完善年度業務計劃和企業、部門、崗位執行戰略的計劃年度工作計劃體系，把指標盡可能分解到各個職能崗位。在制定指標時，不宜過低，而應根據企業的戰略計劃穩中有升，以調動職工和下屬單位的積極性。

2.2以指標制定預算，分配資源

預算，是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配企業人力資源、資產、智力資源、有用信息和資金等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。戰略執行的核心環節之一就是為戰略計劃的執行提供人力、物力和資本，因此長期的資本預算必須同企業的戰略執行計劃聯系在一起。在傳統預算管理制度下，企業通常由兩個部門負責監督業務單位的業績，戰略發展部門負責制定戰略，計劃財務部門保存歷史記錄，編制預算和評估短期業績，兩個部門之間不存在什么聯系。由于傳統預算管理制度的這個缺陷，盡管許多企業在理念上認識到必須把企業投資和戰略計劃相關聯，但在實際操作過程中卻發現很難把投資和戰略計劃有效地聯系起來，為此大多數資本投資的判斷標準依然停留在狹義的財務評估手段上，如投資回報率和現金流，即使用一種戰術性的資本預算機制來分配人力和物力，也未把長遠經營能力的發展計劃正式納入人力和物力分配的決策過程。從長期來看，企業戰略應該是企業資本經營的焦點，盡管可能在短期內投資在一些項目上可以獲得一定的財務收益，但從未來的角度出發，它可能導致削弱企業的核心競爭力、投資方向不明、企業戰略預算資本被占用等問題，對企業長期戰略的執行不利。為了彌補這些不足，可以利用基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，強調以指標來分配資源——人力、物力和資本。

基于上述分析，建議地勘單位引進基于平衡計分卡的戰略預算管理制度，通過指標來合理分配有限的資源，保證資源向企業的戰略重點傾斜。目前地勘單位的戰略重點是利用礦權和技術進行擴張以及核心競爭力的培育，因此，在分配資源時要向這些領域傾斜。

3戰略運作

3.1將考核激勵與指標掛鉤

戰略發動和戰略計劃階段所做的工作只是為戰略執行提供了方向和理論上的計劃，最終若想通過平衡計分卡來轉變公司經營思想，真正把公司戰略落實到每一個員工和每一個下屬單位身上，就必須把激勵制度與平衡計分卡中的指標聯系起來。只有把激勵制度與平衡計分卡指標相關聯，才能強化員工為戰略執行提供動力和支持，真正落實戰略執行計劃，因為激勵制度是一個強有力的杠桿，它將使許多員工首次看到并認識到自己的工作表現同企業的戰略目標之間的聯系，可以使員工釋放出成就內激力。目前地勘單位使用的考核指標已日趨完善，建議繼續使用。

地勘單位現已有較理想的激勵考核機制，建議進一步完善。首先完善的重點應集中在考核指標是否全面，是否真正貫徹了企業的發展戰略；其次，指標體系的權重設置要進一步科學化，可設置保底指標、獎勵指標兩大類；第三，指標要根據企業的內外環境進行動態調整。

3.2讓企業文化和管理信息系統有效支撐戰略

文化既可能是一個障礙，也可能是一個促成因子。戰略與文化的關系主要表現在4個方面：① 在很多情況下，文化成為決定企業成敗的關鍵性因素，因此，建設優秀的企業文化本身就是戰略。② 優秀的企業文化是形成優秀戰略的重要條件。③ 企業文化是戰略實施的重要手段。④ 文化與戰略相輔相成。平衡計分卡的美妙和復雜之在于衡量行為，促使公司更為精確地確定諸如文化和氛圍等有些模糊和不明確的概念，把這些概念明確轉化為行動計劃與指標，確保了文化與戰略的一致性。建議地勘單位以穩健經營、開拓進取為核心構建企業文化。

4戰略控制——戰略性反饋與學習

一套完整的戰略管理制度必須包括一個關鍵的因素：一個反饋、分析和反省的過程。這一過程檢驗該戰略，并使其適應出現的各種情況。與傳統戰略執行管理系統相比，以平衡計分卡為基礎的戰略執行體系增加了一個核心的環節——戰略性反饋與學習。這個過程的主要功能就是搜集企業戰略的業績數據，檢驗戰略目標和戰略行動中相互關系的假設，并從業績數據的分析報告中汲取經驗教訓，使企業適應動態管理的要求。

傳統的地勘單位的季度和年度總結從某種意義上來說就是戰略性反饋與學習過程，但是大多總結流于形式，而沒有實現應有的功能。地勘單位應建立與考核體系相適應的季度和年終總結機制，主要是圍繞指標的完成程度、影響因素、指標的設計是否合理、進一步改進措施來進行，使傳統的總結演化為一套完整的戰略反饋和學習機制。

主要參考文獻

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