基于人力資本價值的高科技企業科研團隊激勵機制

摘要：科研團隊是高科技企業的核心人力資本，構建有效的激勵機制是激發團隊成員的創新動力，保證企業持續創新的關鍵。文章分析高科技企業的契約特性及其人力資本價值，根據科研團隊的特性，提出相應的激勵機制設計，以期實現最優的激勵效果，從而提高科研團隊的創新能力。

關鍵詞：人力資本價值；科研團隊；激勵

創新是高科技企業生存與發展的核心，企業越來越重視和運用科研團隊運作模式來達成科學技術的研究與開發。然而，在我國高科技企業的科研團隊實踐中，能有效實施團隊管理，充分發揮團隊功能的并不多，團隊激勵問題未能得到很好解決是主要原因之一。在高度提倡企業自主創新的時代背景之下，科技型人力資本具有“天然屬于個人”、“只能激勵不能強迫”的特性，高新技術企業要想促進技術創新必須給創新者提供有效的激勵，以滿足科技型人力資本憑借其擁有的企業必需的技術創新能力實現人力資本邊際報酬遞增的內在需求。

一、 科研團隊的內涵與特性

所謂團隊，就是由少數有互補技能，愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人組成的群體。科研團隊，是以科學技術研究與開發為內容，由為數不多的技能互補、愿意為共同的科研目的、科研目標和工作方法而相互承擔責任的科研人員組成的群體（陳春花，2002）。

“目標+協作+責任”被看成是團隊的三大要素，與其他類型團隊相比，科研團隊的特性可用三個層級進行表述（如圖1所示）：

第一層次：目標導向，包括形成有意義的目的和有吸引力的目標。科研團隊成員努力行為的驅動力不是來自于強制性的措施，而是來自于他們與團隊的價值觀、對團隊的認同感，和對共同目標達成的一致認識。科研團隊的主要任務是進行科學研究，科研活動具有風險性、創造性和長期性的特點，目標的重大意義以及團隊成員對目標的明確度是科研團隊得以高效運作的指引。

第二層次是組織層次，團隊組建的內在要求，包括人數不多和擁有互補技能。科研團隊的組織結構為扁平式，強調人與人之間的平等，科研團隊里的權力亦即影響力主要來源于專業的影響力，決策力掌握在擁有專門知識的成員里，在整個扁平的關系結構中，強調成員與成員之間的依賴度，只有依賴度達到一定時，才能稱之為科研團隊。

第三層次是運作層次，包括擁有共同方法和相互間承擔責任。科研團隊的組織形式是“知識聯網”結構，團隊負責人與成員之間的關系是伙伴關系，負責人靠協議來對成員進行管理，要求團隊成員能進行自我管理，并且運用共同的方法進行工作，并且共同承擔相應的責任。

二、 高科技企業科研團隊的人力資本價值與激勵需求

1. 高科技企業科研團隊的人力資本價值。高科技企業中的主導性要素己經由物質資本轉變為人力資本，與傳統企業在契約結構上的主要不同之處在于技術知識的生產或知識創新勞動成為合約的核心內容，資本結構中人力資本尤其是科技型人力資本相對于物質資本的重要性增加，是異質型人力資本主導的物質資本與人力資本的合作契約，人力資本的貢獻程度進一步提高。科研團隊人力資本既包括成員個體的人力資本，也包括團隊的人力資本。前者主要表現為其知識存量以及科技創新能力，在知識經濟背景下，創造價值的方式發生了重大變革，知識的占有、創新和配置、使用成了創造價值的重要途徑，人力資本尤其是科技型人力資本在價值創造中的巨大貢獻得到充分體現。后者則是指在團隊生產中，高科技企業和科研團隊成員個人共同投資形成的能給企業創造持久性收益的凝結于團隊范圍內，附著于科研團隊身上的團隊專用的知識、技能等，實質上是單個人力資本主體單獨生產時所沒有的知識、技能。科研團隊人力資本是創新型人力資本，其創新活動往往會突破既定技術的“瓶頸”約束，引起企業生產可能性邊界的外移或生產函數的上移，具有價值優越性，即這種創新型人力資本能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀；不可仿制性，即這種創新型人力資本是任何競爭對手都無法模仿和復制的；難于替代性，即這種創新型人力資本是其它任何資源難于替代的。

