基于全面預算的財務控制策略研究

摘要：全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。全面預算管理實施的關鍵在于確保預算的控制力度。本研究對全面預算財務管理機制與作用進行了分析，對企業集團財務管理中存在的問題進行了闡述和分析，并對如何優化財務控制進行了較為系統的研究。

關鍵詞：全面預算；財務；優化

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

全面預算管理是一種系統管理，它具有將企業的分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。全面預算管理是一種戰略管理。全面預算管理應該是一種戰略管理。一方面，預算目標的定位和預算模式的選擇本身就體現了不同類型企業的戰略重點和不同的競爭戰略；另一方面，預算可以進一步把戰略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。

1．全面預算財務管理機制與作用

1.1全面預算管理是一種系統管理，它具有將企業的分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。全面預算管理是為實現整體目標最優的一種系統性管理，體現在全面預算管理內容體系上的系統性和方法體系上的系統性。一方面，全面預算管理的對象涉及企業人、財、物各個環節，通過不同層次的責任預算體系以責任網絡的方式系統地規范企業各個部門、各個環節和全體人員的目標責任，從而實現全員管理；另一方面，全面預算管理要通過預算編制、預算調控、預算考評等環節的循環，來實現事前、事中、事后的全過程管理。因此系統性的全面預算管理有助于提高企業管理水平和決策能力。

1.2全面預算管理是一種戰略管理。全面預算管理應該是一種戰略管理。一方面，預算目標的定位和預算模式的選擇本身就體現了不同類型企業的戰略重點和不同的競爭戰略，針對行業的特點和企業的實際，可以選擇以目標利潤為導向的全面預算管理模式；另一方面，預算可以進一步把戰略具體化，使其得以更好的貫徹、實施。例如，市場變化與戰略目標之間的矛盾，企業現實能力（資源）與實現戰略目標的愿望之間的矛盾等，通過預算的編制和運行，這些矛盾可以明朗化。并且通過市場機制的引入，盡可能協調這些矛盾。同時，預算將企業戰略目標轉化為分階段目標，進而以權責利為基礎再轉化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標，從而使企業戰略在細分化的同時，也將戰略思想落實到各層次各部門、各崗位、各個人。這些都是戰略實現的最好保證。

1.3全面預算管理實施的關鍵在于確保預算的控制力度。全面預算管理實施的關鍵在于要使預算真正成為企業的“硬約束”。一方面，準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。

另一方面，預算準確性和預算控制力度具有相互的影響作用，除了預算方法和環境的因素外，預算執行的隨意性也是造成“預算準確性差”的重要原因我們應該意識到，預算目標既是企業生存與發展的基本保證，又是對預算責任人的要求，市場經濟的特點決定了外界環境的變化會隨時發生，企業在多變的市場環境下求得生存和發展，必須克服各種事先不可預見的困難，盡量不改動預算目標的做法。

2.企業財務全面預算管理中現存的問題

2.1財務預算管理地位、作用弱化

目前，雖然有不少企業進行了全面財務預算，但是各企業的財務預算管理水平卻相差很大。產生這種差異的主要原因是：企業財務預算管理的概念不清，企業領導對財務預算管理不重視。具體表現為：有的認為有了財務計劃就不必編制財務預算；有的認為財務預算就是將企業高級管理層提出的指標，從上往下層層分解落實下去；有的認為財務預算主要是財務部門的事情；有的認為編制財務預算勞民傷財。

2.2財務預算的編制缺乏企業戰略的明確指導

企業在編制財務預算時，一方面，多注重企業短期活動，忽視企業長期戰略目標，使短期的預算指標與企業的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難以取得預期的效果。企業編制的財務預算往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力。

2.3財務預算的執行缺乏考核與激勵

目前，盡管很多企業認識到財務預算管理的重要性，并開始建立財務預算管理制度，但是，大多只是形成了一些財務預算管理文件，或只是編制了一些財務預算報表，企業的財務預算并沒有嚴格執行，企業缺乏對預算執行過程的監督控制，缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵，對預算執行差異及其原因的分析不及時，這些做法都在一定程度上影響了企業財務預算管理的有效性。

3.企業集團財務控制的主要對策

3.1提高財務預算管理工作地位

企業領導者往往是企業的決策者，企業領導重視并親自抓財務預算管理工作，必然會在人力、物力、財力上給予足夠的支持，有利于上下級之間、部門之間、員工之間的溝通與協調，有利于調動企業各個部門參與財務預算管理的積極性，有利于企業實行全員預算管理。

3.2樹立以市場為導向的財務預算管理理念

財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。因此，財務預算應當以市場為導向，緊緊圍繞企業戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金為核心進行編制。企業財務預算管理是對未來的一種管理，是實現財務管理目標和企業戰略目標的整體行動規劃，因而屬于管理導向性的戰略管理。財務預算目標實際上是以企業戰略目標為基礎的財務管理目標。財務預算只有定位在企業戰略目標上，財務預算管理才能有生命力。

3.3設置財務預算的管理與實施組織

預算具有較強的專業性和技術性，如果缺乏相應的機構和專業人員，就很難對預算進行卓有成效的管理。因此企業應參照財政部2002年4月頒布的《關于企業財務預算管理的指導意見》的規定，并結合企業的實際情況，建立相應的財務預算管理組織機構，負責企業財務預算的管理與實施。

在設有董事會的企業，應設立財務預算委員會。財務預算委員會應當由熟悉企業財務會計業務，并具備相應的組織能力的董事組成。未設董事會的企業，應當按照加強財務監督和完善內部控制機制的要求，建立財務預算領導小組。財務預算委員會主要負責擬定企業財務預算的原則和目標，審議、平衡企業財務預算方案和財務預算調整方案，組織下達財務預算，并監督企業財務預算執行情況，審議、協調企業財務預算編制執行中的重大問題。

3.4建立職責分工明確的企業財務預算管理機制

財務預算管理是一種將各方利益相關者(如股東、董事會、管理當局及其他利益相關者)的權責利進行量化的制度體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行權力劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到基層管理者的權責管理體系。

企業應加強對財務預算執行過程的監督與控制，應定期對財務預算執行情況進行定性和定量的分析，及時找出產生差異的原因，并及時調整財務預算。企業還應建立有效的考核和激勵機制。通過對企業各環節預算執行結果的考評，檢查企業各環節對財務預算的履行情況并實施相應的獎懲措施，充分調動企業管理人員及員工進行財務預算的積極性，從而保證企業財務預算管理工作的有效實施。

3.5建立和完善財務信息系統

企業要保證財務預算管理工作的有效實施，必須提高現有財務預算人員的綜合素質和業務技術水平。由于財務預算管理工作涉及部門多、環節多，工作量大，因此，如果沒有強大的系統支持，財務預算管理就很容易流于形式，財務預算管理的時效性及準確性也就難以實現。企業必須充分利用現有的計算機技術，建立ERP系統，實現財務預算管理信息化。要使財務預算達到應有的效果，企業必須建立和完善財務信息系統。

4.結論

目前，我國企業的集團化趨勢日益明顯，集團企業層出不窮，極大地改變了我國國民經濟的結構和經濟發展的模式，也影響著企業的經營方式和財務決策。財務控制的功能及其在財務管理系統中的地位已十分明顯。因此，建立全面預算管理視角下的企業集團的財務控制，關系蓍我國企業集團的長遠發展，具有重要的理論研究價值和現實意義。

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（作者單位：長江武漢航道工程局）