做有機農業不只是一個行業

“如果讓有機農產品通過傳統渠道銷售出去，那么有機的名分就蕩然無存了?！边@是多利農莊創始人張同貴最不看好的銷售形式。他甚至認為，不止傳統渠道，就連時下熱絡的電商網絡及專業物流渠道，在有機農產品“苛刻”的安全標準下，都顯得那么稚嫩無力。

“我們不是不想省錢，但如果我們不做全產業鏈，不靠自己的力量把物流、營銷等都建立起來，用不了多久，我們正谷的品牌就會失去市場先機，失去消費者的信任。”對有機產業鏈滯后的發展現狀，正谷執行總裁張建偉表示出了同樣的無奈。

沒有最糟，只有更糟，這就是當下中國有機農業產業鏈發展中遇到的尷尬。

怎樣才能改變這一現狀？多利、正谷、小毛驢、一德等有機農業的先行者決定各顯神通，從不同角度切入全產業鏈的打造，即便投入巨大也在所不惜，為的只是給自己多留一點生存空間。

作為上海一德農業的創始人之一，全靂認為：“現下有機農產品的上游企業，只有獨立拿下完整的產業鏈，實現從種植、加工，再到渠道和品牌全盤掌控，才能保證對有機產品的安全控制。”

自力更生，無疑成為當下中國有機農業產業最為“時尚”的自救方式。張同貴戲稱這種糾結的現狀“都是被逼出來的”。畢竟農業雖是“靠天吃飯”，但活著還是得靠自己。

自建物流 實屬不得已而為之

多年前，張同貴就擁有了30家多利川菜連鎖店，其年銷售額過億，這曾是一份讓無數同行為之眼熱的家當。然而到了2005年，他卻毅然選擇了“非轉農”，將全部家當出售之后，正式投身有機農業。雖然這條路在他個人看來絕對是條康莊大道，但走起來卻并非都是坦途。

經過三年的醞釀，2008年張同貴終于在他的多利農場中，看到了第一批自己“親手”培育出來的有機農產品。但問題也接踵而至，如何能夠讓這些產品安全、快捷地送到消費者的餐桌上。因為，當時的市場上很難找到一家能提供適合其產品銷售的物流企業或合作平臺。

“常規渠道很難滿足有機農產品的安全要求，其保管、運輸多是在露天下操作，這與我倡導給予消費者的品質生活是相悖的。”張同貴說，“一旦有機蔬菜走出了田間地頭，就必須進行專業的冷藏保鮮，這是很多中間商做不到的。”

與“1號店”的合作洽談就遇到了這樣的瓶頸。

最初，當張同貴的有機農產品剛剛可以上市時，他就在思考未來如何能將菜品以更具高端品質的形象展示給消費者，第一時間他想到了自己熟知的“1號店”，這是一個居家消費的好平臺。

然而在與“1號店”接觸之后，張同貴即刻發現對方無法提供有效的運輸服務。“我們的要求是全程冷鏈，但他們的物流渠道雖龐大，卻根本做不到這點。輸送過程中，菜品的質量無法保證?！睆埻F對此很是遺憾。

不止1號店，幾乎他所接觸的所有第三方電商都有這樣的不足。此路不通，張同貴遂決定試試更加專業的物流公司。

“宅急便”作為張同貴另一個攻關重點被列入了日程。談判過程雖不復雜，但新的問題又接踵而至。

“由于目前有機農產品的售價都要比普通蔬菜高，因此我們消費群體的定位也會隨之上移。而這些群體對菜的質量要求也高，賣相不好的肯定會被退回?！睆埻F發現，類似宅急送這樣的專業物流企業，雖能提供完整的冷鏈及退換貨服務，但被退回的菜卻很可能無法按照多利的期望，第一時間返還到他們的農場。

“比如說，一輛車將我們的菜品送了出去，但返回時卻不一定會經過我們的農場。那么這個菜就會因為耽擱在路上的時間過長，而失去其原有的營養和價值?！边@對多利保持產品品質的初衷，顯然是個巨大的風險。