2. 現有企業產權結構與人力資本貢獻矛盾引發的激勵需求。

一方面是科研團隊人力資本對企業價值創造的貢獻不斷增大，另外一方面是長期以來傳統分配制度對科研人員的報酬是作為成本項目的一種支出，并不享受企業的合作剩余。導致這種分配上的次要地位與其對經濟增長的主導地位形成嚴重落差和矛盾的根本原因在于長期以來人們一直不承認人力資本的存在，在企業產權結構仍然是傳統的以貨幣資本為核心，導致了“企業剩余分配損失”現象，即生產要素在企業契約中規定享有的剩余所有權低于在企業契約執行過程中的實際剩余控制力的差額，這使得人力資本的勞動努力程度受到限制，不僅影響了科研人員科技創新積極性的發揮，還造成了優秀科技人才的大量流失和一系列腐敗現象的滋生。

我們認為，一個良好的激勵機制的設計要以承認人力資本及其產權為前提，產權是其他權利的基礎，它劃分了人們在經濟活動中的受益和受損的權利，因此依據不同經濟主體所擁有的生產要素的產權進行分配，能較好的解釋和保障科技型人力資本在企業收益分配中的地位，進而有效的激勵和約束科技型人力資本；其次，要充分考慮知識經濟環境下，科研團隊的成員激勵的需求在內容上和結構上有別于一般的團隊。根據馬斯洛的需要層次理論，生理的需要和安全的需要已經成為從事科研活動的前提；歸屬感的需求可以演繹為對知識交流的需要；地位和受人尊敬的需要是靠科研成就的獲得來滿足的，這需要通過有創新性的科研成果取得以及得到認可，進而為科研人員贏得聲譽和權威；由于科研人員常常表現出“超我功能”的傾向，自我實現的需要在這個群體身上表現尤為明顯。

三、 科研團隊激勵機制設計

現代企業逐步演變成人力資本與物質資本的合作契約（周其仁，1996），科研團隊人力資本在高新企業發展中具有突出的價值，企業治理的核心是對關鍵人力資本進行有效的激勵與約束。針對科研團隊的特性以及激勵需求，對其進行權力激勵與企業文化激勵能有效的促進科研團隊人力資本價值最大化的實現。

1. 權力激勵——產權激勵與進入權激勵。明晰的產權是高新技術企業效率的源泉。科研團隊人力資本產權是指在一定的企業契約和國家法規限制條件內，科研團隊由于使用其擁有的“人力資本”而引起的受益（對企業剩余索取權和剩余控制權的分享和配置）或受損（承擔違約責任）的權利。權利從來都是與利益相聯系的，不存在沒有收益的權利，也不存在沒有權利的收益。對企業的剩余索取權或者說對剩余利潤參與分配的權利只是企業財產的終極所有者所擁有的權利，所以當人力資本取得了與物質資本相同的地位后，對企業的“剩余索取”也是一種天經地義的必然結果。為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投到企業的人力資本轉化為股權，以股權形式取得風險收益，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。科研團隊可以通過技術成果入股、獎勵股份、購買股份等方式，將科研團隊人力資本“股份化”到企業的資產結構之中，以此來參與企業剩余索取權的分享，并成為企業經營風險的承擔者之一，進而有效的激勵和約束科技人才。高科技企業需要持續不斷的技術創新，這需要人力資本所有者持續不斷的投資，一旦停止投資，人力資本的退出威脅將弱化乃至消失。在產權激勵的同時引入進入權激勵有利于促進科研團隊人力資本持續投資增值。進入權是“一種接近或者使用關鍵資源的能力”，是指委托人通過賦予代理人進入、接觸企業關鍵資源的機會，使其對關鍵資源作專用性的人力資本投資，獲得一種稀缺資源——專用性人力資本，這種專用性的人力資本可以使企業的關鍵資源發揮更好的效能（Rajan Zingales，1998）。這里的關鍵資源不僅可以是物質資本，也可以是人力資本。如果關鍵資源是科研儀器，“進入權”就意味著獲得使用科研儀器的能力：如果關鍵資源是一個創意，“進入權”就意味著獲得這個創意細節的能力；如果關鍵資源是人，“進入權”就意味著與這個人密切相關思想和技術。對于地位和受人尊敬的需要以及自我實現需要比較強烈的科研人員而言，進入權作為一種非契約化的權力，人力資本是其權力的唯一來源。合理的給予科研人員接觸關鍵資源的機會，相當于賦予他一個看漲期權，能夠激發和誘導其自我實現的內在動機，促使其自發進行人力資本投資，產生正的邊際效應，從而發揮人力資本團隊的最大價值。人力資本的權力配置可能是一種新的更貼近管理過程的激勵人力資本專用性投資，不斷提升科技創新的有效機制。

