一只“巨象”的幕后推手

亞馬遜發(fā)布的財年數(shù)據(jù)讓亞馬遜中國的掌門人王漢華既欣喜又焦慮。欣喜的是看到亞馬遜這只巨象正在不斷壯大，焦慮的是如何讓這只巨象在中國起舞。

7月27日，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報，當季營收增長51%至99.1億美元，凈利潤為1.91億美元。隨即，亞馬遜盤后股價大漲6.29%達227.65美元，市值突破1000億美元。在同一個月份，亞馬遜在中國宣布正式開放第三方賣家平臺，并同時推出“我要開店”和“卓越亞馬遜物流服務”。

自收購卓越以來，亞馬遜在中國的發(fā)展一直不溫不火。但是，能夠在中國電子商務血脈噴張的今天，讓卓越亞馬遜產品品類從6萬種遞增到現(xiàn)在的260萬種，王漢華充分展示了他“指揮家”的天分。

在王漢華看來，開放第三方平臺是亞馬遜在中國邁出的重要一步。盡管比起競爭對手當當、京東商城，亞馬遜在中國的第三方平臺開放得晚了一些，但是憑借其強大的技術和物流優(yōu)勢，這個第三方平臺的開放巧妙地建立了它與商家乃至消費者三方互利的“連環(huán)”。

“三方利益共贏的腳下是帶著輪子的，憑借我們‘大而全’的平臺加上及時到位的物流，亞馬遜將在中國創(chuàng)造快速流通的奇跡。”王漢華還為上述“連環(huán)”的模式起了一個很好聽的名字——“飛輪效應”。

當亞馬遜憑借云計算、Kindle創(chuàng)造出千億市值的時候，國人對亞馬遜的認識似乎還停留在“電子商務”階段。王漢華的顧慮在于如何去改變這一現(xiàn)狀。

“如果在跳一支慢舞的時候搶了節(jié)奏，你一定會踩亂步點。”王漢華一語道破亞馬遜在中國發(fā)展的玄機。如今，想要做到和亞馬遜在歐美業(yè)務的同步，王漢華最大的挑戰(zhàn)在于——既要掌控好亞馬遜在中國發(fā)展的節(jié)奏，又要在適當?shù)臅r候掀起這首曲目的高潮。

出色的協(xié)調技藝“和事佬”的小建議與大智慧

“亞馬遜在中國既要繼承總部精神，又要做好本土化。”這是王漢華上任之初，總部為其訂立的“軍令狀”。其實，這是一個矛盾的任務，在考驗決策者執(zhí)行力的同時，也在考驗其協(xié)調能力。

一邊是亞馬遜總部提出對卓越“再造”，一邊是卓越原管理層的抱怨。“每次開會都像是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭的焦點在于亞馬遜對卓越的變革。”王漢華表示，其實大家都希望亞馬遜好，只是在觀點上出現(xiàn)了偏差，總部的意思是把亞馬遜電子商務“大而全”的一面通過卓越展示出來，而卓越是以“小而精”起家的，所以他們更認同“小而精”的模式。

王漢華時刻都繃緊著神經(jīng)，他清楚如果處理不好這個矛盾，可能會讓亞馬遜在中國的發(fā)展遭遇更大的阻力。“那段時間，每天我都在做兩件事情：一件事是向總部反映中國市場的情況，以及勸諫總部‘大而全’的推進需要一個過程，希望能給我足夠的時間；另一件事就是和下屬單獨溝通，讓他們覺得嘗試‘大而全’的模式未必是壞事。”

雖然王漢華在接手卓越亞馬遜之前并沒有從事互聯(lián)網(wǎng)工作的經(jīng)驗，但他是個不折不扣的電子商務擁躉。早年他和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人士一樣學習并熟悉了著名的《長尾理論》，“‘長尾理論’的核心是顛覆帕累托二八定律：其作者Chris Anderson認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據(jù)的市場份額就可以和那些熱賣品所占據(jù)的市場份額匹敵甚至更大。”

王漢華認為這個觀點非常適合勸導管理層放棄“小而精”的想法。“我告訴他們，卓越之前踐行的少品種、大批量模式，是無法發(fā)掘‘長尾’價值的。‘長尾理論’告訴我們增加品種和規(guī)模帶來的一定是1+1>2的效應。”在王漢華的努力下，起初堅守“小而精”理論的高層們開始動搖了——嘗試一下似乎也未嘗不可？