四面碰壁的張同貴，終于決定慎重地思考一下自建物流的辦法?！半m然這是不得已而為之，但這肯定是解決我們個性化需求的必由之路。”張同貴認為，這樣做的好處是能將企業的品牌形象以最佳的方式傳遞給消費者。

“通過自己的力量，我們完全保證菜品的新鮮、濕度，可以通過在消費者一方用iPad、iPhone等時尚平臺進行面對面的交易。雖然自建物流的成本很大，但因為無需擔心第三方運輸中包裝出現的問題，我們還是能節省下一部分包裝費用，久而久之，這也是不小的一筆費用?！?/p>

長遠來看，這也許是個不錯的發展方向。但眼下，選擇自建物流就意味著，多利必須從農場的整體運營費用中，拿出相當大的力量來籌建這一體系。

“今年我的目標是建立一個擁有50輛車的物流隊伍。”張同貴設想著，在完成自有物流需求的同時，也許未來這支有機農產品的物流“正規軍”，還能“摟草打兔子”，順手為業內的同行提供一下外包服務。

“以滿足我們企業自身需要為主，提高會員的滿意度，之后再考慮對外提供第三方服務。并且，這不是純粹的按第三方服務標準來做，可能是白天送我的菜，晚上做些其他的?！睆埻F說。

有機農業嫁接“電商模式”

受困于第三方物流實力不濟的企業自然遠不止多利一家。在有機農業領域，這樣的難兄難弟比比皆是，北京正谷亦不幸地成為了其中的一分子。而他們的應對之策更傾向于從提升客戶感受入手。

在張建偉看來，正谷同樣遇到了有機農產品售價較高的影響，因此不得不放棄商超渠道。但單純的自建物流，亦不是正谷的戰略核心，他們希望魚與熊掌能夠兼得，即一方面要建自己的物流體系，另一方面還要在網絡化管理及電子商務平臺做更大的文章，以期在提高消費者購物體驗的同時，爭取軟硬件都能一步到位。

“我們的后臺有一個IT系統，它能支撐我們的整體物流配送?！睆埥▊ソ榻B到。每當有一個客人通過電話或網絡向正谷發出一份訂單的時候，后臺系統就能很快地確定客戶所在的小區地點，同時通過訂單要求，確定第二天的出車路線、抵達時間等關鍵信息。

“這樣我們就能清楚地知道，每天需要派出多少輛車，每輛車要分配到哪個區域，它的行進路線、貨物配載該怎么安排，如此即能建立起一個有效的物流體系。否則的話，我們的車就會跑很多冤枉路?！蹦芨玫靥嵘锪餍剩@讓張建偉感覺正谷的這筆農業外投入，還是很值的。

如今，正谷一邊要在生產端不斷輸出農業技術，幫助合作農戶更好地種植有機食品，提升產品品質，但僅此，則特色不足；而另一邊，他們將更多精力放在了銷售平臺的打造與管理上，品牌形象成為了他們發力的蹺蹺板，從而締造了獨具文化氣質的正谷模式。

“這種模式的優勢就在于能專注于客戶消費感受的提升?！睆埥▊フf，“目前我們擁有著多達90條的銷售電話線路。每天消費者不僅可以通過電話向正谷下訂單，同時還能通過網上的正谷電子商務平臺直接訂菜。而網絡的優勢還能將菜品實時展示給消費者，并隨時更新每天的產品種類?！?/p>

一次，有個客戶說他收到的幾只柴雞中已經有一只死了，要求正谷立即更換。接到此“投訴”的客服電話系統迅速將信息反饋給了配送中心，中心直接調配車輛將新貨物送到了客戶手中，而這前后僅用了不到兩個小時的時間。

“任何客戶體驗都是要靠點滴積累的。想把東西銷售出去，除了產品之外，還要有文化，要有它的展現形式，那就是服務?！睆埥▊フf?！叭绻蠹覍τ谝话阌袡C食品的信任率是40%，而對于正谷的信任度能提高到50%或60%，那么我們就成功了。”