2. 企業文化激勵。知識經濟時代，人才的競爭日趨白熱化，物質激勵的效應到達一定階段后就要受到客觀條件的限制，塑造一個開放、包容的企業文化環境越來越成為吸引人才的重要籌碼。企業文化是由企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式。有效的激勵機制在實現企業與員工互贏的前提下，使員工以極大的熱情自覺地、全身心地投入工作，企業文化正是以人為中心、著眼于人的不斷完善和全面發展，因此它所倡導的價值觀和宗旨，可以產生巨大激勵作用，使員工的巨大潛力得到充分發揮，尤其對于知識型員工企業文化的激勵作用更為顯著。對于以技術創新為己任的科研團隊而言，成功的激勵最本質的特征在于在整個過程中創造一種良好的，鼓勵團隊合作的團隊文化氛圍，充分加大成就、環境、工作條件等“滿意因子”的激勵力度，使得成員的行為受到一種強大的精神力量的支配，最大程度發揮自己的潛能，在追求組織目標的過程中實現自己的需要。因此，在高新技術企業里，一是要倡導承認重視人力資本的企業文化，承認、正視人力資本的價值，構造新的企業文化，要培育全體員工對人力資本的重新認識，使企業員工真正從理念上承認人力資本的存在，并正視科研團隊人力資本對企業發展的重要價值。二是強化過程激勵與結果激勵并重的企業文化。科學研究對象的復雜性、科研過程的不可確定性、科研結果的高風險性都決定了科研活動不可能在短時間內達到預期的效果。這就要求科研人員在整個研究的過程中要有不放棄的精神、良好的心態、超強的毅力和持久的熱情等。因此，對在團隊中從事科研活動的科研人員的激勵既要重視結果，更要重視過程。鼓勵科研團隊根據自己的能力、學科及需求等情況設立一個科研周期內的短期目標和長期目標，根據最后目標的達成情況來決定給予的獎勵程度。注重評估型激勵與發展型激勵相結合，用科研過程激勵代替科研成果激勵。三是構建鼓勵注重創新、敢于創新的企業文化環境。企業的技術創新除了要有一流的人才和一流的硬件資源外，更離不開一個注重創新的企業文化環境。要倡導尊重人、信任人的創新文化氛圍，倡導員工和企業共同發展的精神，強化企業全員創新意識，激勵員工的創新積極性。要在企業內部提倡勇于超越自我、淘汰自我，追求卓越創新精神，并使其成為指導研發持續深入進行的行為準則。

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基金項目：福建省科技廳重點項目“福建省民營科研機構發展對策研究”（項目號：2009R0057）。

作者簡介：謝雅萍，復旦大學經濟學博士后，福州大學管理學院副教授、碩士生導師；黃美嬌，福州大學管理學院碩士生。

收稿日期：2011-05-01。