不過，美國總部希望看到卓越亞馬遜對亞馬遜的復制是一蹴而就的。“那個時候自己就像個‘和事佬’，因為你要權衡管理層和總部的意見，偏激地支持任何一方都會對卓越亞馬遜不利。”因此，他主動建議每周和總部進行一次例會，會上他向總部匯報中國的國情和消費者心理，希望總部能給充足的時間讓他實踐。

“當時，一個月就要往返西雅圖三次，有時候見面溝通更為重要。”這是王漢華的經(jīng)驗。

王漢華最終為卓越亞馬遜爭取到了“過渡”的時間，從最初試水數(shù)碼產品，卓越與亞馬遜經(jīng)歷了兩年多的磨合，這項業(yè)務終于做到了和此前卓越在圖書音像領域相同的成績。2007年，卓越亞馬遜全面進入了“百貨化”發(fā)展，此時已經(jīng)將亞馬遜的風格徹底帶到了中國。

“亞馬遜是一個值得讓人們尊敬的公司，能夠將它的文化傳遞到中國的企業(yè)是一種榮幸。”王漢華表示，亞馬遜在中國的發(fā)展雖然比它在總部和歐洲國家慢，但它確實經(jīng)歷了一個非常成功的融合過程。

今天，你在卓越亞馬遜的辦公室會看到這樣的情景：用英語作為日常溝通用語，每周和亞馬遜美國總部電話會議溝通，定期組織管理層去西雅圖……在王漢華的帶領下，亞馬遜的這支中國團隊逐漸彰顯出一種“亞馬遜范兒”。

善于掌控節(jié)奏從“百貨”進店到商鋪入駐

“愿意花80元買書的人，會不會愿意花1000多元買部手機？”從摩托羅拉到卓越亞馬遜，王漢華最大的角色變化就是從產品生產商變成了產品零售商，“生產商一定很清楚地知道需要什么樣的零售商，但是零售商不一定能揣摩到生產商的意圖。我會站在生產商的角度思考一個零售商應該做什么、怎么做。”

初到卓越亞馬遜的王漢華，早已深諳電子商務的特殊性，當時的電子商務都是從“小而精”的業(yè)務開始發(fā)展起來的，以卓越為例，在被亞馬遜收購前它只做圖書、音像制品。而亞馬遜作為電子商務的領軍者，其產品種類之多早已超越了全球最大的零售商沃爾瑪。

在王漢華看來，出現(xiàn)這樣的差別原因很簡單，很多電子商務企業(yè)因為受控于資金壓力，所以存在貨架、空間等物理因素限制，他們沒有實力繼續(xù)擴大銷售的產品線。另外，就是產品的標準化問題。消費者能夠放心從網(wǎng)上購物的理由就是這些產品不容易出現(xiàn)問題，在哪里買都是一樣的。比如說圖書、音像產品。

“很多消費者都是在‘非典’時期選擇了電子商務作為購買方式，而這也正是中國電子商務發(fā)展的拐點。”王漢華認為，對于有足夠資金實力的亞馬遜來說，“大而全”的模式未嘗不可，或許這是亞馬遜在中國發(fā)展的一個最好契機。為驗證這個想法，王漢華開始將一些數(shù)碼產品擴充到卓越亞馬遜的銷售線上，取得成效后，他馬上向總部匯報正式擴充卓越亞馬遜的銷售產品線。

經(jīng)歷了兩年多的磨合，卓越亞馬遜‘大而全’的產品結構持續(xù)推進，但是王漢華并沒有放松警惕。“如果踩不好點，可能會功虧一簣。”王漢華還在等待，等待一個能夠繼續(xù)擴充卓越亞馬遜“大而全”規(guī)模的機會。

直到2007年，王漢華有了一個更大膽的設想——把百貨商店“搬”進來。“卓越亞馬遜給消費者提供優(yōu)質產品和服務的同時，也將這個品牌深深烙在消費者心中，這個時候可以通過品牌效應繼續(xù)擴大產品線。”于是，卓越亞馬遜一鼓作氣引進服裝、化妝、鐘表、首飾等十多類產品。

“剛剛接手卓越亞馬遜，產品種類只有6萬多種，我們不斷摸索和拓展銷售的產品線，并收到了奇效。事實證明，在網(wǎng)上花錢買圖書的人同樣會在網(wǎng)上花錢買手機，還會買更多的東西。”

如今，卓越亞馬遜的產品種類已經(jīng)達到260萬種，這個龐大的體量遠遠超越了零售巨頭沃爾瑪?shù)漠a品種類。現(xiàn)在看來，百貨化發(fā)展已經(jīng)成為越來越多電子商務企業(yè)“殊途同歸”的選擇。