當然，百尺竿頭再進一步是一定要付出代價的。如今正谷這套物流客服體系，是他們遇到銷售無門的困境后，不得不走出去向一些專業物流公司偷學來的。

“如今，我們希望能在不同的行業實現創新?！睆埥▊ケ硎?，無論采用什么方式，只有將菜賣掉了，才能真正給公司帶來業績，才能讓全員振奮?！岸椅覀冎挥凶哌@條路才能生存。如果僅在生產環節投入，很難建立客戶關系。自建物流管理系統，讓我們終于可以有效地掌握產業鏈條的兩端。當然，能做到這點，‘銀子’我們也花了不少?！?/p>

僅2010年為了加強整個系統的運營效率，正谷就購買了一套價值不菲的思科后臺系統，然后聘請香港的電信盈科完成了整個網絡建設工作。如今，在北京、上海、廣州都已實現互聯。無論用戶的電話是從哪里打過來，都會自動轉到上海的呼叫中心，再通過網絡平臺，實時傳遞給各個物流站點。

像正谷這樣，能下決心在做農業的同時，還投入如此多的周邊建設，這在很多人看來，多少有點小題大做。但張建偉不這樣看，“現在整個有機農業市場還處于早期階段，雖然這時候我們的運營投入看似成本都會比較大，但早期你多投入一點，未來就能從別處省回來更多的東西。”

正谷的目標無疑是希望在一個沒有很強勢的優質農產品品牌出現之前，用最少的力量換取最大的品牌形象?！岸斒袌龈偁幦遮吋ち抑?，再想以小搏大去做品牌，顯然就不太可能了?！?張建偉說。

“小毛驢”借力打力 締造都市“開心農場”

發力物流、逐鹿電商，這些手法都是有機農業企業為了“活著”，而不得不施展的硬功夫。但面對消費者，光“硬”是不夠的，還得學會“軟硬兼施”。

因此，我們不得不嘆服很多實踐者為了推動有機農業的發展，而煞費苦心力求創新，甚至好些思路早已突破簡單農業養殖的范疇。

例如在會員制的探索上，多利可依據會員的需求，提前安排好季度甚至年度的種植計劃，從而形成以銷定產的生存方式；一德則讓會員除了能享受常規遞送服務之外，還創新地引入了讓會員（家庭主婦）來農場“度假”的方式，從而實現面對面的銷售；而在北京的正谷則強調會員的購物體驗，讓會員通過網絡、電話等多種渠道，隨時預訂正谷推出的各種應季蔬菜。

當然對比來看，最具個性的應屬小毛驢。它與前幾家有著明顯的不同，會員能“買”得到什么品種的蔬菜，小毛驢并不會給予太多的干預，而是將這部分決定權直接交給了會員。

在小毛驢，每個會員都有機會“得到”一塊屬于自己的土地，想吃什么菜就自己去種點什么，一段時間的辛苦之后，會員真的能親自品嘗到自己種的有機蔬菜。

目前，在小毛驢市民農園，有三種會員模式：第一種，也是最便宜的一種會員，叫自主勞動份額，農莊提供30平方米土地，還有種子、有機肥、水、農具，以及技術指導，但所有勞動由租戶自己承擔，費用是每年1500元。

第二種，被稱為托管勞動份額，農莊同樣會提供30平方米土地、種子、肥料、技術指導等，年費3000元。澆水、施肥、鋤草等日常管理服務由農莊負責，而會員要參加一定的勞動，所有產出歸會員所有；第三種，是最高級會員的家庭有機菜園。其可擁有60平方米土地，農場代為播種、管理，租戶有權不定期來參觀指導，有了收成隨時可以拿走。這種會員的年費最貴，每年12000元。

而通過這幾種會員模式，小毛驢的發展就可直接借消費者之力實現，甚至除了初始成本之外，他們幾乎不用再做更多的前期投入。

當然，這種模式并非小毛驢的絕對原創，在國際上其被稱作社區支持農業(CSA， Community Supported Agriculture)，20世紀70年代起源于瑞士，并在日本得到最初的發展。當時的消費者為了尋找安全的食物，與那些希望建立穩定客源的農民攜手合作，建立經濟合作關系。

