對農行產品經理隊伍建設的思考

【摘要】農業銀行的金融產品一直存在研發、管理與營銷的脫節問題，組建一支適宜的產品經理隊伍成為首要選擇。對于產品經理這一全新的崗位、工作模式如何理解，如何定義，如何組建農業銀行產品經理隊伍，調動并發揮他們在產品經營管理中的主力作用為農行的人力資源管理提出了新的要求。文章結合農行現有的管理構架提出區分工作內容、職權范圍及管理功能組建不同需求，不同級別的產品經理隊伍。并在人員選拔、員工培養和薪酬管理等方面提出了相應的設想建議。

【關鍵詞】產品經理 人才建設

農業銀行引入產品經理的管理模式，是農業銀行實現“3510“工作目標，走出產品研發的“象牙塔”，使產品的研制開發有的放矢，快速地滿足客戶的需求，向現代化商業銀行邁進的舉措之一。

在新經濟時代，產品經理的作用日益突顯，它不等同于我們通常理解的客戶經理（銷售經理）的范疇，它涉及到整個產品的前期、中期、后期直至終了的全過程管理，影響到企業經營的成敗方向。例如我們正在經歷的全球金融危機，常用的解說是由美國次貸危機引發的，但涉及真正的原因，其中之一就是金融產品后期管理的維護、改進、調查、服務沒有跟上，被過度的利潤沖昏所導致。從某種意義上也可以說是產品經理的管理沒有到位。農業銀行才能建立起真正符合自身發展需要的產品經理隊伍，這也是農業銀行經營管理中迫切需要明確的問題。

一、產品經理

產品經理(Product Manager)是1927年，最先由美國P＆G(寶潔)公司應產品研發的需要培育出現，我國是從2003年開始引入產品經理概念。目前產品管理(Product Management)制度逐漸在越來越多的行業得到應用和推廣，并且取得了廣泛的成功。

由于金融行業引入產品經理概念時間較短，各商業銀行產品經理的定義各不相同，歸納為負責銀行產品創新設計、營銷、管理和實施全過程的人員，通過不斷的更新和改進產品達到市場需要，產品盈利，銀行受益的目的。從定義上可以看出產品經理在商業銀行的經營管理中起著重要的作用，它不僅是產品的研制人，更是培育、推廣、應用和維護的負責人，是伴隨產品從誕生到終結一生的人員。商業銀行的產品經理既區別于一般的客戶經理、企業管理人員，又不等同于普通的產品研發人員，他應該是這些人員的綜合體，負責組織、協調銀行所有相關職能實施圍繞產品管理的相關決策商業銀行產品經理是商業銀行經營方向、經營理念的倡導者、實踐者和執行者。

二、商業銀行產品經理的職責

產品經理全面負責所轄產品的整個生命周期發展。產品經理的職責不等同于原先的產品研發人員，產品研發只是它眾多職責中一項；也不等同于一般的產品營銷人員，營銷只是產品全部生命周期的一個階段，這些理解的片面化，忽視了產品經理的職能化。產品經理的職責更加注重對產品的經營管理，注重依據需求設計產品，依據需用求調節產品，它是產品全過程的管理者。這就要求產品經理具備更多的職能，擔負更多的職責，這些職責貫穿整個產品生命周期。事實上產品經理的職責在于使商業銀行的不同部分圍繞產品融合成一個戰略上的整體。產品經理要保證產品從環境分析、產品策劃、產品設計、產品開發到產品營銷、推廣、維護，改進和產品市場效果評價、稽核的全方位、全過程的管理工作在銀行內部順利推進，實現銀行的整體營銷組合戰略，以使銀行能夠推出適應市場需要的、可盈利的金融產品，從而更好地鞏固現有客戶關系，建立新的客戶關系并實現利潤的最大化。

三、如何構建農業銀行產品經理隊伍

要實現農業銀行提出的“3510”戰略目標，產品創新至關重要。農業銀行的金融產品一直存在研發、管理與營銷的脫節問題，打造一支適宜的產品經理隊伍是解決這一問題的良策。

（一）組織模式

目前，農行有32個一級分行，5個直屬分行，307個二級分行，3506個縣（市）支行，共有20142個境內營業機構，如此龐大的機構網絡，業務群體，產品經理隊伍的建設將涉及農業銀行各級機構管理的諸多方面。對于農行建立產品經理隊伍認為主要有以下兩種方式：