如果說百貨化發(fā)展是卓越亞馬遜踩準的一個重要步點，那么第三方平臺的開放，將是其華麗的轉身。

7月初，卓越亞馬遜宣布正式開放第三方賣家平臺，推出“我要開店”的服務，自此符合條件的賣家可以免費申請進入該平臺，并將直接面向消費者。盡管此前淘寶商城、京東、當當已經(jīng)相繼開放了平臺，“平臺開放”對于中國的電子商務企業(yè)來說早已不是什么新鮮事，但是王漢華認為卓越亞馬遜平臺開放的時機剛剛好，“卓越亞馬遜在最適當?shù)臅r候做了最恰當?shù)氖隆！?/p>

其實，亞馬遜本就是平臺開放的鼻祖，早在2007年就已經(jīng)實現(xiàn)了平臺開放，當平臺開放給亞馬遜帶來豐盈的收入時，總部開始將目光投向中國。但是，彼時的王漢華卻認為這不是最好的機會。

“卓越亞馬遜正式推出商家服務的時間取決于我們的系統(tǒng)完善速度，卓越亞馬遜必須為商家提供滿意的售后體驗。”王漢華認為，現(xiàn)在時機剛剛好。

懂得用心聆聽讓管理層變身客服專員

“一首動聽的樂曲，是要用心去聆聽的。”如果把亞馬遜在中國的發(fā)展軌跡編排成一段曲譜，那么作為“指揮家”的王漢華一定是在用心聆聽每個旋律。

卓越亞馬遜客服對于消費者的建議和投訴會第一時間傳遞到王漢華，因為在卓越亞馬遜，高層們每周都有一次特別的培訓——聆聽消費者的聲音，這是王漢華獨具匠心的設想。“卓越亞馬遜的高層每周都會抽出一些時間做客服工作，我們必須到一線傾聽消費者的聲音，這樣才不至于讓我們閉門造車。”王漢華建立的這項制度，讓卓越亞馬遜能夠更準確地把握消費者需求。不僅如此，客服人員每周要把重要的建議和投訴整理好發(fā)給卓越亞馬遜的每個高層。

“最近，我們接到了消費者一個很有意思的建議，許多圖書都出過新的版本，但是消費者很難分清楚哪個是最新版的。不只是圖書，軟件也有類似的情況。”針對這些建議，王漢華向技術部建議，對圖書和軟件這類產品是否能多加一些注解。

“可能這只是一個很小的問題，但是我們不能讓消費者對我們的體驗感到失望。”王漢華表示，當初來到卓越亞馬遜就是因為認同亞馬遜客戶體驗至上的價值觀。

在王漢華推出“我要開店”服務的同時，也推出了另一項服務——“卓越亞馬遜物流”。王漢華表示，“開放平臺之前我們聆聽了商家的聲音，他們面臨的一個共同問題就是物流。”于是，王漢華把解決物流問題放在開放第三方平臺之前。

“亞馬遜的最大優(yōu)勢就是物流，為什么不借此機會擴大卓越亞馬遜物流的發(fā)展。這樣既能幫助進入亞馬遜平臺的商家做物流，又能為亞馬遜在中國的發(fā)展提供保障。”當王漢華布局好卓越亞馬遜物流后，第三方平臺開放也就順應而生了。

“沒有了后顧之憂的商家已經(jīng)紛紛入駐卓越亞馬遜，我們和商家以及消費者達成了一個三方共贏的約定，大體量的品類能夠吸引更多消費者購買，讓三方抱成團并快速受益。”這也正是王漢華所說的“飛輪效應”，“‘飛輪效應’的本質是讓我們更好地傾聽來自消費者、商家的聲音，讓這個輪子能更好、更快地轉起來。”

“或許我們的成績還可以更好一些。”過去幾年，卓越亞馬遜的銷售業(yè)績呈100%增長，不過王漢華依然很淡定，“未來，亞馬遜的云計算、Kindle也都會相繼落地中國，只是目前還沒到最好的時機。對于亞馬遜來說，中國這個新興市場將成為下一個增長點，我會繼續(xù)踩準亞馬遜在中國的發(fā)展步點。”

