論電信企業(yè)財務集中管理的有效性與策略分析

【摘要】隨著我國經濟的快速發(fā)展、通訊市場競爭的日益加劇，對通訊營運企業(yè)的內部運營與管理等提出了更高的要求。對此，通訊營運企業(yè)都不同程度地采取了財務集中控制的措施，以加強財務管理與控制，提升財務監(jiān)控能力，防范財務風險。

【關鍵詞】電信 財務集中管理 分析

當前社會，伴隨著市場經濟的快速發(fā)展以及股份制的日益成熟，財務集中控制已經慢慢變成了公司管理的一個發(fā)展方向。目前已有近80％的世界500強公司采用了財務集中控制模式，對此，國內的大型集團公司也紛紛效仿。例如，2009年，郵政儲蓄銀行在二級分行和城市分行實現(xiàn)財務集中后，繼續(xù)探索創(chuàng)新，成為業(yè)內首個將財務集中到一級分行和直屬分行，達到了總行和一級分行(直屬)對下屬單位財務集中控制管理的目標。與此同時，中石油也進行了探索實踐，在不改變省一級公司現(xiàn)有管理架構、職能權限的基礎上，通過設立財務核算中心，統(tǒng)一控制本部及所屬分公司資金賬戶，集中處理分公司范圍業(yè)務的會計核算工作。

但在通訊行業(yè)中，少數(shù)通訊營運企業(yè)仍然存在財務管理觀念落后、控制意識薄弱、管理方法陳舊等種種問題，沒有充分認識到提高單位經濟效益必須加強財務集中控制的巨大作用，沒有清醒看到在社會主義市場經濟條件下企業(yè)之間競爭的實質是企業(yè)成本的較量。這些認識上的種種不足直接體現(xiàn)在財務管理的范圍、目的和手段等方面的偏差，導致營運管理弱化、財務控制隨意、資源浪費客觀，更為嚴重的是部分企業(yè)缺乏必要的協(xié)調溝通機制，在結算時存在手續(xù)不完備，無法及時進行財務集中控制的狀況，給企業(yè)的正常營運帶來一定的影響。

結合財務集中控制的理論，針對通訊營運企業(yè)財務集中控制后存在的不足，筆者認為，財務集中控制必須采取以下幾點措施，才能確保實施有效。

一是資金的管控。為加強資金管理，提高資金的調控能力和使用效益，對于不跨區(qū)的通訊營運企業(yè)可以參考金融機構的管控模式，運用計算機信息網(wǎng)絡，成立內部結算中心，對通訊營運企業(yè)的資金實行統(tǒng)一管控。資金的集中管理，對通訊營運企業(yè)而言利大于弊，一方面縮減了整個集團的銀行賬戶，另一方面消除了財務內部拖欠的問題，增強了融資信貸能力，盤活了資金存量，有效減少了運行成本，有效控制了分公司、子公司的資金運作，方便了企業(yè)從全局上把握資金運作和投融資情況，為優(yōu)化產業(yè)結構、擴大生產規(guī)模、拓寬投資渠道等重大決策提供依據(jù)。

二是會計核算的管控。為提高管理效率和管理質量，通訊營運企業(yè)一般都建成了規(guī)范的信息化網(wǎng)絡，進而形成統(tǒng)一的財務平臺、綜合統(tǒng)計平臺和內部運營綜合分析平臺等信息平臺。如會計核算的ERP平臺，無論是平臺的業(yè)務單元，還是各單元的作用及操作方式，均實現(xiàn)了整個集團的協(xié)調統(tǒng)一。通過財務信息平臺的建設和實施，實現(xiàn)了公司總部和各分公司、子公司之間的數(shù)據(jù)自動傳遞，進一步增強了公司總部財務信息的控制力。

三是財務憑證的管控。為加強企業(yè)管理，堵塞各種漏洞，集團總部必須對各分公司、子公司的財務憑證進行集中管理。通訊營運企業(yè)財務部門應設專職稅費核算人員集中管理全公司的各類財務憑證。尤其在涉及稅費繳納等方面，不允許各單位私自領取發(fā)票，而應由公司統(tǒng)一安排專人負責領取發(fā)票并對各分公司、子公司發(fā)放。同時，位從管理和制度上確保各類財務憑證的安全使用，對各分公司、子公司財務憑證的使用、保管、稅費繳納也應做出明確規(guī)定。

四是財政收支計劃的管控。企業(yè)財務集中控制的重要手段之一就是建立全面財政收支計劃體系。通訊營運企業(yè)實行全面財政收支計劃管理制度，是以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務目標。對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動實施控制，財政收支計劃的主要目的是根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)年度經營目標并組織實施，優(yōu)化企業(yè)各項資源配置，對企業(yè)各項經濟活動進行管理、控制、分析和監(jiān)督，為考核評價企業(yè)經營財務業(yè)績提供有效依據(jù)。財政收支計劃根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，最終通過財務報表的形式反饋出來。

五是費用和稅收的管控。通訊營運企業(yè)為用足用活稅收政策，便于進行涉稅籌劃，應實行費用和稅收集中管理、核算，統(tǒng)一匯總、繳納。在費用和稅收管理方面，集團總部應對票據(jù)的取得、審核、傳遞等方面進行規(guī)范，制定一套全面、系統(tǒng)的管理制度，避免因發(fā)票取得及傳遞環(huán)節(jié)不規(guī)范造成影響。

六是日常用品購置的管控。不跨區(qū)的通訊營運企業(yè)一般會成立日常用品購置部門，專門負責企業(yè)內部單位所需日常用品的購置。這一部門會形成一套完整的購置制度：如日常用品購置實行公開招標、集中采購、分級審批的原則進行，每月根據(jù)各單位需用材料情況開一次招標會。對于應付的錢款，由通訊營運企業(yè)授權的負責人對付款計劃進行審批或進行集體商討，有必要時每月召開專門會議研究，根據(jù)資金情況下達付款計劃。

通訊營運企業(yè)的財務集中控制關鍵在于對營收資金、資金支出的集中管理，同時還應加強對所屬各分公司、子公司的有效激勵、監(jiān)督以及提供優(yōu)質的預算管理、財務分析、決策支持財務支撐服務，同時還應進行集中采購、業(yè)務管理集中等相應的業(yè)務配套改革。

參考文獻

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[2]董振東.通訊營運企業(yè)財務集中控制模式探析[J].合作經濟與科技.2010

[3]張瑞君.財務管理信息化[M].中信出版社.2009.

作者簡介：羅錚（1973-）， 女，四川成都人，助理會計師 ， 鐵通四川分公司，研究方向：財務集中管理。