從全球港口并購看我國港口企業(yè)的并購潮

摘要：本文從實(shí)際出發(fā)，首先對全球港口業(yè)并購的歷史進(jìn)程及所呈現(xiàn)出的特點(diǎn)進(jìn)行了深入的探討，而后針對國內(nèi)港口業(yè)并購實(shí)施的現(xiàn)狀展開分析，通過對國內(nèi)外港口業(yè)并購成敗的充分借鑒，提出了有利于自身的策略與建議。

關(guān)鍵詞：港口并購 迪拜世界

2009年11月，曾經(jīng)領(lǐng)先全球的港口業(yè)投資商——迪拜世界（Dubai World）宣布債務(wù)重組，“迪拜債務(wù)危機(jī)”爆發(fā)并迅速波及至全球，包括國內(nèi)天津港、青島港、煙臺(tái)港在內(nèi)的三大港口集團(tuán)以及中海集運(yùn)、中國遠(yuǎn)洋、中遠(yuǎn)太平洋、新世界發(fā)展等上市公司都受此牽連。2005至2006年間，迪拜世界下屬的迪拜環(huán)球港口（DP world，即“DPW”）先后斥巨資收購了CSX國際集裝箱港集團(tuán)、英國鐵行輪船公司（PO），其中后者的并購案金額高達(dá)68億美元。相對于馬士基、和記黃埔這些運(yùn)營穩(wěn)健的港口公司，迪拜的激進(jìn)式擴(kuò)張雖然實(shí)現(xiàn)了公司的快速發(fā)展，并在短時(shí)期內(nèi)成長為全球港口業(yè)巨頭，但其系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之急劇攀升，并最終引發(fā)了債務(wù)危機(jī)。由此可見，在當(dāng)前形勢下，國內(nèi)港口業(yè)如何采取可行的并購策略，如何在實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速發(fā)展的基礎(chǔ)上保持其運(yùn)營、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性，無疑是非常引人關(guān)注的。

一、全球港口業(yè)并購的歷史進(jìn)程及呈現(xiàn)特點(diǎn)

（一）全球港口業(yè)并購的歷史進(jìn)程

1、第一階段（80年代至90年代中期）

該階段又被稱為起步階段。在此時(shí)期，全球各大港口運(yùn)營商的經(jīng)營重點(diǎn)為鞏固母港市場，其跨區(qū)域或跨國并購交易較少出現(xiàn)。據(jù)專業(yè)數(shù)據(jù)庫（SDC）資料統(tǒng)計(jì)，此期間內(nèi)全球并購交易額為62.55億美元，并購交易所涉金額一般較低。

2、第二階段（90年代中期至2005年）

該階段又被稱為發(fā)展階段。在此期間，HPH（和記黃埔）、PSA（新加坡港務(wù)）等港口巨頭均加緊了對外擴(kuò)張步伐，并初步奠定了其市場地位。例如，1999年HPH收購鹿特丹ECT，2001年P(guān)SA收購歐洲HNN，均為較典型的并購案例。

3、第二階段（2005年至今）

該階段又被稱為高潮階段。在此期間，全球性的港口并購活動(dòng)空前活躍，并購金額及數(shù)量均達(dá)到了歷史的最高點(diǎn)，迪拜世界（Dubai World）成為了該階段當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍者，這些并購活動(dòng)時(shí)至今日對全球港口業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重大影響。

（二）全球港口業(yè)并購的主要特點(diǎn)

1、以跨國并購為主導(dǎo)

作為承擔(dān)全球貿(mào)易的主要運(yùn)輸方式，航運(yùn)業(yè)是諸多運(yùn)輸方式中全球化程度最為明顯的，而服務(wù)于航運(yùn)業(yè)的港口，其投資與布局也相應(yīng)的呈現(xiàn)出全球化趨勢。根據(jù)Thomson公司并購專業(yè)數(shù)據(jù)庫SDC的資料顯示，從1980-2007年間全球共發(fā)生了1235宗港口并購案例，其中屬于跨國并購的為489例，約占40%；而在2005-2007年的港口并購潮中，跨國并購案例為142例，約占該期間港口并購案例的百分之四十以上。由此可見，港口跨國并購參與者的行業(yè)地位、交易金額、影響程度等均顯著高于國內(nèi)并購，此期間內(nèi)許多國內(nèi)港口企業(yè)如上海港等也參與了其中。

2、政治因素影響較深

2006年，迪拜環(huán)球港口（DPW）出資68億美元收購英國鐵行港口集團(tuán)（PO）的全球業(yè)務(wù)，其中包括位于美國紐約、新澤西、巴爾的摩、新奧爾良、邁阿密、費(fèi)城六個(gè)港口的業(yè)務(wù)。但是，該收購進(jìn)程卻遭到了美國國會(huì)及六港口所在地州政府的阻擾，雖有時(shí)任美國總統(tǒng)布什的鼎力支持，該并購計(jì)劃最后仍遭到了失敗，DPW被迫將其轉(zhuǎn)讓與美國本土的公司。由此可見，由于港口的戰(zhàn)略意義及區(qū)域定位，其收購行為很難繞過政治因素，許多國家對于涉及國家安全的港口、能源、電信等重要基礎(chǔ)設(shè)施，都設(shè)置了嚴(yán)格的審查程序，并且還包括直接出面干涉的可能。

