基于業務戰略類型矩陣的銀行差異化競爭選擇

摘要：當前中國銀行業同質化競爭比較嚴重。文章通過內部聚焦和外部聚焦兩個維度，將企業業務競爭戰略的兩個主要分類體系，即Miles和Snow（1978）的分類和Porter（1980）的分類結合，構建了企業業務競爭戰略類型矩陣。建議銀行基于自身資源和能力條件在矩陣中選擇一種主導戰略類型進行差異化競爭以提高績效水平。

關鍵詞：業務競爭戰略類型矩陣；差異化；銀行

一、 引言

本文在以前的從單一維度對業務競爭戰略進行分類的研究基礎上，從企業內部聚焦，即企業為適應環境變化而尋求新產品和市場的主觀意圖維度，和企業外部聚焦，即企業相對于競爭者向顧客提供價值的方式維度，發展了新的雙維度業務競爭戰略類型矩陣，更全面解釋現代企業競爭戰略特征。然后，本文建議銀行根據自身資源和能力條件在矩陣中選擇一種主導競爭戰略進行差異化競爭提高績效水平。

二、 理論回顧

1. Miles和Snow的業務競爭戰略類型。Miles和Snow從企業內部角度，根據企業定義和靠近其產品和市場的方式分為四種競爭戰略類型，即積極型，謹慎型，防守型，反應型。積極型不斷嘗試尋找和開發新產品和市場機會，他們經常是市場變化和不確定的創造者。防守型試圖固守原有細分市場，以保證穩定的產品和顧客。謹慎型在兩類產品和市場領域運營，在相對穩定的領域，他們通過形式化的結構和有效率的過程開展標準化的運營，而在動蕩變化的領域，他們的高管密切注意競爭者的新動向，并快速采納那些看起來最有前途的想法。反應型對如何定義和靠近產品市場沒有一致的反應。

Miles和Snow的戰略類型提出以后在戰略文獻和營銷文獻中得到廣泛引用和實證支持（Hambrick，1983；McDaniel Kolari，1987；McKee etc.，1989；Ruekert Walker，1987；Shortell Zajac，1990）， Hambrick認為Miles Snow框架一直是最有生命力的戰略分類系統。

2. 從Porter到Treacy等人的業務競爭戰略。Porter從企業所關注的顧客和競爭者的外部角度，按照公司相對于競爭者如何為顧客創造價值，將戰略分為低成本和差異化兩種類型。

Porter 的競爭戰略類型框架提出以來得到廣泛引用（Bowman Faulkner，1997；Pertusa-Ortega，2009），同時也在不斷發展。一些學者在Porter的基礎上提出各種類型差異化，譬如，Beal和Yasai-Ardekani（2000）提出創新差異、營銷差異、質量差異和服務差異； Miller（1986；1987；1988；1991）提出戰略的三個維度，即創新差異化、營銷差異化以及低成本，該分類得到許多學者支持（Lee Miller，1996；McGee，1995；Miller Toulouse，1986；Spanos Lioukas，2001；Spanos etc.，2004）。

Treacy和 Wiersema（1995）通過提供更多關于企業活動的描述性標簽，發展了Porter的戰略分類，分為成本和效率導向戰略——以最低的總成本為標志，強調：生產率、低成本、可靠、準確、有效實用、標準化、減少錯誤、生產能力等特征；顧客滿意導向戰略——以最好的總解決方案為標志，強調：服務質量、服務經歷、顧客信任、靈活性、溢價、關注細節和不惜一切代價保證顧客滿意等特征；產品創新導向戰略——以最好的產品為標志，強調：領先的獨特產品組合、創新、研發等特征。這種改善的戰略分類可應用于各個產業的制造和服務企業，許多戰略學者認為這種分類在學術上是嚴謹的，而且敘述內容豐富注重實效（Palmer Markus，2000；Tallon，2007，2008，2010；Weill Broadbent，1998；Weill Ross，2004）。本質上， Treacy和Wierse-ma的分類與Miller的低成本、營銷差異和創新差異分類一致。