而當下，在中國有機農業產業鏈條不完善的現狀中，這樣的發展模式，是能讓小毛驢及其他CSA農場與鏈條上的其他利益體不發生沖突的最好方式。

作為北京CSA模式的領跑者，小毛驢市民農園的負責人石嫣說也會遇到很多問題，例如有的消費者不認可有機豬肉的肥肉比例相對較高，會向他們投訴。事實上，小毛驢在推動有機消費的同時，更強調的是參與，石嫣認為如果有人不認同他們的理念，小毛驢可以不為他們服務。

從2009年小毛驢市民農園正式營業以來，勞動份額供不應求，2010年其勞動份額更是從年初起就已滿員。對于很多城市白領而言，他們愿意而且能夠支付足夠高的價格來購買綠色、有機食品，甚至直接參與種植，他們昵稱小毛驢為“開心農場”。而小毛驢也藉此美譽，贏得了更有潛力的成長空間。

據統計，從2009年首度經營中，小毛驢農場賺取的純利潤為20萬元，2010年此數值上升300%，達到了60萬元的毛利潤，當然不包括其300萬元的基礎設施投入。

當然，面對一座幾百萬，甚至上千萬人口的城市，小毛驢的模式對解決蔬菜供應只是杯水車薪，不可能成為產業常態。雖然它的優勢也很明顯，那就是將農業與優秀的客戶感受相結合。

“我覺得小毛驢的這種模式，更是在真正意義上維護了生態的多樣性，以及人的多樣性。”石嫣說，小毛驢最大限度地滿足了人的個性需求，這是其“農消對接”方式的成功核心。

有機未來 戰略聯盟或為出路

任何產業的高速發展，最終還是要看資本的實力。面對前景廣闊的有機農業，資本大鱷間的競逐向來是不甘人后的。

從中糧斥巨資投入的“從田園到餐桌”模式，到萬達在北京延慶豪擲4.9億的有機農業園，以及匯源旗下的數萬畝有機試驗田等，都是大資本運作下產生的“大農業”案例。

但對于為數眾多的中小型有機農場，循資本之路不一定都會一帆風順，而謀求業內合作與聯盟或許是個不錯的出路。

“對多利來說，中糧絕對是農業老大，我非常希望能和他們做一些深層次的合作，但具體怎么合作現在還沒有思考清楚?！睆埻F說，多利在很早以前就考慮過引入資本運作，期間他的很多中歐商學院同學，及一些慕名而來的私募基金都和他交流過入股多利的想法，但在張同貴內心中，尋找到更有戰略合作前景的資本方更為重要。

張同貴認為，像中糧這樣的大企業品牌有優勢，同時也有大量的基地和管理體系，如果今后他們能夠達成合作，那么中糧的基地及管控方式，再加上多利的管理技術，一定能產生“1+1>2”的社會效益。

當然，這樣的合作并不代表中小型有機農業企業會以被收購為目標。正谷的張建偉就表示，正谷也會考慮和中糧等大型有機農業巨頭等進行廣泛合作，但并不會因為對方名字叫得更響，就放棄自己的發展。

“我們是不可能選擇被收購這條路的。大企業有他們的方式和方法，具備很多在行業中的優勢。但對我們來說、對這個產業來說，畢竟各自所針對的市場還會有一定的區別，大企業的優勢必然會落在大眾的貿易，所以互補合作更有空間?！睆埥▊フf，正谷更希望從合作中向大企業學習規模化運營，學習他們的資本運作，學習他們的人才管理。

誠然，每個產業在發展過程中，必然會經歷一段各自為政的歷程。而中國由于地域、土壤及大眾普遍需求的影響，有機農業短期內很難形成規模化成長，所以未來一段時間內，在各地有機農業的諸侯并起之時，聯盟就成為了產業鏈共同繁榮的核心動力。