企業創新導向績效管理的問題及對策研究

摘要：文章闡述了創新導向績效管理的概念及內涵，通過在分析企業創新導向的績效管理存在問題的基礎上，有針對性地提出了基于創新導向的績效管理對策。

關鍵詞：創新導向；績效管理；系統；薪酬

一、 創新導向績效管理的概念及內涵

績效管理以績效為紐帶，通過企業總體目標的設定與分解，本著幫助、支持、發展員工的原則，在具體目標的完成過程中實現企業的總體目標，具有強烈的目標導向效應，但對創新的導向卻不明顯。很多創新在最初很可能被認為是離經叛道，其表現可能會與預先設定的績效目標背道而馳，員工為了完成績效考核的任務，就會盡量避免可能由于創新失敗而引起的績效下降。同時，創新往往難于量化為具體的績效指標，績效管理體系中也就因此忽略了對員工創新意愿、創新行為及創新成果的管理。

創新導向的績效管理就是將創新的理念納入到績效管理的范疇，對績效管理進行機制創新，加入創新指標，對創新行為進行考量，為員工的創新活動提供制度保障，促進員工積極參與創新，提升企業創新績效。

二、 創新導向績效管理的實現難點

創新過程的性質特點，決定了“無法直接衡量創新的質量和數量”（Hill，1979）。在績效管理中，也正是由于創新績效的特殊性，創新績效的認定往往被忽略，使績效管理的創新導向效應難以發揮。實現創新導向績效管理的難點，突出表現在創新目標的設定與創新績效的考評兩個方面。

1. 創新的績效目標難以具體化。創新目標指向的發散性、結果的不確定性和過程的風險性使創新的績效目標難以事前具體化。建立創新導向的績效管理，關鍵在于設立創新績效目標，有對員工創新行為進行評估和評價的標準，引導員工創新行為的產生。然而，由于創新性質的特殊性，決定創新目標不能在事前確定，創新動機與行為也較難量化。創新的風險也考驗著指標的可行性，如果只是以創新成功為唯一績效目標，則可能會因為創新失敗影響到員工創新的積極性。

2. 創新績效的特殊性決定了績效評估的困難。創新績效評估的困難主要表現在四個方面：（1）創新過程充滿高度的不確定性，投入創新的努力與由其產生之效益之間可能存在難以估計的時間差（Time lag），管理者不能把握績效計劃過程；（2）有些創新所產生的效益是無形的。例如，對提升企業技術能力、改善企業產品質量等方面的創新，所產生的效益往往表現為一個總體水平的提升，不易量化；（3）創新項目從投入到新產品成功上市的整個過程是企業相關部門共同努力的成果，投入與產出之間的因果關系不易確定，部門創新貢獻應占多少比例也不能一一分清，對部門的創新績效難以界定；（4）不同部門之間的目標與重點并不完全相同，部門之間難以比較創新績效。

三、 企業創新導向績效管理存在的問題

1. 思維方式有偏差。企業創新在績效觀點、績效評價、績效報償等方面存在的誤區，從根源上都是由于人們在績效管理的思維方式上存在的問題而造成的。目前有關企業創新績效管理的研究和實踐明顯帶有解析式思維方式的特征。在這種思維方式的指引下，基于企業創新導向的績效管理系統被分解成若干局部，組織試圖通過改善成員個體的績效、提高局部的績效而提高系統的績效。企業創新是一個系統，包含很多的要素，如何協調這些要素，消除系統偏差，才是績效管理的關鍵。

2. 規范化操作不足。企業創新體系的缺失可以分為兩個層面：一方面，組織對創新團隊整體的績效考核缺乏規范化操作；另一方面是缺乏對創新團隊成員績效考核的具體化措施。目前，企業創新績效管理在構成機制上大多是基于傳統的官本位式的職權驅動，而非明確的績效契約驅動。由于決策層戰略眼光的短視化傾向和急功近利傾向，隨時命令式地調整創新團隊目標，限制對其的投入，使既定的團隊目標由于種種原因不得不中途廢止。創新團隊的規范化運作要照應到其權利和義務與利益相關者對等，然而這點往往被企業的管理者所忽略。

3. 忽視系統性績效。在目前的創新型企業中，許多企業的高層領導并沒有注意到這個問題的嚴重性，往往組建了創新團隊，而忽略了企業各方面的配合與支撐，弱化了創新團隊周邊績效應有的功能，使創新團隊陷入孤立的自我摸索狀態。從團隊層面來看，創新團隊的管理者因為默認傳統的解析式思維管理理念，對創新團隊系統特性認識不足，不能形成完整的績效管理流程，最大限度地整合系統的內部資源，割裂了創新團隊項目運作的連續性，不能很好的協調創新團隊系統要素的有效運轉。