第一種方式，可依據農行現有的產品管理狀況來設置產品經理。農行現有的產品主要分為總行負責的全行性金融產品、各分支機構（一級分行、二級分行）負責的局域性金融產品（由于縣（市）支行多為經營行，涉及金融產品研發、創新較少，暫且不以考慮）。據此可區分工作內容、職權范圍及管理功能組建不同需求，不同級別的產品經理隊伍。

第二種方式，也可統一規劃，統一設計，形成一條垂直管理的產品經理隊伍，由總行統一管理，各分支機構可設對口管理部門或崗位，承擔產品經理在產品不同管理階段相應的職能。這樣，可以充分利用現有人力資源，實現產品信息資源的共鑒、共享，然而，這樣管理也有諸多的不利，如，管理鏈條過長，信息反饋滯后；分支機構的產品經理僅為產品經理部分職能的承擔者，或等同于客戶經理、營銷人員、信貸經理、風險經理等，并不是完整意義上的產品經理，容易形成產品經理職能的虛設。

由于第一種方式結合了農行的經營結構和管理模式，可操作性較強，在此，建議以第一種方式建設農行產品經理隊伍。可按對產品服務的管轄權將產品經理分為總行級產品經理、一級分行級產品經理、二級分行級產品經理；同時可按服務內容將產品經理細劃為城市業務產品經理和農村業務產品經理，還可以結合農行現在服務“三農”的金融工作要求細分出“三農”業務產品經理等，這些都可結合業務及市場的變化做出更加細致的調整。

（二）人員配置及要求

正如對產品經理定義的分析，對產品經理的要求是高素質、高能力的綜合。產品經理不僅要懂經營會管理，還要有較強的溝通能力、組織能力、營銷策劃能力和語言文字表達能力，對銀行內部工作要有較高的熟知度，要有一定的財務知識和商業頭腦，對市場有敏銳的觀察力和判斷力。對于產品經理隊伍的建設，這些要求是必備的，然而，鑒于農業銀行管理模式和市場細分的服務需要，如果將產品經理全部按此標準進行構建，那么必將形成符合條件的產品經理人員難以選拔，產品經理隊伍無法組建。原因之一，這是綜合國內外各家商業銀行對完全意義上的產品經理工作內容的全面概括，綜合了各商業銀行對專業化產品經理的工作要求，不是某一銀行對產品經理的具體要求；原因之二根據農業銀行目前人才隊伍現狀（見表1）、服務對象、市場劃分和發展方向來看，產品經理是需要分層次劃分工作范圍和工作內容的。農行人員學歷結構、組織體系均呈金字塔形分布，產品經理隊伍建設也應順應此形狀進行構建，否則產品經理的工作是無法與農行20142個境內營業機構的服務相協調的，這種完全意義上的產品經理也無法適應農行這種全國性網絡金融工作要求。

根據前項產品經理職能分析及隊伍模式的選擇，對不同層次產品經理提出不同的工作要求。首先，對于總行級產品經理，工作的內容包括產品從研發到退出的全部過程，他們所負責的產品是具有全行普遍性、適用性較強的產品，他的工作要求不僅是研發、營銷、維護、評價等基本工作職責，還具有較高的專業知識、管理協調能力和綜合能力，要具有全局性的工作意識和工作頭腦。其次，一級分行級產品經理工作的重點是在對本轄區產品的研發、營銷、推廣和維護服務上，開發出適應本轄區金融產品。如針對城市服務對象開發、營銷相應的城市金融產品，針對“三農”服務對象開發適應的服務“三農”的金融產品，從而豐富農行金融產品品種，實現產品的多元化，增強產品的實用性和服務的靈活性。對于一級分行級產品經理的工作要求重點是對產品的管理，以扎實的工作基礎，制訂產品戰略規劃，加強產品組合，組織協調團隊共同服務于產品的開發、設計、運營，突出的是調查、分析、研發、推廣和管理的工作職能。第三，二級分行級產品經理工作的側重點應放在產品推廣、產品經營、產品跟蹤/診斷分析、產品優化、需求測試、功能改進方案建議、新的演示設計等，同時研發適合本轄區的金融產品。二級分行產品經理的工作包括制定營銷立案、組織營銷活動、定期統計分析等，突出對他們較高的工作熟知度、營銷能力、語言文字表達能力、組織管理能力的工作要求。

