淺談施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題及措施

摘要：成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中。在推行項目管理的實踐中，本文針對當(dāng)前建筑施工企業(yè)競爭激烈的客觀現(xiàn)實和施工企業(yè)加強成本管理的迫切需要，從項目成本管理存在的一些問題及相應(yīng)對策等方面入手，闡述了施工企業(yè)成本管理中存在的問題及對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 項目 成本 管理 問題 措施

施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目也是一個單位工程。

一、施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）項目管理組織機構(gòu)不規(guī)范

項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上。近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)還各種方式并存。實行工程項目管理，使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，缺乏約束機制，各種管理漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又負(fù)擔(dān)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮，工程進(jìn)度上不去，出現(xiàn)“一收就死”，給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化帶來了很大的障礙，成本管理難以實現(xiàn)。

（二）項目成本管理工作流于形式

通常項目到手，僅忙于做開工前的物資準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴(yán)重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。

（三）成本控制缺乏力度等

主要體現(xiàn)在：第一，控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行成本分析。

第二，受控時間的不準(zhǔn)確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。

第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

老建筑企業(yè)，由于其部門多、人員復(fù)雜且文化水平不高，管理水平仍處在原始階段上，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。

目前有些施工企業(yè)因為各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了干與不干、干好干壞一個樣，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員，意思一下就算了；對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

（四）市場競爭不規(guī)范

建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標(biāo)，有些甚至低于成本價，主要建筑材料價格頻繁地上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。工程預(yù)算滯后，開工無核算，竣工無決算，工程竣工二、三年了決算還未定案是常事，甚至引起官司糾紛，嚴(yán)重影響了成本核算的真實性和完整性。

(五)項目成本預(yù)測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報價階段完成前，先完成投標(biāo)項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

(六)考核機制不完善性

相當(dāng)部分企業(yè)考核機制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。有的雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

二、強化項目成本管理的措施

（一）選好項目經(jīng)理，配備好項目班子

選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目管理人員，既各負(fù)其責(zé)，還要具備相關(guān)的專業(yè)知識，團(tuán)結(jié)協(xié)作的敬業(yè)精神。明確項目組織的管理有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

（二）提高全員成本管理意識

首先必須明確成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。應(yīng)全員參與，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。提高全員經(jīng)濟(jì)意識應(yīng)做到以下幾點：

１、由項目經(jīng)理首先與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本。在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。堅持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展，企業(yè)的管理層，應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機制。

２、建立項目成本管理組織機構(gòu)，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制訂切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。

３、在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項目部內(nèi)部成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)部成員。

４、制定具體考核措施。在項目部內(nèi)部成立一個考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本的完成情況進(jìn)行考核，在各自責(zé)任成本范圍內(nèi)實行獎懲。

（三）采取技術(shù)措施控制項目成本

一是在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

（四）采取預(yù)算措施控制項目成本

成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。那么就要建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，主要應(yīng)建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財務(wù)及成本人員、材料員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任，抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

１、人工費控制。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在15%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。要從用工數(shù)量上控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

２、材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要作好兩個方面的工作。一是對材料用量的控制。首先堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再就是對工程進(jìn)行功能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進(jìn)行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先是對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)選購；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

３、機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班費，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作、經(jīng)常性修理等各項費用的開支管理，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4、分包工程成本控制，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。上級單位，應(yīng)加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。

5、非生產(chǎn)性行政費用控制

要精減管理機構(gòu)；壓縮非生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。根據(jù)施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構(gòu)進(jìn)行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。項目經(jīng)理還應(yīng)做到同時應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益。

總之，施工企業(yè)正處在模式的改革過程中，必須順應(yīng)改革的大潮，從競爭戰(zhàn)略高度去看待和解決目前成本管理所存在的問題，苦練“內(nèi)功”，加強企業(yè)成本管理，并根據(jù)企業(yè)自身技術(shù)、設(shè)備的先進(jìn)程度，以及管理者的素質(zhì)和水平構(gòu)建有效的成本管理動力機制，找到并采用適合自身實際的價值鏈成本管理方法，努力提高企業(yè)核心競爭力，才能在競爭中保持優(yōu)勢，脫穎而出。

（作者單位：蘭州石化公司建設(shè)公司）