3. Walker和Ruekert的業務競爭戰略類型矩陣。上述兩種框架體系自提出以來各自都產生廣泛的影響力，但通過結合這兩類不同維度的戰略分類體系而產生更全面細致的戰略分類框架的研究工作很少。Walker 和Ruekert（1987）在這方面做出了開創性的工作。Walker和 Ruekert認為這兩種戰略類型框架都有著內在的解釋力（Porter的框架是企業外部聚焦的，而Miles和 Snow的框架是企業內部聚焦的），但兩者也都是有局限的，為了解決這個問題他們提出混合模型，將兩種聚焦方式結合開發出三種戰略類型的框架，即積極型、差異化防守型、低成本防守型。該框架也被戰略和營銷文獻頻繁引用，而且差異化防守型和低成本防守型的區別得到實證支持（Slater Olson，2000；2001）。第二，Walker和Ruekert在結合兩個維度時采用的Porter的戰略分析框架，沒有考慮差異化的細分，而產品創新差異和營銷差異兩種戰略的區別已經被學者證明（Miller，1991；Treacy Wiersema，1995）。

另一方面，在企業實踐層面，隨著各個行業，特別是服務業的快速發展以及競爭的加劇，各個行業的企業選擇的業務競爭戰略類型呈現多樣化。這就需要一個更加全面的業務競爭戰略分類體系，對現實中的戰略類型提供更多區分性描述，從而更好的識別各種戰略類型特征，進而利于深入研究各種戰略類型的制定和執行，對企業實踐提供更明確的建議。

三、 本研究發展的業務競爭戰略類型矩陣

1. 正是由于上述理論的局限和現實的需要，本文在Walker和Ruekert的研究基礎上，從企業內部——即企業為適應環境而尋求新產品和市場的主觀意圖角度；企業外部——即企業相對于競爭者向顧客提供價值的方式角度，結合了Miles和 Snow的戰略分類和Treacy和Wiersema的戰略分類，建立雙維度的競爭戰略類型矩陣，并將其作為中國銀行業的差異化戰略選擇的基礎之一。

首先，本文用Treacy和 Wiersema的戰略分類代替Porter的戰略分類，作為擬采用的維度之一。一方面因為該分類框架源于Porter的戰略分類框架，具有廣泛影響力；另一方面因為該分類通過將Porter的差異化細分為顧客滿意導向和產品創新導向差異化，以及為各種戰略貼上更多解釋性標簽而具有更高的實踐價值。

第二，本文對謹慎型詳細分類。謹慎型作為跟隨者進入新市場和在原有市場都面臨如何為顧客創造區別于競爭對手的價值，從而獲得競爭優勢的問題。顯然，謹慎型作為跟隨者進入新市場，可以選擇不同的方式與積極型競爭。Olson等認為謹慎型成功的關鍵是要提供比積極型低價或改善的產品服務，同時防守原有的核心市場。所以謹慎型可以采取差異化或低成本的三種方式之一進入新市場并防守原有市場。因此，本文將謹慎型分為成本和效率導向的謹慎型、顧客滿意導向的謹慎型和產品創新導向的謹慎型。

第三，本文沒有研究反應型，這與以前研究一致。McDaniel和Kolari因為反應型不確定的行為而沒有在研究中加入該類型， Walker和Ruekert也沒有考慮反應型，因為反應型在新產品市場或在已經建立的市場兩方面選擇競爭戰略都沒有清晰一致的方式。同樣Olson等也由于該類型的企業數量少而沒有考慮。

第四，根據Miles和Snow最初對積極型的定義及后來學者的闡述，積極型往往研發投入巨大，產品更新快，總是不斷開發新產品和探索新的市場機會，另外Miller在將差異化細分為創新差異和營銷差異時，指出創新差異者與Miles和Snow的積極型非常相似，所以本文在矩陣中不再細分積極型。這種做法也與Walker和Ruekert一致，他們認為積極型總是首先進入新市場，而在新市場還沒有真正的競爭者，所以還不需要考慮采取哪種不同于競爭者的方式創造顧客價值。