4. 報酬激勵難以實現。目前發達國家的創新型企業普遍推行“全面薪酬戰略”的支付方式，把薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值，“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現的各種獎勵價值，從性質上可以叫做經濟性報償與非經濟報償。而我國企業在實際操作中，由于企業提供的外在薪酬和內在薪酬的不平衡，往往導致薪酬起不到激勵作用，甚至與創新團隊產生沖突。

四、 基于創新導向的績效管理對策研究

1. 協調解析式與系統式兩種思維方式。企業創新團隊成員首先要根據自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關聯性分析，以及需要對外部資源做全面的認知，在自己可控的范圍內完成個體績效，這個維度即是解析式思維方式發生作用之處。系統式思維方式則應用于另一個維度的績效評估，即團隊評估，這是通過將創新團隊的工作成果放入團隊所處的環境之中讓其利益相關者對其進行檢驗，利益相關者通過檢驗結果與自己心理預期的比較得出評估結論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統式思維在創新團隊的績效管理實踐中具有過程上的關聯性，二者在不同的績效維度內全面認知創新團隊的績效水平，實現不同思維形式的互補與協同。

2. 完善創新團隊的制度建設。（1）完善與創新團隊績效考核有“接口”的操作性規范。一是具有操作性，而不是強調“要”做什么但沒有具體的措施；二是與績效考核有必要的“接口”。在這方面，最重要的是對創新團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對創新團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制，實現從定性描述向定量描述的轉變。（2）構建績效契約驅動的創新團隊構成機制。創新團隊與利益相關者之間的關聯關系可以通過相互之間的契約關系來締結。規定彼此的行為、責任與權利，實現既定的心理預期。這種契約關系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

3. 設置系統的視角績效評價體系。對創新績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統評價：一方面，不僅要評價結果，也要直接評價活動本身。系統行為的狀況和結果，受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，其轉換能力和水平又主要取決于系統結構的優化程度。另一方面，績效評價是按照系統整體性原理評價系統的綜合結果，而不是評價某一部分工作的結果，即創新團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展，因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯系、相互制約。

4. 建立與績效評價友好對接的薪酬體系。（1）經濟性薪酬分類別混合發放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經濟性薪酬分成兩部分發放：一部分為“保健因素”，發放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產生消極情緒；另一部分為“激勵因素”，其數額大小可以和團隊工作進程、成果，員工的個人表現掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。（2）經濟性薪酬和非經濟性薪酬相結合。創新團隊是創新團隊成員實現其自身價值、滿足其物質和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要，在創新團隊中，被賦予有挑戰性的工作、專業地位得到承認、自由寬松的工作環境等等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度，而這些對于團隊本身的穩定運行都至關重要，這些同屬于個人價值實現范疇。

5. 加強績效管理的溝通與反饋。績效的定位與評價體系對員工的人際互動關系具有顯著的影響，進而會影響創新績效。對創新績效的認可意味著應當慎用強制排名的績效管理體系，目標結構不應只傾向于競爭性，而應著力加強團隊合作。在制定管理制度和措施時，不僅要體現企業的創新需求，并且要反映個人潛質、行為和結果三者的關系，兼顧因人制宜、因時制宜和公平的一致性。考慮制度和措施會不會引起員工關系的變化及如何變化，避免因為強調創新而引起企業內的不良競爭或過度競爭。建立良好的績效溝通與反饋機制，可采取有效的績效面談、給各級員工申辯和澄清的機會和及時提供績效改進的指導和支持等措施。

基于創新導向的績效管理，實際上是以績效管理作為一個突破口，涉及企業管理的各個方面，它是一個系統工程，從兩種思維方式的協調到創新團隊制度建設，從設置系統的視角績效評價體系到建立與績效評價友好對接的薪酬體系等，缺一不可，企業應根據實際情況綜合處理，這樣才能真正實現企業創新的目的。

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基金項目：國家社科基金項目資助“團隊過程視角下的高層梯隊特征對企業行為和績效的影響研究”（項目號：11BGL014，項目負責人：葛玉輝）；上海市教委科研創新重點項目資助“基于人力資本的高管團隊認知特征對戰略一致性的作用機制研究”（項目號：10ZS96，項目負責人：葛玉輝）。

作者簡介：葛玉輝，管理學博士，上海理工大學管理學院教授、博士生導師；宋志強，上海理工大學管理學院博士生；劉中安，中國石油華東化工銷售公司。

收稿日期：2011-04-28。