對話王漢華

激情源于「每天都不做重復的事」

數(shù)字商業(yè)時代：從摩托羅拉到卓越亞馬遜，這是一次跨領域的角色變化，你怎么看待這次的職業(yè)轉型？

王漢華：最初我很奇怪貝索斯為什么會找到我，因為我對互聯(lián)網(wǎng)并不熟悉，但是他告訴我，他們不需要有人教亞馬遜怎么做互聯(lián)網(wǎng)。關鍵是要找我做管理，組建團隊。

我是在80年代上大學的，那個時候有一本非常火的書叫《大趨勢》。書里講到的很多東西都在我心中激起波瀾。所謂趨勢就是社會的潮流，是不可以逆轉的。當時我看到的就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展正在成為一個大趨勢，電子商務是基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的又一趨勢。盡管這些行業(yè)在當時還非常幼稚，不成熟，但是我已經(jīng)認定了將來它們將成為新興行業(yè)。這一點對我的選擇非常重要。

數(shù)字商業(yè)時代：亞馬遜收購卓越時，中國的電商之戰(zhàn)正愈演愈烈，而亞馬遜總部也對你寄予“復制亞馬遜”的厚望。在種種壓力面前，你如何持續(xù)保持工作的激情？

王漢華：因為每天都在做不重復的事情，從亞馬遜收購卓越的那一刻開始，我就處于興奮狀態(tài)。亞馬遜在美國是成功的，如何讓它在中國也成功，需要我們這個團隊去探索，去解決各種各樣的問題。我們接受的是一個挑戰(zhàn)——克服——再挑戰(zhàn)——再克服的循環(huán)，未來，還有云計算、Kindle落地中國的挑戰(zhàn)，我只會越來越興奮。

數(shù)字商業(yè)時代：從卓越亞馬遜過去六年多的發(fā)展節(jié)點來看，每次飛躍式的進步都與你頗具冒險的舉措有關，你是一個喜歡冒險的人么？

王漢華：在我離開摩托羅拉的時候，正是摩托羅拉如日中天的時候，但我還是想要實現(xiàn)我的夢想，從這一點應該能說明我有點冒險。不過，我的冒險絕不等于盲目。其實，在卓越亞馬遜的每次決策都傾注了我和團隊的支持，我們只是用一些方式去了解市場的需求，然后盡全力去滿足。

數(shù)字商業(yè)時代：在你看來，一個好的領導應該具備怎樣的素質和條件？

王漢華：我認為一個好的領導要做好幾項工作。首先是關注你的用戶，用戶體驗至上；其次是關注你的團隊，要知道怎么招人，怎么培訓人，怎么解雇人。

以招人為例，我不會太重視他過去做過什么，我只看重他的能力。卓越亞馬遜現(xiàn)在負責百貨的高層以前是做技術出身的，而且是通訊領域的技術，現(xiàn)在他主要負責化妝品、母嬰等百貨品類的產品，這與他之前的經(jīng)歷沒有什么關系，我賞識的就是他的能力。這樣的例子在卓越亞馬遜很多，再比如，我們負責服裝、首飾、鐘表的人，過去是做圖書的。只要是有能力的人，他就可以在亞馬遜做任何事。

記者手記

「也許我們可以做得更好」

你不會看到王漢華的領導架子，但是他卻贏得了所有員工對他的尊重。

王漢華總裁辦公室的大門永遠是敞開的，任何一位員工只要有需要都可以從容地走進來，并用“漢華”這個名字直接稱呼眼前這位老板。“我喜歡遇到問題就馬上解決，開通和員工交流的通道很關鍵，我喜歡聽他們反映問題，只有這樣我才能更好地把握亞馬遜在中國的本土化進程。”

盡管中國市場還未能給亞馬遜的千億市值做太多貢獻，但是亞馬遜從來都沒有忽視這個新興市場的潛力，而王漢華也從來都沒有打消“跑贏中國市場”的信心。對于一個用6年時間將產品種類從6萬種發(fā)展到260萬種，銷售額每年增加100%的電商企業(yè)來說，這樣的成績無疑是令人興奮的。但是，王漢華卻可以淡定地說：“也許我們可以做得更好。”

“如果我們的物流體系再早一年完成，或許我們的開放平臺就可以在一年前就正式推出了。”王漢華并不是一個安于現(xiàn)狀的總裁，對于未來，他有著更多的期待，當記者問及云計算、Kindle在中國的進展時，王漢華表現(xiàn)得很興奮：“我也很迫切地希望與亞馬遜的全球業(yè)務接軌，但是中國的情況有特殊性，我們還需要時間來驗證，但是我敢保證它們在中國一定會發(fā)揮得更出色。”