最后，本文將防守型分為顧客滿意導向的防守型及成本和效率導向的防守型，這與Walker和Ruekert基本一致。本文進一步明確了差異化防守型主要采取顧客滿意導向的差異化戰略，因為Miles和Snow指出防守型有較窄的產品線和服務范圍，防守型的產品開發通常都是當前產品線的簡單擴展，而且防守型往往不會或較晚推出新產品。

綜合以上分析，本文發展了企業業務競爭戰略類型矩陣，如圖1。

2. Miles 和Snow的戰略分類和Treacy和Wiersema的戰略分類的內容都非常豐富，本研究限于篇幅不可能做出詳細闡述，但因為這一框架是首次提出，為了更好的理解該框架并區分各個戰略類型，下面進一步描述各個戰略類型的主要特點及差異并提供一些企業實例。

（1）積極型戰略。實施該戰略的企業總是不斷尋找新的市場機會和未滿足或未發現的顧客需求，通過不斷的產品和服務創新進入新的市場領域，因而這些企業有較寬的產品線和服務種類，這些企業的產品和服務研發投入巨大，總是帶動整個產業的變化并迫使競爭對手做出反應，因為這些企業總是關注創新和進入新市場，所以新產品收入在總收入中的比重在各種戰略類型中是最高的，但有時也會忽視企業運營效率。如蘋果公司等。

（2）成本和效率導向的謹慎型戰略。三種謹慎型戰略的共同點是在進入新市場和保護原有市場間取得平衡，即一方面密切關注本產業的積極型競爭對手，對于其引起的產業變化和新出現的產品和市場機會做出判斷，決定本企業是否跟隨進入新的市場領域，另一方面，謹慎型非常重視原有市場，通過持續滿足老顧客的需求維系客戶關系。實施謹慎型戰略的企業也有較寬的產品線和服務種類。

三種謹慎型戰略的區別是跟隨積極型進入新市場時，以不同的方式向顧客提供區別于積極型的價值，盡管謹慎型可能同時提供幾種顧客價值，但其中一種是企業主導的競爭訴求。成本和效率導向的謹慎型基于自身在運營效率和成本方面的優勢，比積極型和其它謹慎型推出新產品的價格更低，服務的標準化程度更高，服務的準確性更好更有效率，爭奪新市場中的對低價，服務高效準確有較高要求的顧客。如長虹、康佳等中國家電企業，印度西普拉制藥公司等。

（3）顧客滿意導向的謹慎型戰略。顧客滿意導向的謹慎型基于自身在服務顧客方面的優勢，比實施積極型和其它謹慎型戰略的企業提供更有針對性的顧客服務解決方案，為新市場的顧客提供比競爭對手更好的顧客體驗，從而獲得更高的顧客滿意度，盡管產品創新程度與競爭對手沒有顯著差異，但爭奪對顧客體驗和服務有較高要求的顧客并使自身產品和服務有一定溢價。如臺新國際商業銀行、臺灣工業銀行等。

（4）產品創新導向的謹慎型戰略。產品創新導向的謹慎型也重視產品和服務創新，但這些企業與積極型不同在于主要采取漸進和模仿創新，這些企業不會首先推出產品和服務，它們會在積極型推出新產品和進入新市場后做出快速反應，迅速評估新市場領域的價值并做出是否跟進的決定。由于這些企業跟隨積極型，所以它們可以充分分析積極型企業在新市場的產品的不足以及新市場領域顧客的需求特點，并在自身產品開發中避免不足和更好滿足消費者需求，從而具有后發優勢。而且由于在積極型之后推出新產品而降低風險和減少在顧客知曉階段的營銷費用。當然，由于作為積極型的跟隨者，也面臨顧客轉換成本以及資源已經被占有等后動者面臨的劣勢。另外，產品創新導向的謹慎型企業往往比成本和效率導向的謹慎型企業更強調技術創新和產品獨特性。如韓國現代汽車、諾基亞智能手機等。

（5）成本和效率導向的防守型戰略。實施防守型戰略的企業的共同特點是以固守原有市場作為戰略重點，幾乎不會進入新市場，防守型戰略在所有戰略類型中有最窄的產品線和服務種類，其推出新產品更多是產品線的延伸，其目標顧客也保持基本穩定。在各種戰略類型中防守型戰略的新產品收入占比是最低的。