（三）人員選擇

針對產品經理工作的特殊性和重要性，如何組建一支農業銀行產品經理隊伍，認為應該從以下幾方面著手。

產品經理是企業守門員、品牌塑造者。所以對于產品經理的人員選擇上要重點在高學歷、多經歷、有管理經驗，營銷經歷，市場敏感性強、溝通協調能力較強的人員中進行選擇。首先可以從對農業銀行較為熟悉的內部人員中選拔。這是最直接，最便利，同時又是最經濟的選擇辦法。

對于總行級產品經理可以從現有的產品研發人員中選拔，也可以從其他高級管理人員中進行選拔，但前題一定是熟悉金融業務，多經歷，有市場眼光的人員。對于一級分行產品經理可以從高學歷、有營銷經歷，懂資產業務，有市場眼光，溝通能力強的人員中選拔，也可以從現有的管理人員，或高知人員中進行選拔。對于二級分行產品經理則側重從現有的資產業務管理人員及客戶經理隊伍中的優秀人員中選拔。以上選拔范圍可以根據產品管理的需要進行調整，但前提是經歷、能力、知識的綜合性。

在挖掘農業銀行內部人力資源的同時，可從其他行業、企業直接引進成熟的產品經理，縮短本行的人才培養期，特別是對總行級、一級分行級產品經理隊伍建設，這種“外援”方式更有利于促進農行產品經理隊伍的快速成長。但這種外援方式也存在不足，主要是其他行業、企業的產品經理可能對本行業務、工作流程、人員不了解會有一段不適期；人才引入成本可能過大。

（四）薪酬設計

產品經理的薪酬應該與他所對應的責、權、利緊密結合，體現擔多大的責任，做多大的貢獻，取多少報酬的分配原則。由于農行的產品經理隊伍剛籌建，目前的產品經理工作不能等同于完全意義上的產品經理工作，因此應以分步實施的方式逐步建立產品經理薪酬體系。對于目前產品經理的薪酬可與參照客戶經理、風險經理、管理人員等的薪酬，綜合現有的崗位責任進行設計。對于日后完全意義上的產品經理則要根據不同級別，不同工作范圍的產品經理工作，體現出分配的差異性。

由于每一項產品管理全過程不可能全部由一人去完成，它通常是由一個團隊協作完成，這樣在薪酬分配過程中就存在產品管理的不同階段，不同崗位，不同時期的差異性。對于這種情況可以按產品、按團隊綜合其業績進行分配，但是這種分配方式過于粗略，個體差別較難體現，作為輔助的分配方式較好。

由于產品經理工作的特殊性和重要性，對于產品經理的績效考核一定要要周密計量，實現績效考核的最優化，使責、權、利匹配。

（五）人才培養

建設一支高效的產品經理隊伍在選擇人員的同時就要加強培訓，做好現在和將來的人員規劃，確保產品研發、經營與管理的連續性。

1.產品經理的工作事關企業經營的好壞，對產品經理的培養應首先從道德品質、思想修養開始，這樣才能將經營中的用人風險降到最低。

2.產品經理的綜合能力要求高，可以通過多崗位鍛煉達到目的。如對客戶經理中選拔的產品經理可以放到相應的管理崗位、財務崗位進行鍛煉提高；對于知識型的產品經理可以調整到營銷崗位等操作性較強的崗位進行學習；對于管理型的產品經理可以加大對他的業務培訓等，從而提升產品經理的綜合素質。

3.直接送出去參加學習培訓是提高產品經理綜合水平的較為快捷、便利的方法。這一方法投入較大，但效果顯著，省時，能幫助產品經理更直觀的了解和認識本崗位，找準定位。

4.通過輪崗交流、委以重任等高壓方式進行實戰培訓也是產品經理隊伍成長優先選擇的培養方式。這種方式的可操作性、針對性更強，更具有實用價值，對產品經理的鍛煉也更全面。

對于產品經理培養是多途徑的，由淺入深、由簡至難是必要的過程，最主要是符合本行業、本單位需要。可以通過“本土化”增加實用性，也可以通過“借鑒法”、“加壓法”增加其可鑒性，從而打造一支符合農業銀行需要的產品經理隊伍。

注釋：文章所有引用數據均來源《中國城鄉金融報》2009年4月29日B1—B4版《中國農業銀行股份有限公司2008年年度報告》

作者簡介：周靜（1974-），女，甘肅人，經濟師，農行石河子兵團分行人力資源部副總經理，研究方向:人力資源管理。