3、并購者日益多元化

據(jù)SDC的權(quán)威統(tǒng)計(jì)，越來越多的港口并購案例實(shí)施者并非為港口運(yùn)營商或船公司等上下游企業(yè)，而是金融資本或石油資本，前者近年來在國際港口并購案例中所占的比例為40%，后者則與前者基本持平。以迪拜世界（Dubai World）為例，這是一家業(yè)務(wù)橫跨房地產(chǎn)和港口的企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營的港口和運(yùn)輸集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及全球，并且具有強(qiáng)烈的政府背景以及石油資本作為其依托。此外，近年來歐美地區(qū)私人股權(quán)投資、養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)資金等金融機(jī)構(gòu)也開始介入港口并購活動(dòng)，其資本運(yùn)作力度超過了業(yè)內(nèi)本身，港口所具有的壟斷性、穩(wěn)定性是吸引其投資的關(guān)鍵。

二、國內(nèi)港口業(yè)并購實(shí)施現(xiàn)狀及啟示性建議

（一）國內(nèi)港口業(yè)并購實(shí)施的現(xiàn)狀

2006年5月30日，上海港集團(tuán)旗下的A股上市公司——G上港開始停牌并稱將有重大事項(xiàng)公告，這標(biāo)志著繼廈門港、大連港、天津港成功登陸香港聯(lián)交所主板后，內(nèi)地港口的領(lǐng)軍企業(yè)——上海國際港務(wù)股份有限公司也基本實(shí)現(xiàn)了整體上市。據(jù)悉，近年來內(nèi)地港口因經(jīng)濟(jì)向好其投資前景日趨受到關(guān)注，“十一五”期間各地港口紛紛加速擴(kuò)建，“十二五”期間受國家政策影響其整合并購步伐將加快。

目前，國內(nèi)大小港口的總數(shù)量已超過1500個(gè)，其中規(guī)模居于領(lǐng)先的55個(gè)港口已有外資進(jìn)入，世界上最大的四家港航集團(tuán)——香港和記黃埔、新加坡港務(wù)、丹麥馬士基、荷蘭鐵行渣華都已進(jìn)入我國，例如和記黃埔已參與經(jīng)營國內(nèi)數(shù)家集裝箱港口，包括上海、廈門、汕頭、鹽田、北侖、江門等。與此同時(shí)，國內(nèi)港口企業(yè)的整合也在加速，由于受到投資主體國有化以及地域保護(hù)的限制，這種整合多是出于戰(zhàn)略合作的形式，例如2009年山東省內(nèi)的青島港、日照港、煙臺(tái)港結(jié)為合作聯(lián)盟，合力建設(shè)東北亞國際航運(yùn)中心；再如，為爭奪長江航運(yùn)優(yōu)勢，2008年張家港港與重慶港簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了一次跨區(qū)域的合作。從目前來看，以區(qū)域內(nèi)合作為基礎(chǔ)，拓展區(qū)域外合作、力爭國際化合作正成為國內(nèi)港口業(yè)的主流理念。

（二）國內(nèi)港口并購的啟示性建議

從全球港口業(yè)并購的歷程與特點(diǎn)來看，其成功案例與失敗案例是并存的，雖然大多數(shù)并購案例最終都實(shí)現(xiàn)了雙贏，取得了預(yù)期的效果，但也有像迪拜世界（Dubai World）此類的前車之鑒。由此可見，任何企業(yè)在制定并購決策前，都要進(jìn)行科學(xué)、合理的可行性分析，并根據(jù)其財(cái)務(wù)狀況對并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估測。具體如下：

1、信息不對稱的預(yù)防

在并購活動(dòng)實(shí)施前，企業(yè)首先需全面搜集被并購方信息，通過所有可能的渠道，盡量細(xì)致的了解對方的信息，這包括被并購方的核心技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量等等。在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)尤其是需對被并購方的真實(shí)債務(wù)狀況、資產(chǎn)擔(dān)保狀況，有無未決訴訟等預(yù)計(jì)負(fù)債進(jìn)行全面調(diào)查，該調(diào)查過程盡量采取第三方的形式，通過與被并購企業(yè)有合作關(guān)系、日常業(yè)務(wù)往來的企業(yè)，來摒棄信息不對稱的發(fā)生。

2、防范并購融資風(fēng)險(xiǎn)

以迪拜世界（Dubai World）為鑒，國內(nèi)港口企業(yè)在并購活動(dòng)中應(yīng)盡量減少其并購融資成本，提高并購資金預(yù)測規(guī)劃的準(zhǔn)確性，充分優(yōu)化并購方的融資結(jié)構(gòu)，有效降低并購所導(dǎo)致的融資壓力。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)并購融資常采用兩種方式，即上市公司股權(quán)融資和非上市公司債務(wù)融資，這兩種融資方式都可充分降低融資成本。此外，港口企業(yè)還加強(qiáng)對自有資金的利用，充分挖掘自身潛力以緩解融資壓力。

3、注重企業(yè)文化整合

在并購?fù)瓿珊螅瑢?shí)施并購的港口企業(yè)還要注重對被并購企業(yè)文化的整合，單純的物質(zhì)激勵(lì)此時(shí)只會(huì)起到事倍功半的效果。由于不同的企業(yè)擁有不同的價(jià)值觀，這種信仰、處理問題準(zhǔn)則的差異極易造成管理成本的空耗，為此必須加以有效的整合。實(shí)際上，企業(yè)文化整合是否成功也是判斷并購成敗與否的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。

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（作者單位：廣州港集團(tuán)有限公司）