兩種防守型戰略的區別主要在于以不同的方式向老顧客提供價值并達到保留顧客的目的。實施成本和效率導向的防守型戰略的企業在各種戰略類型中的運營效率是最高的，通過持續的加強成本控制和質量管理，向顧客提供標準化程度較高的低價優質產品和服務，并不斷改進服務的效率和準確性。如沃爾瑪、富士康等。

（6）顧客滿意導向的防守型戰略。實施顧客滿意導向的防守型戰略的企業，由于與穩定的老顧客保持長期客戶關系，對這些顧客的需求有很深的了解，因而可以為顧客提供最合適的解決方案，并通過持續改進的服務質量獲得最高的顧客滿意，進而實現顧客長期的忠誠并在產品和服務中實施一定溢價而獲利。如星巴克咖啡、紐約合眾銀行、硅谷銀行等。

3. 幾點說明。

（1）考慮到發展一個新的戰略分類框架體系的普適性，以及在不同行業的企業戰略選擇差異性，本研究在以上分析中并沒有限定具體行業。

（2）以往的一些學者（Pertusa-Ortega etc.，2009）認識到企業在現實中可能實施一種或幾種戰略。但其中有一種戰略往往是企業主導戰略選擇，識別出企業的這個戰略類型對于企業有重點和有效的配置資源具有重要意義。

（3）本框架的基礎，即Miles 和 Snow的戰略分類和Treacy和Wiersema的戰略分類都曾被以前的學者在銀行業背景下引用（Tallon，2010；McDaniel Kolari，1987）。

四、 管理建議

本文基于企業業務競爭理論構建了競爭戰略類型矩陣，作者建議銀行根據自身資源和能力條件在矩陣中選擇一個主導競爭戰略類型，走差異化競爭的道路。這里需要強調兩點：首先，根據戰略權變理論思想，戰略本身并無絕對優劣之分，戰略的執行是決定實施該戰略能否取得良好經營績效的關鍵因素，而銀行自身是否具備與該戰略類型相匹配的資源和能力最終決定該戰略能否有效執行。所以中國銀行管理者不應該盲目追求所謂的“戰略先進性”，應該將關注重點放在自身資源和能力與戰略選擇之間的相互匹配即戰略執行的方面。由此啟示銀行管理者應該根據自身的實際情況選擇適合的競爭戰略，并不斷地發展該戰略所需要的各種資源和能力，從而在競爭日趨積累的中國金融市場站穩腳跟。其次，中國的銀行，特別是中小銀行的戰略選擇應該堅持差異化和不盲從的原則。譬如，中國相當一部分規模較小的地方商業銀行選擇謹慎型戰略，即跟隨選擇積極型戰略的銀行進入新的產品服務市場。盡管一些客戶有多元化金融需求，但也有相當一部分客戶需要相對固定的金融服務，但在價格或服務等方面有較高要求。另一方面，實施謹慎型戰略的銀行產品線較寬，這就會增加地方商業銀行的管理的難度和成本。所以，部分地方商業銀行可以選擇防守型戰略，不盲目追求擴大業務范圍，而是發揮自身熟悉本地顧客細分市場，與本地顧客有長期良好合作的優勢，深入分析這些顧客的金融需求并制定適合的解決方案，積極探索降低成本的途徑，不斷加強管理提高服務現有客戶的水平，正如一些學者指出中小銀行服務于本地中小企業客戶或社區居民等也可以產生長期競爭優勢（尹弢光，2008；馮榮君，2010）。

參考文獻：

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2. Slater， Olson， E. M.Marketing's Contribu- tion to the Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis， Strategic Management Journal，2001，22（11):1055-1068.

3. Tallon， P. P.A Service Science Perspect- ive on Strategic Choice， IT， and Performance in U.S. Banking， Journal of Management Information Systems，2010，26（4）:219-252.

4. Treacy， M.， Wiersema， F.The Discipline of Market Leaders. New York: Basic Books，1995.

基金項目：國家自然科學基金資助項目（項目號：7087 2054）。

作者簡介：吳曉云，南開大學商學院教授、博士生導師；吳化民，南開大學商學院博士生。

收稿日期：2011-04-28。